Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей. Что такое наставничество. Оценка актуальности и эффективности плана адаптации

При составлении пар стоит учитывать так называемый «эффект дедушки »: явление, когда при увеличении разрыва в возрасте между наставником и учеником эффективность наставничества возрастает. Т.е. лучше поставить в пару «бэби-бумера» (человека предпенсионного возраста) и вчерашнего студента, чем заменить любого из них на сотрудника среднего возраста. Причины следующие:

1. Между сотрудниками с такой большой разницей не будет конкуренции.
2. Совсем «зеленому» сотруднику будут подробно объясняться все детали (наставник не будет делать предположений, что ученику уже что-то известно).
3. Молодые неопытные ученики старательно записывают все за наставником, а это значит, что:

• эти записи можно потом использовать для обучения других людей, если правильно их оформить и поместить в базу знаний;
• если наставник потом проверит за учеником записи в базе знаний, это станет возможностью для второго круга обучения;
• такие ученики учатся качественнее, т.к. их участие в процессе более активное;
• они рассматривают эти записи как свой «актив» и потому более склонны повторно возвращаться, перечитывать и использовать эти знания.

И главное условие: окончательное решение об участии в программе всегда принимают сами кандидаты. Участие должно быть добровольным.

В следующей заметке мы поговорим о том, чему нужно обучить участников программы перед тем, как они приступят к совместной работе.

UPD 14.11.2016: Зачем наставнику учиться?

Недостаточно просто свести наставников и учеников. Для того чтобы программа была эффективной, нужно обучить их ряду навыков. Например, Дэвид ДеЛонг в своей заметке делает акцент на том, что наставников необходимо обучить тому, как правильно организовывать встречи со своими учениками:

Эта простая подготовка поможет сэкономить время при встрече с учеником и не перегрузить его лишней информацией (которой в голове у наставника очень много).
Также не лишним будет познакомить наставников с навыками активного слушания, и .

Однако и учеников тоже нужно готовить – в частности, обучать навыкам самооценки и планирования своего обучения (выявлять пробелы в своих знаниях, создавать заранее список вопросов и проблем, с которыми они обратятся к своему наставнику), интервьюирования и «извлечения знаний» (как задавать открытые вопросы, проводить анализ коренных причин и т.п.). Если в вашу программу вовлечены особо опытные пожилые сотрудники, которые вот-вот уйдут на пенсию, возможно, ученикам стоит фиксировать полученные ценные знания в виде заметок в корпоративной базе знаний. Тогда их нужно обучить, как правильно составлять и размещать такие заметки, чтобы они могли быть основой обучения других сотрудников компании.

Если на этапе планирования вы выбрали тип программы «удаленное наставничество», возможно, понадобится дополнительное обучение участников работе с тем программным обеспечением, которое вы планируете использовать для коммуникаций.

Участникам будет удобно, если вы подготовите для них руководство с ответами на основные вопросы и чек-листами для самооценки. Внимательно отслеживайте ход программы и, при необходимости, проводите дополнительное обучение, если видите, что участникам не хватает каких-то навыков для более эффективного взаимодействия. О мониторинге программы подробнее мы поговорим в следующий раз.

UPD 16.11.2016: Мониторинг и оценка программы наставничества

И в заключение хочу познакомить вас с одним успешным кейсом по созданию программы наставничества от Дэвида ДеЛонг (по ссылке – файл pdf).

В кейсе рассмотрена ситуация, сложившаяся в лаборатории химических исследований Boulder R&D Center. Лаборатория теряла критически важные знания с уходом старших сотрудников на пенсию. Ситуация стала угрожающей, когда из-за потери ряда компетенций встал вопрос о возможном срыве ряда важных контрактов.

С помощью консультантов была разработана программа, включавшая 4 этапа:

1. Обучение навыкам наставничества.
2. Реализация ряда проектов, в ходе которых можно применить вновь приобретенные навыки.
3. Ревизия стратегических целей лаборатории, чтобы выявить риски разрывов в специфических знаниях и потенциальных потерь навыков и расставить приоритеты по передаче знаний.
4. Распространение результатов пилотного проекта среди остальных отделов лаборатории.

Около 60 сотрудников лаборатории прошли обучение, в ходе которого:

1. Определили свои роли и ответственность в качестве наставников, учеников и руководителей.
2. Прояснили лучшие способы коммуникации в течение рабочего дня.
3. Разбили выполняемую работу на небольшие управляемые участки и определили, чему учить.
4. Составили измеримый план по передаче навыков.
5. Определили личные стили обучения учеников для организации более эффективного учебного процесса.
6. Определили вопросы, задавая которые можно убедиться, что знания усвоены учениками.

Важные моменты, которые отметила руководитель лаборатории:

• Обязательно необходимо расставлять приоритеты по передаче знаний с учетом стратегических задач организации.
• Для компании, в которую вливается много молодых сотрудников, важно разработать протокол обучения, который позволит им максимально быстро включиться в работу.
• Реализация пилотного проекта привела к тому, что в компании постепенно начала меняться организационная культура. Теперь старшие сотрудники были более настроены на обучение младших коллег. Они пользовались любым удобным случаем, чтобы что-то объяснить и показать – вне формальных программ наставничества, в рамках своей повседневной работы. В свою очередь, молодые сотрудники овладели навыком «поиска экспертов»: они стали без труда находить старших коллег, к которым можно обратиться с тем или иным вопросом.

Дополнительным результатом реализации проекта стало снижение текучести кадров – молодые сотрудники стали реже увольняться из лаборатории, т.к. видели для себя перспективы развития.

NB. Важная тонкость этого кейса: определение критических областей знаний с учетом стратегических целей компании была сделана не до реализации пилотных проектов, а после . Это связано с тем, что было трудно сразу выявить, чему конкретно надо доучивать молодых сотрудников. В ходе реализации одного из проектов, например, выяснилось, что ряд молодых сотрудников в колледже получил слабую подготовку по статистике, и этот разрыв надо закрывать. Классический подход управления знаниями подразумевает, что оценку знаниевых активов нужно делать в первую очередь, а уже на ее основе составлять программы наставничества. Но в жизни не все так просто, как в книгах, и на практике правильно не так, как правильно, а так, как работает. Вывод – не бойтесь отходить от канонов и экспериментировать:-)

Термин «коучинг» был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х годов Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как «наставлять, подготавливать, тренировать», однако имеет более широкое понимание.

Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта остранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека - коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы - это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Наставничество

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников - неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну-две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

• при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
• в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
• в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2-3 человек обучаемых);
• в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

• сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
• повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
• снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
• снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
• предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
• повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
• укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник - это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно будет возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.

Система взаимосвязей

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

• экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);
• отличные коммуникативные навыки - умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
• хорошие административные навыки - умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:

• самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
• умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

Идеальный кандидат

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Выполнение данного условия необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.

Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.

Несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

Некорректные цели и задачи наставничества . Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Организационно-методические ошибки

Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

• неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
• отсутствие у наставников необходимой подготовки;
• неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
• неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник - подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
• неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

• отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
• «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
• «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
• профессиональное выгорание наставника;
• отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
• избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа

• некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
• нерегулярность или полное отсутствие контроля;
• отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

• недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
• навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
• перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
• недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл - ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл - ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого - это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

Обязательно ли обладать сверхспособностями для того, чтобы общаться с духовными наставниками? И действительно ли речь идет только о тех наставниках, которые «выходят на связь» с потомственными шаманами или медиумами?

На самом деле все обстоит гораздо проще. Вы сами может ответить, кто такие наши духовные Наставники и выйти на общение с ними.

Может быть, вы уже общались с духовным миром, просто не догадываетесь об этом?

Из статьи вы узнаете, какие способы связи можно использовать с Духовным Миром.

Итак, вы решили выйти на связь с Духовным Миром. Что для этого нужно?

Известно, что в жизни ничего не делается просто так, для каждого события нужна причина. В общении с духовным миром такой причиной будет ваше внутреннее желание и готовность.

Как подготовиться к встрече с духовными Наставниками?

Поверьте в то, что можете видеть и слышать своих духовных Наставников! Для общения с духовными Наставниками не обязательно быть экстрасенсом или медиумом.

Если занимаетесь медитациями и умеете останавливать бег своих мыслей, — это умение поможет быстрей достичь результата. В каждом из нас уже заложен внутренний потенциал для контакта с Духовным Миром.

Сейчас уже не секрет, что можно натренировать свои экстрасенсорные способности. Просто всему свое время, место и готовность к этому. Поэтому мы все являемся потенциальными каналами для общения с Наставниками, просто забыли об этом…

Попробуйте сначала несколько иначе смотреть на события каждого дня.

Как это бывает часто? Полупроснуться утром, в спешке — завтрак, а может и без него, потом работа, учеба, дела, домашние заботы. Список у каждого свой, но смысл часто один. И даже, если встречается что-то интересное, то просто проходите мимо. Зачем думать об этом, если и так полно забот!

А если иначе? Замечать все, что происходит в вашей жизни каждый день? Быть может, вы уже не раз , но просто игнорировали это.

Кто нам помогает?

Единого мнения, кто является нашими духовными Наставниками, быть не может. Существует множество взглядов по поводу того, кто нам помогает. Каждый сам может

Можно обращаться к своему ангелу-хранителю или к Душе близкого человека. У каждого из нас свои духовные друзья, поступать следует так, как говорит сердце.

Как выйти на связь с Духовным Наставником?

1. Письмо

Автоматическое письмо приходит вам по каналам духовной связи, оно не является продуктом вашего разума, вашего земного мозга.

Автоматическое письмо — один из действенных способов связи с Духовным Миром. Если есть прямое и конкретное желание задать вопросы своим духовным Наставникам, то это как раз то, что нужно.

Для письма стоит настроиться — мысленно позволить себе записать все, что будет приходить, и что будет записывать рука (или руки на клавиатуре).

Со стороны это может показаться как общение с самим собой: спросил — записал. Но именно вы являетесь проводником для ответов из Духовного Мира.

Поэтому – займите удобное положение, мысли и заботы — в сторону, и обратите свое внимание внутрь себя. Последите за своим дыханием, чтобы лучше настроиться на приходящую информацию. И просто начните записывать все, что приходит как знание или в виде своеобразного монолога.

2. Молитва

Не пытайтесь контролировать процесс молитвы, она должна свободно течь, как любой важный разговор. Отдавайтесь своей молитве полностью, принимайте любые чувства и мысли, которые во время нее будут приходить.

Дорин Вёрче «Послания от ангелов»

Как уже говорилось, нет единого мнения насчет разделения духовных существ. Так же и в отношении молитв и религии. Кто-то часто обращается к иконам, посещает храмы и зажигает свечи, а кто-то совершенно далек от религии и не знает ни одного церковного праздника.

Молитвой можно назвать не только написанные тексты, которые зачитываются на служениях. Молитва – это послание из вашего сердца. И не так важен порядок слов, которые будете произносить. Важно то, с какими чувствами и мыслями это будете делать.

Мысленно или вслух произнесите свой вопрос, свою благодарность или пожелание, и поверьте, будете услышаны!

3. Рисунок

«В детском саду идет занятие по рисованию. Воспитательница подходит к девочке, которая увлеченно что-то рисует:

Что это ты рисуешь?

Но ведь никто не знает, как он выглядит!

Вот сейчас и узнают!»

Удивительно, но и рисование может быть способом общения с духовными Наставниками! Особенно успешно с помощью рисования можно создавать образы наших духовных друзей.

Также, по желанию и намерению, мысленно поставьте перед собой цель: изобразить на рисунке своего духовного Наставника или Наставников.

Может захотите ответить на определенный вопрос при помощи рисунка — нарисовать, как развернется какая-то ситуация, и это тоже возможно!

Мысленно попросите поддержки в своем деле, чтобы духовные друзья подсказывали вам и вели руку в нужном направлении. Часто из такого, на первый взгляд, непростого дела, рождаются целые произведения искусства!

4. Сон

Во сне мы становимся ближе к тому универсальному, истинному и вечному Я, которое прячется под покровом ночи.

Карл Густав Юнг

Сон и сновидения — часть жизни каждого человека. Если кто-то не помнит своих сновидений, тогда создается впечатление, будто их нет совсем.

На самом деле, физиология мозга говорит об обратном: мозг видит сны, вот только мы не всегда их помним. И это считается как раз вполне нормальным физиологическим процессом.

Но те, , могут подтвердить, что порой эти «ночные фильмы» бывают очень загадочными и многословными.

А все потому, что сновидения – это зеркало нашего подсознания и тонких душевных процессов. Следовательно — наиболее благоприятная возможность для общения с Духовным Миром.

Большинство людей за всю жизнь хоть раз видели во сне какого-то интересного персонажа, который говорил важные вещи …

Как правило, половина этих важных вещей наутро стирается из памяти … Кто-то, может, , а может, и с теми, кто живет сейчас.

Теперь представьте, что именно так и может происходить общение с тонким миром. Иногда духовным Наставникам наиболее просто общаться с нами через сон — большинство из нас еще верит в сны.

Вы можете сами позвать для общения во сне своего духовного Наставника.

Ложась спать, попросите, чтобы к вам во сне пришел кто-то из ваших близких духовных друзей. Вероятно, это произойдет не с первого раза. Возможно Наставники выйдут на связь другим способом.

Тем не менее, засыпаем мы каждую ночь, так может стоит попробовать?

5. Медитация

Самое главное в медитации — ты становишься ближе к своей подлинной сути.

Дэвид Линч «Поймать большую рыбу»

Наиболее глубоким способом общения с тонким миром является медитация. Это не только способ погружения в себя и понимания внутренних душевных процессов, но и возможность выйти за рамки обычного восприятия.

В состоянии спокойствия и отключения беспокойных мыслей, мы становимся ближе к Духовному Миру и к самим себе.

Вы можете самостоятельно заниматься медитативными практиками и осознанным дыханием.

Перед началом медитации следует выставить намерение: пообщаться с Наставниками или понять решение какой-то жизненной задачи.

А можно использовать и специальные практики и уроки для связи с духовным миром.

Ведь это так здорово – просто позволить себе совсем не думать и идти за голосом того, кто проводит медитацию!

6. Реинкарнационика

Мы верим в то, что у каждого человека есть Душа, и она вечна. Поэтому мы изучаем Прошлые Жизни и делаем их опыт доступным каждому.

Марис Дрешманис

Реинкарнационику можно выделить как особый метод связи с Духовным Миром. Она не только включает в себя вышеперечисленные способы, но и открывает их более эффективное использование.

Именно с помощью реинкарнационики:

• открываются творческие таланты и умения видеть и узнавать знаки духовных друзей;
• можно научиться медитировать быстро и качественно — настраивать свою «антенну вещания» на нужный канал, когда это необходимо;
• многие смогли

Теперь вы узнали, как можно общаться с духовными Наставниками. Безусловно, это только некоторые из возможных способов.

Насколько каждый человек и его каналы связи уникальны, настолько разнообразны могут быть и способы такого общения.

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. (На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

• Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
• Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
• Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя	Четкость, ясность инструкций Предсказуемость результата Быстрота передачи информации Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый	Давление на обучаемого Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма	Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности Повышение мотивации обучаемого Разделение ответственности между наставником и обучаемым	Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие - «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию	Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения Понимание обучаемым смысла выполняемых операций Более высокое качество обучения Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем	Увеличение времени работы наставника Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримыми (measurable)
• достижимыми (attainable)
• значимыми (relevant)
• соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий	Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? Какие условия были бы идеальны для достижения цели? Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий	Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? Кто будет отвечать за каждый этап? Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе? Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых Планировать работу и время, Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы) Работать в команде
4.Окончательная проработка	Что еще требует дополнительного уточнения? Какие существуют варианты? В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)	«Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!» «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?» «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)	«Молодец!» «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)	«Ерунда получилась!» «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)	«Ага…» «Нормально…» «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

Эти шесть шагов лежат в основе любого грамотно построенного процесса обучения. В любом возрасте. В любом обучении. Она подходит для родителей, которые хотят научить своего ребенка чему-то, и чтоб ему это нравилось. Ее же я кладу в основу тренинга, где сотрудники-эксперты с большим опытом работы учатся становиться наставниками.

Схема построена на психологии обучения, и пропуск любого шага приводит если не к отсутствию результата, то к некоторому «дефекту»: отсутствию мотивации , отрицательному отношению к действию, повторяющимся ошибкам и т.д. Продолжительность этапа определить просто: как только случилось то, что должно было случиться на нем, - только тогда переходим к следующему. То есть, на этапе мотивации нельзя сказать: «Значит так, все уже поняли, как это круто, переходим на следующий этап!» Нет. Так не работает. Обучаемый и правда должен эту мотивацию почувствовать и проявить. И тогда уже смело переходим на следующий этап.

Так вот эти 6 шагов.

Первый этап - мотивация

В психологии этот этап называют «создание мотивационной основы действия». Задача простая и сложная одновременно: сделать так, чтобы тот, кого мы собираемся учить, этого ЗАХОТЕЛ. И все!

Приведу два примера.

Когда я своего младшего сына мотивировала начать тренироваться по плаванию (это было как раз тогда, когда его выгоняли из школы за неуспеваемость), он сначала воспринял эту идею «в штыки». Это нормально для неуспешного мальчика в 13 лет. Но я показала ему видео старта Босфор. Несколько раз. И я рассказывала, как же круто полететь туда! Настоящее приключение! Мы вместе смотрели, где расположен Босфор на большой карте. Потом мы в течение пары недель вспоминали, как его хвалила тренер, когда ему было 8 лет. И как у него здорово получалось. Нашли какую-то старую медальку за 3-ий юношеский разряд. Потом узнали, что есть очень крутой бассейн с морской водой. И он будет туда ходить сам, без меня, что важно для 13-ти летнего мальчика. Еще и по взрослому абонементу. Купили энциклопедию про самые интересные заплывы в мире. Вспоминали, как он любил море в детстве и даже на вопрос, как его зовут, все время отвечал: Женя-капитан…

Поверьте, у взрослых все так же. Мой тренер приехал в Цюрих через пару дней после прохождения им гонки Swissman, чтобы откатать со мной трассу моего первого полного Ironman. А так как я ехала ооочень медленно тогда, он пять часов кряду рассказывал мне про гонку. Про Альпы. Про свои впечатления. Про то, что обязательно поедет туда еще раз. Про то, что это недалеко от моей любимой Лозанны. И про то, какой это вызов! А потом выслал ссылку на фильм, который я засмотрела «до дыр». Просто уже не могла оторваться.

Это требует времени и усилий, личной энергии и понимания мотивации другого. И этот этап чаще других пропускают. И потом… «они не хотят учится». А что вы сделали, чтобы захотели?

Этап второй - показать в целом и в деталях

В психологии это называется «создание ориентировочной основы действия».

Представьте, что вы едете по навигатору, а он показывает только вперед метров на триста. Предположим, там перестала работать функция «показать весь маршрут». То есть, у вас в голове нет общей картинки, вы видите только то, что перед носом. И даже не видите, сколько вообще ехать. Езжай просто, куда показывают, и не думай! Для человека такая ситуация неприятна. Для обучения – недопустима.

Тот, кого мы учим, должен увидеть все действие целиком. Весь процесс целиком, всю картинку целиком. Представить и четко знать критерии оценки каждого этапа и всего действия целиком. И сроки, реальные для овладения ими. Можно рассказать: сначала это, потом это, а через три месяца – вот это. Но лучше – показать. Когда тренер пишет мне новую программу, то он обязательно ее показывает. Обращая внимание на все мелочи. Начиная с того, из какой позиции берем штангу, и заканчивая углом сгиба каждого сустава в каждом движении.

Надо, чтобы у человека возникла общая детализированная картинка действия целиком и его отдельных компонентов последовательно. Даже в изучении языка или чтения: какие будут этапы, буквы, слоги, слова, предложения, стишок, сказка. И все с реальными сроками!

Третий этап - совместное действие

Это очень важно. Когда родители жалуются, что ребенок не любит читать, я всегда спрашиваю, что и сколько читаете вместе. Часто это тоже пропускается. Совместное действие оставляет ответственность на обучающем - ученику нужна поддержка. И коммуникация всегда очень ценна сама по себе. Сколько надо вместе, столько и делайте вместе (не подменяя, конечно, обучение коммуникацией).

Играть вместе. Читать вместе. Вместе чинить машину. И мыть посуду. И пироги печь. И убираться вместе. И это очень-очень важно для ребенка, когда мама встает с ним на ролики. Или переплывает Босфор. И не просто в процессе, а объясняет ребенку каждый шаг. И начинать надо не с Босфора, а именно с этого первого совместного шага. Простого. Который получится и доставит радость обоим.

У меня был большой период в триатлоне, пока навыки не автоматизировались и техника не устоялась, когда совместные тренировки с тренером занимали от 80%, постепенно уменьшаясь до однозначной цифры.

Четвертый этап - он делает под вашим наблюдением

Это - первая самостоятельная попытка что-то сделать. И ваша поддержка в виде присутствия, в виде похвалы, в виде коррекции по ходу действия. Вы все время рядом. Но уже не действием, а словами, поддержкой, адекватной обратной связью помогаете ему сделать первый самостоятельный шаг. Комментируя. И прося комментировать его. И радуясь малейшему успеху. И подсказывая, как лучше, как правильнее. Вы работаете его зеркалом. Говорящим и советующим зеркалом. Приготовьтесь! Иногда этот этап бывает длинным. Пока шажок рядом с вами не делается правильно - и не просто сделан правильно один раз, а повторен три раза без ошибки! - то никакой надежды, что потом сам поймет и разберется со временем. Наберитесь терпения!

Пятый этап - первый самостоятельный результат

Стоп! Еще не результат в полной мере. Просто вы уже не видите, как он этот шаг делает. Но он уже может его, этот промежуточный шаг, сделать сам. И принести вам какой-то результат. Очень-очень промежуточный. Вот почему в триатлоне так важны короткие первые старты, с которыми человек точно справится неплохо. Важно, планируя это первое самостоятельно задание, быть уверенным в успехе.

Как мамы делают? Найдут в лесу гриб. Потом отыщут ребенка. И посылают его: пойди, дескать, вон туда и внимательно под всеми ёлочками сам поищи. Нет ли там чего?!?)

У взрослых все не так романтично. Но если вы – наставник, то задание такое надо давать не потому, что оно критически важно, и без него рухнет весь многомесячный проект. Нет. Это должно быть задание, где человек будет скорее всего успешен, а возможный неуспех не будет иметь мирового масштаба. Потом следующее задание по следующему шагу…

Шестой этап - контроль по результату

Это тоже важный этап. Это еще не та ситуация, когда человек уже сам пошел существовать с навыком автономно. Нет. Вы ставите ему задачу. Даже не задачу, а цель. И у цели есть измеритель. И он уже не про то, КАК человек что-то делал. А про ЧТО – про конечный результат. И уже только если результат не соответствует эталону (который, конечно, определен заранее, еще на втором этапе), тогда уже делаем шаг назад – к отдельным этапам. Возможно, ошибка на каком-то конкретном шаге. А если непорядок и там – то еще отматываем… и так опять может дойти до мотивации. Ведь чаще всего, на любом бизнес тренинге, на любой детско-родительской консультации – одно и тоже: «Причина низких результатов - в низкой мотивации.» Так и хочется сказать: «Так с нее же надо было начинать!»

Хорошая новость в том, что начинать никогда не поздно. Никогда. И вторая хорошая новость в том, что не только тот, по отношению к кому мы сделали эти шаги, будет мотивирован и результативен. Наша собственная мотивация от того, что успешен тот, кого мы учили, ВСЕГДА выше, чем когда что-то получилось у нас самих.

• Мария Колосова - бизнес-тренер, создатель двух успешных бизнесов;
• многократный финишёр гонок на выносливость Ironman
• Автор книг "Транзитная зона", "Ты можешь больше"
• человек, всю жизнь профессионально ищущий ответ на вопрос о человеческой одарённости и ставящий себе самой цели, выходящие за границы обыденного.

Javascript is required to use Joomla Social Comments and Sharing