Почему снижается численность работников. Повышение эффективности деятельности внутрипроизводственного транспотра на примере ОАО ИАЗ (Иркутск). Стимулирование ухода сотрудников

Как видно из таблицы 3.1, среднесписочная численность работников на предприятии увеличилась за 2006-2008 гг. на 106 человек, или на 7,8%. Это значительный показатель для предприятия и свидетельствует о том, что предприятие расширяет свою деятельность, привлекает новых работников и может обеспечить им удовлетворительные условия труда.

В структуре работников большая доля приходится на рабочие специальности (в основном это сельскохозяйственные работники, механизаторы, водители, вспомогательный персонал), которая увеличилась за рассматриваемый период: в 2008 году по сравнению с 2006 годом - на 10,93%, а по сравнению с 2007 годом - на 0,69%. Доля служащих за этот период увеличилась значительно больше - соответственно на 41,84% и 18,8%.

Графически данные представлены в виде диаграммы на рис. 3.1.

Как видно из рисунка 3.1, в целом по данному предприятию наблюдается стабильный прирост численности персонала.

Однако претерпевает значительное изменение соотношение рабочих и служащих. На каждых 4-5 рабочих в среднем приходится один служащий. Но, согласно исследованиям по менеджменту промышленного предприятия такое соотношение не является оптимальным. Считается, что в норме на одного служащего должно приходится не менее шести рабочих.

Рис. 3.1. Динамика численности персонала предприятия, чел.

В основном численность служащих возросла в 2008 году, когда предприятие произвело реорганизацию производственной структуры и АУП, повышая качество управления. Были введены новые структурные подразделения (отдел снабжения и сбыта, отдел маркетинга), расширен цех по переработке молочной продукции, а также увеличено количество работников в отделе кадров, и увеличен штат специалистов по технике безопасности.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов предприятия (табл. 3.2).

По данным таблицы видно, что в основном изменения в структуре качественного состава произошли не очень большие. Это и понятно, ведь качественных изменений в производственном процессе не произошло. Больше всего увеличилась доля работников вспомогательных производств и служб.

Таблица 3.2

Качественный состав рабочих основного производства ЗАО «Марийское» за 2006-2008 гг.

Показатель				Структура, %			Отклонения в структуре, %
Среднесписочная численность рабочих, чел.
в том числе
водители
кондукторы
ремонтные рабочие
работники вспомогательных производств
работники вспомогательных служб

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

На основании приведенных данных определите состав, структуру и динамику работников:

	Прошлый год	Отчетный год
Служащие
Сторожевая охрана
Работники детских учреждений
Работники ЖКХ

	Прошлый год		Отчетный год		Отчетный в % к прошлому году
		Струк-тура, %		Струк-тура, %
Среднесписочная численность производственного персонала
Инженерно – технические работники
Служащие
Сторожевая охрана
Работники строительной бригады
Работники детских учреждений
Работники ЖКХ

Удельный вес производственного персонала:

по прошлому году = 235 / 360* 100 = 65,3 %

по отчетному году = 240 / 365 * 100 = 65,8 %

Аналогичные расчеты были сделаны и по другим видам категории работников.

Вывод: в анализируемом периоде численность работников предприятия увеличилась на 1,4%, это произошло за счет увеличения производственного персонала (2,1%) и инженерно-технических работников (3,4%). Среднесписочная численность служащих, сторожевой охраны, работников строительной бригады и детских учреждений осталась на прежнем уровне.

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

На основании данных проведите анализ качественного состава работников управления по уровню образования

Образование работников	Прошлый год		Отчетный год		Отчетный в % к прошлому году
		Струк-тура, %		Струк-тура, %
Среднее специальное
Среднее профессиональное
Среднее общее
Неполное среднее

Удельный вес работников с высшим образованием:

по прошлому году = 96 / 498 * 100 = 19,3 %

по отчетному году = 107 / 519 * 100 = 20,6 %

Аналогичные расчеты были сделаны по другим работникам.

Вывод: за рассматриваемый период количество работников с высшим образованием увеличилось на 11,5%, а со средним специальным - 6%. При этом число работников со средним профессиональным образованием увеличилось на 9,7%, а со средним общим и неполным средним – сократилось на 20,8% и 16,7% соответственно. Наибольший удельный вес занимают сотрудники, имеющие среднее специальное образование (44,5%), процент сотрудников с высшим образование – 20,6 %.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализирую динамику коэффициентов:

оборота по приему персонала (К пр) определяется как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала;

2. оборота по выбытию (К в) – это отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала;

3. текучести кадров (К тк) рассчитывается как отношение количество уволившихся работников по собственному желанию и по инициативе администрации к среднесписочная численность персонала;

4. постоянства состава персонала предприятия (К пс) – это отношение количество работников проработавших весь год к среднесписочная численность персонала.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

На основе приведенных данных охарактеризуйте движение персонала в предприятии.

Показатель	Обозначение
Численность работников на начало года
Численность работников проработавших весь год
Принято на работу
в т.ч. по собственному желанию

Определим:

1. численность работников на конец года: Ч кг = Ч нг + Ч п - Ч в

Ч кг 2005 г. = 1103 + 124 – 117 = 1110 чел.

Ч кг 2006 г. = 1154 + 126 – 114 = 1166 чел.

2. среднесписочную численность: Ч ср = (Ч нг +Ч кг)/2

Ч ср 2005 г. = (1103 + 1110) / 2 = 1106,5 чел.

Ч ср 2006 г. = (1154 + 1166) / 2 = 1160 чел.

3. коэффициент оборота по приему: К пр = Ч п / Ч ср

К пр 2005 г. = 124 / 1106,5 = 0,112

К пр 2006 г. = 126 / 1160 = 0,109

4. коэффициент оборота по выбытию: К в = Ч в / Ч ср

К в 2005 г. = 117 / 1106,5 = 0,106

К в 2006 г. = 114 / 1160 = 0,098

5. коэффициент текучести кадров: К тк = Ч ув.с.ж. / Ч ср

К тк 2005 г. = 84 / 1106,5 = 0,076

К тк 2006 г. = 80 / 1160 = 0,069

6. коэффициент постоянства состава персонала предприятия: К пс = Ч пг / Ч ср

К пс 2005 г. = 1009 / 1106,5 = 0,912

К пс 2006 г. = 1104 / 1160 = 0,952

Вывод: численность работников за рассматриваемый период увеличился на 51 человек, в последнем году было принято на работу 95 человек. Коэффициент оборота по выбытию снизился из-за уменьшения числа выбывших работников. Коэффициент текучести кадров снизился на 0,7 %, так как сократилось число работников, уволившихся по собственному желанию.

Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.

Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).

Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.

На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.

Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.

К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.

Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.

В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.

Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:

1. угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
2. увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
3. предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:

• стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
• стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
• перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
• стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.

Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.

Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:

1. Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
2. Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
3. Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .

Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:

• выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
• деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
• группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
• определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
• экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
• расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

• уровень загрузки производственных мощностей;
• степень износа оборудования;
• уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
• эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
• эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
• эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.

2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:

• по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
• по изменению загрузки мощностей;
• по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
• по совершенствованию организации производственной деятельности;
• по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).

Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.

4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

• выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
• пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
• расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
• повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
• обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
• внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).

6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.

Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .

Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:

• Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
• Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
• Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
• Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).

В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.

Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:

• минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
• обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
• улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
• совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.

Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.

Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.

Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.

Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.

В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .

Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.

Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.

В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.

• Корпоративная культура

1 -1

Основными факторами производства на предприятии являются средства труда, предметы труда и кадры. Но основная роль принадлежит кадровому потенциалу предприятия. Именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на создание здорового и работоспособного коллектива, на повышение уровня квалификации работников предприятия, создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, по уровню квалификации. А также кадровая политика предприятия должна стремиться к созданию высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Поэтому необходимо провести анализ использования персонала на ООО «Фирма «Аква - Дон», а также выявить резервы повышения эффективности производства за счет производительности труда, более рационального использования численности рабочих, и их рабочего времени.

Изучение использования персонала начинается с анализа обеспеченности персоналом предприятия. Перед началом анализа необходимо рассмотреть состав и структуру, обеспеченность квалификационного и профессионального состава рабочих, а также изучить динамику движения рабочей силы. Анализ обеспеченности кадрами начнем с изучения структуры и состава персонала. Данные представим в таблицах 10 и 11.

Таблица 10 - Анализ структуры и состава персонала

Таблица 11 - Анализ обеспеченности предприятия персоналом

Показатель		Изменение
базисный	отчетный	абсолютное	относительное
Среднесписочная численность персонала
в том числе рабочие
из них основные
Вспомогательные
Технические исполнители
руководители и специалисты
Состав работников основной деятельности по полу
из них рабочие
из них рабочие
Состав работников по стажу работы
от 1 до 2 лет
от 2 до 5 лет
от 5 до 10 лет
от 10 до 20 лет
свыше 20 лет
Состав работников по возрасту
от 19 до 35 лет
от 35 до 50 лет
свыше 50 лет
Состав работников по образованию
руководители и специалисты
высшее, неоконченное высшее
среднетехническое
высшее, неоконченное высшее
среднетехническое
профессиональное
Квалификационный состав рабочих
I, II разряд
III, IV разряд
V, VI разряд

Структура персонала зависит от особенностей производства, а удельный вес каждой категории работников меняется с развитием техники, технологии и организации производства. Данные таблицы 11 показывают, что больший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие, и их численность за прошедший период увеличилась на 19% и составила 213 чел. Наибольший вес среди рабочих занимают вспомогательные рабочие. Это объясняется тем, что на предприятии используется только современные автоматические линии, которые практически не требуют труда основных рабочих. Необходимо лишь обслуживать производственные линии и следить за их состоянием, чем и занимаются вспомогательные рабочие. Число мужчин, работающих на производстве, значительно превышает число женщин, что объясняется особенностями деятельности предприятия. Большинство руководителей и специалистов имеют высшее образование, что указывает на достаточный уровень образования данной категории работающих. Кроме того, за отчетный год число руководителей и специалистов с высшим образованием увеличилось на 10 чел., что положительно влияет на состав персонала и деятельность предприятия в целом. Анализ уровня квалификации рабочих предприятия показал, что он практически не меняется. В структуре рабочих основную долю занимают рабочие 3 и 4 разряда. В отчетном периоде наблюдалось увеличение численности рабочих высокой квалификацию, однако доля неквалифицированных работников остается достаточно большой. Необходимо, планируя кадровое обеспечение планировать, и повышение квалификации работников.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения, поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы. Поэтому анализ движения персонала и динамику основных коэффициентов представим в таблице 12.

Таблица 12 - Анализ движения персонала и причин увольнения

Показатель
Численность на начало периода
Принято на предприятие в течение периода
Выбыло с предприятия в течение периода, в том числе
уволены по собственному желанию
уволены за нарушения трудовой дисциплины
декретный отпуск
призыв в армию
Численность на конец периода
Среднесписочная численность
Коэффициент оборота по приему
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести
Коэффициент постоянства кадров

Коэффициент оборота по приему2010 = 48 / 270 = 0,18

Коэффициент оборота по приему2011 = 47 / 307 = 0,15

Коэффициент оборота по выбытию2010 = 12 / 270 = 0,04

Коэффициент оборота по выбытию2011 = 9 / 307 = 0,03

Коэффициент текучести2010 = (8+1) / 270 = 0,03

Коэффициент текучести2011 = (6+3) / 307 = 0,03

Коэффициент постоянства2010 = 247 / 270 = 0,91

Коэффициент постоянства2011 = 283 / 307 = 0,92

По данным таблицы 12 видно, что в связи с расширением предприятия и введением в эксплуатацию новой линии численность персонала последние 2 года увеличивалась. При этом число уволенных работников было минимальным. Об этом говорят и значения коэффициентов по выбытию. Большую роль в деятельности предприятия играет текучесть кадров. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. За последние два периода значение коэффициента текучести не изменилось и осталось на минимальном уровне - 3 %. А коэффициенты постоянства составили 91% и 92% в 2010 и 2011 годах соответственно. Это отражает удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами, а также уровнем оплаты труда.

Но показатели обеспеченности предприятия персоналом ещё не характеризуют степень его использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Для выявления причин потерь рабочего времени составим баланс рабочего времени, в котором сопоставляются фактические и плановые данные. Баланс рабочего времени представим в таблице 13.

Таблица 13 - Баланс рабочего времени

Показатель			Отклонение
Календарный фонд рабочего времени, дней
Выходные и праздничные дни
Номинальный фонд рабочего времени, дней
Невыходы на работу, дней
Трудовые отпуска
Отпуска по учебе
Невыходы по болезни
Отпуска в связи с родами
Прогулы
Целодневные простои
Явочный фонд рабочего времени, дней
Расчетный фонд рабочего времени, час
Номинальная продолжительность рабочей смены, час.
Бюджет рабочего времени, час.
Внутрисменные потери времени, час.
Праздничные дни (сокращенные)
Полезный фонд рабочего времени, час.
Продолжительность рабочей смены, час.

На предприятии планировалось полезный фонд рабочего времени, с также среднюю продолжительность рабочей смены. Для этого предполагалось сократить невыходы на работу за счет борьбы с прогулами, а также сократить внутрисменные потери времени. Но проводимые мероприятия не дали желаемого результата. По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 12 дней. Это увеличение было вызвано превышением плановой величины невыходов по болезни на 4 дня, а также прогулами. Кроме того, значительно возросли внутрисменные потери времени. Необходимо уделить особое внимание потерям рабочего времени в результате прогулов. Следует выяснить причины невыходов на работу и других нарушений трудовой дисциплины и провести мероприятия по сокращению прогулов.

Для анализа качественного использования рабочего времени определим следующий коэффициент:

Крф = (Фф - Пф) / (Фпл - Ппл),

где: Крф - коэффициент реального фонда рабочего времени;

Пф, Ппл - потери рабочего времени в отчетном и базисном периодах;

Фф, Фпл - расчетный фонд рабочего времени в отчетном и базисном периодах.

Крф = (2400 - 347) / (2408 - 278) = 0,964

Полученное значение Крф<1, что указывает на недостаточно эффективное использование рабочего времени.

Теперь определим, какие факторы и каким образом повлияли на изменение фонда рабочего времени. Для этого проведем его факторный анализ.

Базовая модель:

ФРВ =Ч Ч Драб ЧТсм

ФРВб = 270 * 270 *7,88 = 574452

ФРВф = 307 * 262 *7,83 = 629798,22

1. Изменение фонда рабочего времени за счет численности работников:

ФРВЧ = (Ч ф - Ч б) Ч Драб. б. Ч Тсм б.

ФРВЧ = (307 - 270) * 270 * 7,88 = 78721,2

2. Изменение фонда рабочего времени за счет количества отработанных дней одним работником в среднем за год:

ФРВДраб = Ч ф Ч (Драб ф - Драб б) ЧТсм б.

ФРВДраб = 307 * (262 - 270) * 7,88 = - 19353,28

3. Изменение фонда рабочего времени за счет средней продолжительности рабочего дня:

ФРВТсм = Ч ф. Ч Драб ф. Ч (Тсм ф - Тсм б)

ФРВТсм = 307 * 262 * (7,83 - 7,88) = - 4021,7

Баланс влияния факторов:

ФРВф - ФРВб = ? ФРВЧ + ? ФРВДраб + ? ФРВТсм

629798,22 - 574452 = 78721,2 - 19353,28 - 4021,7

55346,22 = 55346,22

Баланс влияния факторов выполнен, что означает, что факторный анализ проведен правильно. В отчетном году фонд рабочего времени увеличился на 55346,22 час. Но в результате факторного анализа было установлено, что это увеличение произошло лишь за счет увеличения численности работников. Увеличение среднесписочной численности работников вызвало увеличение фонда рабочего времени на 78721,2 час. Но, вместе с этим, сократилось количество дней, отработанных одним работником, а также средняя продолжительность рабочей смены, что привело к сокращению фонда рабочего времени на 19353,28 час. и 4021,7 час. соответственно.

Для оценки уровня интенсивности использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Рассчитаем наиболее важные показатели и представим их в таблице 14.

Таблица 14 - Показатели производительности труда

Данные таблицы 14 отражают увеличение производительности труда на одного работающего на 10%, в отчетном году она составила 991,7 тыс. руб. За счет значительного увеличения чистой прибыли предприятия за прошедший период, доля чистой прибыли на одного работника, а также на 1 рубль заработной платы также увеличилась. При этом стоит отметить, что производительность труда растет быстрее заработной платы, что является оптимальным соотношением темпов роста.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Для определения влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки проведем факторный анализ производительности труда. Исходные данные представим в таблице 15.

Таблица 15 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда

Показатель	Базовый период	Отчетный период	Отклонение
Объем производства продукции, т. р.
Среднесписочная численность персонала, чел.
в том числе рабочих
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %
Отработано всеми рабочими человеко-дней
Среднее число дней, отработанных одним рабочим, дни
Отработано всеми рабочими человеко-часов
Средняя продолжительность рабочего дня, час.
Среднегодовая выработка на одного работающего, т. р.
Среднегодовая выработка на одного рабочего, т. р.
Среднедневная выработка на одного рабочего, т. р.
Среднечасовая выработка на одного рабочего, т. р.

Факторная модель среднегодовой выработки работников имеет следующий вид:

1. Абсолютное изменение среднегодовой выработки на одного работника составило 91,13 тыс. руб.

2. Изменение производительности труда за счет удельного веса рабочих:

0,0257*270*7,88*0,74 = 40,4

3. Изменение производительности труда за счет динамики числа рабочих дней в году:

0,5961*(-8)*7,88*0,74 = -27,88

4. Изменение производительности труда за счет средней продолжительности рабочего дня:

0,5961*262*(-0,05)*0,74 = - 6,99

5. Изменение производительности труда за счет изменения среднечасовой выработки на одного рабочего:

0,5961*262*7,83*0,07 = 85,6

Баланс влияния факторов:

ПТср/год о - ПТср/год б = + ++

991,71 - 900,58 = 40,4 - 27,88 - 6,99 + 85,6

Проведенный факторный анализ позволил сделать вывод, что увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала на 2,57% привело к увеличению производительности труда работников на 40,4 тыс. руб./чел. Кроме того, повышение среднечасовой выработки на одного рабочего на 0,07 тыс. руб. вызвало увеличение среднегодовой выработки работников на 85,6 тыс. руб./чел.. А сокращение числа рабочих дней на 8 вызвало снижение производительности труда на 27,88 тыс. руб. Также на сокращение производительности труда повлияло сокращение средней продолжительности рабочего дня.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала, то есть отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала. Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

где П - прибыль от реализации продукции;

ЧР -- среднесписочная численность работников;

В - выручка от реализации продукции;

KL - среднегодовая сумма капитала;

Данная модель позволяет определить, как изменилась прибыль на одного работника за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженности труда. Используя ее, проведем факторный анализ прибыли на 1 работника. Исходные данные представим в таблице 16.

Таблица 16 - Исходные данные для анализа прибыли на 1 работника

1. Изменение прибыли на одного работника за счет изменения рентабельности продаж:

(0,1682 - 0,1337)*1,84*489,99 = 31,1

2. Изменение прибыли на одного работника за счет изменения оборачиваемости капитала:

0,1682*(1,85 - 1,84)*489,99 = 0,81

3. Изменение прибыли на одного работника за счет изменения капиталовооруженности труда:

0,1682*1,85*(536,04 - 489,99) = 14,41

Баланс влияния факторов:

166,85 - 120,44 = 31,1 + 0,81+ 14,41

Факторный анализ позволяет увидеть, что наибольшее влияние на изменение прибыли на одного работника оказало увеличение рентабельности продаж на 3,45%. За счет этого фактора прибыль на 1 работника увеличилась на 31,1 тыс. руб. Кроме того, на 14,41 тыс. руб. прибыль на 1 работника увеличилась за счет повышения капиталовооруженности труда. И незначительное изменение прибыли на 1 работника оказало увеличение оборачиваемости капитала на 0,01.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Перед началом анализа рассмотрим динамику фонда заработной платы. Данные представим в таблице 17.

Таблица 17 - Динамика фонда заработной платы

По данным таблицы 17 можно сделать вывод об увеличении фонда заработной платы на 18 %. Вследствие чего среднегодовая плата работников также повысилась, но не значительно, всего на 4%, так как численность персонала была также увеличена.

Фонд заработной платы по действующей включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Анализ видов материального стимулирования

Вид оплаты		Изменение
Фонд оплаты труда
По тарифным ставкам и окладам
Премии за производственные результаты
Оплата ежегодных отпусков
Доплаты за сверхурочно отработанное время, выходные и праздничные дни
Доплаты за профессиональное мастерство
Прочие доплаты, предусмотренные законом
Премия по итогам года
Материальная помощь
Дивиденды по ценным бумагам
Выплаты социального характера
Пособия по временной нетрудоспособности
Оплата профсоюзных путевок
Прочие выплаты, предусмотренные трудовым договором предприятия (уставом)
Всего средства, направляемые на потребление
Удельный вес в общей сумме, %
Фонд оплаты труда
Выплаты за счет чистой прибыли
Выплаты социального характера

персонал продукция ассортимент реализация

По данным таблицы 18 можно сделать о том, что наибольший удельный вес в общей сумме, направленной на потребление занимает фонд оплаты труда.

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины.

Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом заработной платы в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

81048 - 68400 = 12648

Но не стоит забывать, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Процент выполнения плана по производству продукции составляет 100,4 % (304454 тыс. руб./303300 тыс. руб).

При расчете относительного отклонения по фонду зарплаты можно использовать так называемый поправочный коэффициент, который отражает удельный вес переменной зарплаты в общем фонде. Он показывает, на какую долю процента следует увеличить плановый фонд зарплаты за каждый процент перевыполнения плана по выпуску продукции:

Значит, на предприятии имеет место относительный перерасход в использовании фонда зарплаты в размере 12481 тыс. руб.

Теперь проведем факторный анализ фонда оплаты труда. Исходные данные для анализа представим в таблице 19.

Таблица 19 - Исходные данные для анализа постоянной части фонда оплаты труда

За прошедший год фонд заработной платы увеличился на 12648 тыс. руб. рассмотрим влияние факторов на изменение. Проведем факторный анализ.

1. Изменение фонда заработной платы за счет увеличения численности:

(307-270)*270*7,88*0,12 = 9445,54 тыс. руб.

2. Изменение фонда заработной платы за счет изменения количества рабочих дней:

307*(262 - 270) * 7,88*0,12 = - 2502,92 тыс. руб.

3. Изменение фонда заработной платы за счет изменения продолжительности рабочей смены:

307*262*(7,83 - 7,88)*0,12 = - 592,6 тыс. руб.

4. Изменение фонда заработной платы за счет изменения среднечасовой заработной платы:

307*262*7,83*(0,13 - 0,12) = 6297,98 тыс. руб.

Баланс влияния факторов:

81048 - 68400 = 9445,54 - 2502,92 - 592,6 + 6297,98

На увеличение фонда заработной платы оказало влияние увеличение численности работников и их среднечасовой заработной платы. Сокращение количества рабочих дней на 8 привело к снижению фонда заработной платы на 2502,92 тыс. руб. Кроме того, увеличение продолжительности рабочего дня привело к сокращению фонда заработной платы на 592,6 тыс. руб.

Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом, который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате в базисном периоде. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:

Jзп = 264 / 253,3 = 1,04;

Jпт = 991,71/ 900,5 = 1,1;

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения Коп и анализируют его в динамике:

Коп = Jпт / Jзп;

Коп = 1,1 / 1,04 = 1,057.

Затем производят подсчёт суммы экономии (перерасхода) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

Э = 81048*(1,04-1,1)/1,04 = - 4675,8 тыс. руб.

На предприятии имеет место перерасход фонда заработной платы, поэтому необходимо пересмотреть существующий план по труду и зарплате, так как его цель заключается в изыскании резервов по улучшению использования рабочей силы и на этой основе производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста зарплаты.

В условиях высокой инфляции при анализе индекса роста средней заработной платы необходимо базисный показатель средней зарплаты скорректировать на индекс роста цен на потребительские товары и услуги, который составляет 112,1%:

Jзп = 264 / (253,3*112,1%) = 0,93

Следовательно, среднегодовая заработная плата работников в отчетном периоде сократилась на 7%, что также указывает на недостаточную эффективность использования фонда заработной платы.

Еще одним важным показателем эффективности является удельная выработка на 1 руб. заработной платы:

УВ = 991,7/264 = 3,75. Это значит за 1 руб. заработной платы производится 3,75 руб. продукции. Но на высокое значение показателя повлияла слишком низкая заработная плата, что также говорит о неэффективности использования фонда заработной плат.

Численность работников определяется применяемым на предприятии технологическим процессом и потребностям технического обслуживания деятельности предприятия. Штат работников представляет собой совокупность руководящих и административных должностей различного уровня, а также специалистов. Штат определяется, как правило, руководителем посредством издания штатного расписания. Обстоятельства, связанные с необходимостью проведения руководителем предприятия производственного, экономического и организационного характера, нередко влекут за собой сокращение численности или штата. Сокращение численности или штата означает, что из штатного расписания организации удаляются отдельные должности или целые структурные подразделения. Возможна и трансформация организационной структуры, которая приводит к тому, что названия отдельных должностей изменяются вместе с изменением их функционального наполнения. Так же причиной необходимости проведения процедуры сокращения может быть переход организации на централизованный режим работы. Например, филиал имел несколько структурных подразделений в которых уменьшился объем работы из-за внедрения автоматической системы обслуживания и руководителю не остается выбора как принять решение о сокращение численности, несмотря на что для него это весьма затратный по времени, и по финансам способ, многие руководители пользуются им, так как он считается более гуманным способом расставания по инициативе администрации, да и кроме того, наиболее надежным.

На практике нередко смешивают различные основания для расторжения трудового договора: «сокращение численности» и «сокращение штата». Разграничивать их необходимо, во-первых, на основании языкового толкования, так как законодатель обоснованно использует в п. 2 ст. 81 ТК РФ разделительный союз «или»: «сокращение штата или штата работников». Во-вторых, исходя из этимологии понятий «численность» и «штат». «Численность» выражается в каком-нибудь количестве»; Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М., 2001 «штат» - «положение о числе сотрудников и должностей учреждения, их функциях и окладах». Там же. С. 901. В-третьих (возможно, это главное), в связи с различными фактическими обстоятельствами. В результате «сокращения численности» в организации необходимы работники по данной профессии, специальности, но в силу каких-то объективных обстоятельств их число должно уменьшиться. Например, ранее необходимо было 7 секретарей, в настоящее время - 5. «Сокращение штата» предполагает исключение какой-либо должности из штатного расписания, например заместителя главного бухгалтера.

Анализируя судебную практику зачастую представители работодателя утверждают в суде, что сокращение численности или штата работников организации - это вопрос целесообразности сохранения рабочих мест, в который не может «вмешиваться» суд. Думается, равно наоборот: после заключения работником и работодателем трудового договора между сторонами возникают взаимные обязательства, требующие своего исполнения. Объективная невозможность выполнения взятых на себя обязательств перед работником и должна быть предметом проверки в суде. При таком подходе трудно согласиться с такими традиционными «организационными» приказами, как «произвести сокращение численности или штата работников в связи:

а) тяжелым финансовым положением организации;

б) приказом «вышестоящей» организации (какая может быть «вышестоящая» организация, в частности, у ООО, ЗАО, ОАО и т. д.?);

в) реорганизацией структуры (реорганизовать можно только юридическое лицо (ст. 57 ГК РФ), а не структуру);

г) оптимизацией деятельности организации» и т. д.

Следовательно, можно сделать вывод: нельзя в приказах о сокращении численности или штата работников организации использовать самые общие слова, не имеющие установленного законом правового содержания, либо применять предусмотренные законом правовые термины, но совершенно в ином смысле. Поскольку бремя доказывания при сокращении численности или штата работников организации лежит на работодателе, постольку он обязан с помощью достоверных доказательств подтвердить объективную необходимость расторжения трудового договора по п. 2 ст. 81 ТК РФ. Например, в суд могут быть представлены письменные и иные доказательства об уменьшении бюджетного финансирования и плана работы (для бюджетных организаций), снижении объема продукции, товаров или услуг, выпускаемых (оказываемых) организацией, уменьшении сбыта товаров и прочее.

Во время тяжелого финансового положения организации (кризиса) вопросы сокращения численности или штата работников приобретают актуальный характер. Необходимость сокращать затраты на содержание персонала вызвана объективной причиной - сохранить предприятие действующим, работоспособным. Это предопределяет необходимость проведения сокращения численности персонала.

Однако представляется, что возможности работодателя в этой части весьма ограничены. В этой связи следует рассмотреть пределы дозволенного поведения работодателя, который, например, приходит к выводу о необходимости сокращения численности персонала организации без уменьшения объемов производства.

Работодатель, наделенный властными полномочиями, вправе по своему усмотрению изменить штатное расписание, увеличивая либо уменьшая численный состав работников, осуществляющих трудовую деятельность на условиях трудового договора. Он обязан организовать процесс труда и управлять им, поэтому он определяет и количественный, и качественный состав.

Вместе с тем исключение из штатного расписания определенных должностей (штатных единиц) сопряжено с увольнением работников, занимающих эти должности, выполняющих работу. Если объемы производства (иной деятельности) не уменьшаются, то оставшиеся после увольнения работников объемы работ, скорее всего, будут распределены между работниками, оставшимися на работе после проведения мероприятий, связанных с уменьшением численного состава работающих. Следовательно, количественная составляющая трудовой функции таких работников, без сомнения, возрастет. Это, во-первых, сопряжено с повышением интенсивности труда и, во-вторых, с необходимостью пересмотра размеров заработной платы.

В этой связи возникает ряд вопросов. Во-первых, насколько обоснованно сокращение численности работников в отсутствие уменьшения выполняемой персоналом организации работ? Действует ли работодатель в рамках дозволенного поведения либо он злоупотребляет правом? Во-вторых, насколько цена труда объективно обусловлена и как при этом размер заработной платы соотносится с нормированием труда, с количеством и сложностью труда? В-третьих, каким образом определяется трудовая функция, учитывая, что ее содержанием является не только качественная составляющая (перечень трудовых обязанностей, сложность выполняемых операций), но и количественный элемент (объем нагрузки, выполняемой отдельным работником)?

Эти вопросы имеют правовое значение в силу основополагающих моментов, предусмотренных Трудовым кодексом РФ.

Так, согласно ст. 2 ТК РФ, исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией РФ, основными принципами правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений признаются, в частности:

Обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

Обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное человека существование.

Следовательно, работодатель обязан обеспечить справедливые условия труда. Однако вряд ли можно признать справедливыми условия труда, установленные работодателем при увеличении трудовой функции с сохранением прежнего размера заработной платы. Представляется, что несоблюдение соразмерности размера увеличения трудовой функции и размера заработной платы не может быть признано законным, поскольку в этом случае представляется несправедливым изменение условий труда.

В этой связи доводы, в том числе работодателя, что работники добровольно соглашаются на подобные изменения, а вмешательство во внутренние дела работодателя является недопустимым, не являются состоятельными, поскольку не соответствуют требованиям трудового законодательства.

В соответствии с ч. 2 ст. 22 ТК РФ, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности. Таким образом, увеличение труда работника (работников) сопряжено не только с увеличением размера его заработной платы, но и сохранения оплаты труда, исходя из объемов выполняемых им трудовых функций. Этот принцип присущ трудовому праву.

Следовательно, работодатель, с одной стороны, вправе по своему усмотрению изменить штатное расписание, исключив из него необходимое количество штатных единиц. Однако, с другой стороны, возложить исполнение обязанностей работников, уволенных в связи с сокращением численности, на работников, продолжающих работать без увеличения размера заработной платы с учетом увеличения объемов работ, он не вправе.

Не предусмотрено законом в качестве законного основания снижение численности работников, работающих на условиях трудового договора. Кроме того, согласно ст. 159 ТК РФ работникам гарантируются применение систем нормирования труда, определяемых работодателем с учетом мнения представительного органа работников или устанавливаемых коллективным договором, а также государственное содействие системной организации нормирования труда.

Следовательно, есть основания признать правонарушением отсутствие в организации нормирования труда, установленного в предусмотренном законом порядке, а также изменение норм труда в отсутствие законных оснований, например в связи с сокращением численности работников.

В этой связи представляется, что реальной возможности сократить численность работников без нарушений требований, предусмотренных трудовым законодательством, не представляется возможным.

Работодателю, скорее всего, придется искать иные источники снижения затрат либо воспользоваться положением, предусмотренным ч. 5 ст. 74 ТК РФ, позволяющим снизить затраты на выплату заработной платы работникам путем введения режима неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной смены.

Основанием для подобного решения служит возможность массового увольнения работников, вызванная разными причинами.

В некоторых случаях, в действительности, может происходить не «сокращение» численности или штата работников организации, а «увеличение» в целом числа работников, но сокращение численности определенных категорий работников. Такие процессы могут происходить, например, в связи с перепрофилированием деятельности организации на другой вид деятельности после получения лицензии и т. д.

Учредительными документами организации может предусматриваться различный порядок принятия решения о сокращении численности или штата работников. Так, нередко правом принимать решение наделяется единоличный исполнительный орган (руководитель), но при условии согласования решения с учредителями или коллегиальным органом. Полномочие принимать такое решение может оставаться за учредителями (участниками) или уполномоченным учредительными документами органом. В этом случае руководитель издает приказ по основной деятельности, в котором перечисляются конкретные организационно-штатные мероприятия, а также назначаются ответственные за их проведение исполнители (в основном сотрудники отдела кадров). Собственно, эти исполнители и обязаны обеспечит выполнение требование законодательства.

Как мы уже говорили решение работодателя о сокращении численности или штата работников оформляется приказом. В соответствии с ч.2 ст. 25 Закона РФ «О занятости населения в РФ» работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом в органы службы занятости не позднее, чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. При этом нужно указать должность, профессию, специальность и квалификационные требования к ним, а также условия оплаты труда каждого работника. В этом случае может возникнуть вопрос, в какие органы службы занятости работодатель должен подавать сообщение о планируемом сокращении штатов - в те, которые находятся по месту нахождения организации, или те, которые расположены по месту жительства работников, с которыми работодатель планирует расторгнуть трудовой договор? Ответ в законодательстве отсутствует. Для того чтобы не нарушить установленную законом обязанность работодателя по уведомлению органов службы занятости, следует направлять соответствующие письма на адрес Федеральной службы по труду и занятости. Нарушение этой нормы думается не будет являться основанием восстановления работника на работе в судебном порядке, если работник не докажет, что неполучение органами службы занятости информации от работодателя привело к отсутствию возможности дальнейшего трудоустройства этого работника.