Стадии и циклы развития организации

Введение

Основные модели развития организаций

Распространенные схемы жизненных циклов организаций

Стадии развития предприятий

Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования. В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис. Требуются фундаментальные изменения в управлении и лидерстве, тщательная балансировка степени контроля и гибкости, необходимых на каждой стадии. Лидеры, не понимающие потребностей компании, могут помешать ее развитию, или привести к преждевременному старению.

Цель исследования - изучить стадии и циклы развития организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·Рассмотреть основные модели развития организаций.

·Провести сравнительный анализ моделей жизненного цикла.

·Рассмотреть распространенные схемы жизненных циклов организаций.

·Изучить стадии развития предприятий.

·Определить особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Объект исследования - процесс развития организации.

Предмет исследования - стадии и циклы развития организации.

Методы исследования - сравнительный анализ и обобщение полученного материала, а так же опыта, собранного из книг, статей и научно-практических публикаций

1. Основные модели развития организаций

В настоящее время исследователи рассматривают следующие основные модели развития организаций (см. табл.1) :

Таблица 1

Основные модели развития организаций

№МодельКлючевые тезисы модели1Запланированных измененийЗапланированные изменения, полностью находящиеся во власти лидера организации2Жизненного циклаПредписанное «естественное» чередование стадий эволюции и революции3Прерванного равновесияЧередование этапов эволюции и революции, нет предопределенности этапов, но переход происходит только в конкретных условиях4Развивающихся измененийИзменения в организации постоянны, у каждого работника есть равная с другими возможность влиять на развитие компании5Саморазвивающейся организацииХаотический характер чередования этапов, сильное влияние слабых воздействий, непланируемые изменения

Более подробно в данном исследовании рассмотрим модель жизненного цикла организации.

Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации .

Тематика развития организации в рамках жизненного цикла неоднократно поднималась в различных источниках. В науке насчитывается несколько десятков широко известных теорий, но если сравнить их между собой, то какие-то из них довольно похожи, другие морально устарели, третьи уделяют слишком мало внимания вопросу управления человеческими ресурсами, четвертые "забывают", что организационное развитие не останавливается на стадии стабилизации, а пятые и вовсе изучают лишь одну стадию. Но, наверное, главная проблема, с которой можно столкнуться при попытке использования любой теории, - это ее слабая связь с современной практикой.

Сравнительный анализ моделей жизненного цикла

В качестве основы для сравнительного анализа будет использоваться пятиэтапная модель, наиболее часто встречающаяся в современной литературе по теории ЖЦО.

В табл. 2 представлены стадии и характеристики десяти моделей ЖЦО, на которые чаще всего ссылаются исследователи .

Несмотря на то, что все десять моделей основаны на различных контекстуальных переменных организации (например, на структуре, индивидуальных менталитетах, функциональных проблемах), примечательно, что все предлагают развитие через похожие стадии жизненного цикла.

Каждая модель содержит стадию становления (ранние инновации, формирование ниши, креативность), стадию накопления, или коллективности (высокое единство, обязательства), стадию зрелости, или формализации и контроля (стабильность и институционализация), и стадию диверсификации, или разработки структуры и адаптации (расширение рынков и децентрализация); некоторые модели содержат стадию упадка, которая может быть преобразована в стадию обновления .

Анализ литературы в области теории ЖЦО позволил создать обобщенную пятиэтапную модель ЖЦО, включающую себя стадии становления, накопления, зрелости, диверсификации и упадка. Немногочисленные эмпирические исследования в той или иной степени подтверждают обоснованность такой модели, однако нет никаких доказательств того, что существует закономерность в движении организации именно в такой последовательности.

Таблица 2

Сравнение моделей жизненного цикла

АвторыСтадия становленияСтадия накопленияСтадия зрелостиСтадия диверсификацииСтадия упадка123456Липпитт Шмидт Рождение (Birth) Все в руках одного человека; краткосрочная перспектива; акцент на выживании; личный контрольЮность (Youth) Акцент на достижении стабильности; командное принятие решений; акцент на эффективности; установление целей и планирование действийЗрелость (Maturity) Акцент на адаптации; оценивается вклад в общество; дальнейший рост--Скотт Стадия 1 (Stage 1) Управление в руках одного человека; неформальная структура; патерналистское вознаграждение; субъективные критерии оценкиСтадия 2 (Stage 2) Функциональная специализация; формализованная структура; наличие процедур и правил; объективная оценка-Стадия 3 (Stage 3) Диверсифицированные продуктовые рынки; поиск новых продуктов и возможностей для роста; полуавтономная девизиональная структура-Грейнер Креативность (Creativity Stage) Акцент на производстве продукта; неформальные коммуникации и структура; долгий рабочий день и скромное вознаграждение Директивное Руководство (Direction stage) Функциональная структура; система бухгалтерского учета; специализация задач; формализованные правилаДирективное руководство (Direction stage) Функциональная структура; система бухгалтерского учета; специализация задач; формализованные правила и политикиДелегирование (Delegation stage) Децентрализованная структура; делегирование полномочий; управление по отклонениямКоординация (Coordination stage) Долгосрочное планирование; формирование продуктовых групп; создание новых систем Сотрудничество (Collaboration stage) Командная работа; самодисциплина; матричная структура управления; проектное управление-Торберт Стадия фантазий(Fantasies stage) Видением и фантазиями основатель делится с друзьями, сослуживцами и другими людьми, которые имеют схожие мечты и интересы Стадия инвестиций (Investment stage) Период инвестирования и обязательств со стороны учредителей организации; нет ясного стиля руководстваСтадия определений (Determination stage) Постановка групповых целей и создание структуры; групповое единство; установка психологических контрактов Стадия экспериментов (Experiments stage) Создание планов, графиков, ролей и системы управления; рациональное принятие решенийСтадия предопределения производительности (Predefined productivity stage) Фокус на выполнении определенных задач исполнителями; фиксированные правила, структуры, система власти Стадия свободного выбора структуры (Openly chosen structure stage) Сотрудничество между различными уровнями иерархии; размышления о более глобальных целях организации; творческие и инновационные методы; гибкость в процедурахСтадия возникновения общности (Foundational community stage) Разделение духовных, поведенческих и ментальных принципов всеми членами организации; организация становится более объединенной духовно Стадия либеральных порядков (Liberating disciplines stage) Люди и организация вовлечены в самовозрождение; организация в поиске вызовов; границы между организацией и окружающей средой являются открытыми-Кац, КаннСтадия простой системы (Primitive system stage) Попытки кооперации, основанной на общих нуждах и ожиданиях членов организацииСтадия стабильной организации (Stable organization stage) Координация и формализация; создание системы власти; создание структуры; создание системы обслуживания; разработка правилСтадия совершенствования структуры (Elaborative supportive structures stage) Формируется система адаптации, система институционализации взаимоотношений--Кимберли Первая стадия (First stage) Упорядочение ресурсов; формирование идеологииВторая стадия (Second stage) Выбор «первоначальной движущей силы»; наем сотрудников; получение поддержки от стратегических клиентов; дискретные решения. Третья стадия (Third Stage) Формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности; высокая личная вовлеченность и обязательность; следование организационной миссииЧетвертая стадия (Fourth stage) Формализованная структура; установлены правила и политики; внутрифирменная конкуренция; стабильные отношения с внешней средой--АдизесУхаживание (Courtship stage) Стадия предшествует созданию организации; организация существует в виде идеи; тестирование предпринимательской идеи Младенчество (Infancy) Ориентация на действия; отсутствие систем, процедур и правил; высокая уязвимость компании; единоличное принятие решений основателем компанииДавай-давай (Go-Go) Рост продаж, рыночный успех; отсутствие регулярного менеджмента, несвязная диверсификация; ориентация на людей, а не на задачи Юность (Adolescence) Делегирование полномочий; изменение руководства; переориентация целей; конфликты между старослужащими и «новичками»Расцвет (Prime) Разделяемые всеми видение и ценности; контролируемая и развиваемая креативность; рост как в продажах, так и в прибылях; внутриорганизационное взаимодействие Поздний расцвет (Late prime) Теряется дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений-Аристократизм (Aristocracy) Снижение интереса к завоеванию новых рынков; акцент на прошлые достижения; формализация в одежде, обращении и традициях. Салем Сити (Salem City) Проблемы персонализируются, начинается «охота на ведьм»; менеджериальная паранойя; внутренние конфликты. Бюрократизация (Bureaucracy) Наличие большого количества процедур, правил и инструкций; отсутствие чувства контроля у руководства; искусственно поддерживаемая жизнь. Смерть (Death) Отсутствие ресурсов для вознаграждения членов организацииМиллер, Фризен,Фаза рождения (Birth phase) Выработка продуктово-рыночной стратегии; простая структура, высокая централизация; частые инновацииФаза роста (Growth phase) Ранняя диверсификация, быстрый рост; функциональная структура, меньшая Степень централизации; сегментация рынкаФаза зрелости (Maturity phase) Снижается инновационность; распыление собственности; консерватизм в принятии решенийФаза возрождения (Revival phase) Повышение уровня инновационности; диверсификация продуктов и услуг; дивизиональная организационная структураФаза упадка (Decline phase) Инертность в управлении; снижение уровня инновационной активности; снижение прибыльности; отсутствие развитых механизмов обработки информации; консервативный стиль принятия решенийФламхольцНовое предприятие (New venture) Определение рынков и развитие продуктов; объем продаж до 1 млн. долл.Экспансия (Expansion) Быстрый рост прибыли, числа сотрудников и т. д.; поиск ресурсов; развитие операционных систем; объем продаж от 1 до 10 млн. долл.Профессионализация (Professionalization) Переход от предпринимательству к профессиональному менеджменту; развитие системы управления, формального планирования; объем продаж от 10 до 100 млн.долл. Консолидация (Consolidation) Развитие корпоративной культуры; институционализация трансформационных процессов; формализация ролевой структуры; объем продаж от 100 до 500 млн. долл.Диверсификация (Diversification) Развитие новых продуктов для существующих рынков; новые рынки для существующих продуктов; диверсификация; объем продаж от 500 млн. долл. до 1 млрд. долл. Интеграция (Integration) Интеграция различных бизнес-единиц через развитие новой инфраструктуры: управление ресурсами, развитие операционной и управленческой систем, разработка новой культуры; объем продаж более 1 млрд. долл.Упадок и обновление (Decline and revitalization) Обновление организации на всех уровнях пирамиды организационного развития; объем продаж варьируетсяЛестер,Парнелл,КаррагерСуществование (Existence) В фокусе - жизнеспособность организации; идентификация клиентов; централизация принятия решений; примерный возраст - до 10 летВыживание (Survival) Власть распределена между несколькими владельцами; формализация структуры; начало формальной обработки информации; более конкурентная окружающая средаУспех (Success) Разнородная окружающая среда; формализованные должностные инструкции, политики и процедуры; усложнение процесса обработки информацииВозрождение (Renewal) Дивизиональная или матричная структура; сложный процесс обработки информации; привлечение сотрудников к принятию решенийУпадок (Decline) Централизованная структура с несколькими системами контроля; централизованное принятие решений; отсутствие ростаразвитие организация жизненный цикл

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому.

3. Распространенные схемы жизненных циклов организаций

Как уже говорилось выше, существуют различные модели организационного поведения и развития.

Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис.1. и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).

Рис.1. Циклы организационного развития по Л. Данко.

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе .

Жизненный цикл организации по Адизесу И представлен на рис.2

Рис.2 Жизненный цикл организации по Адизесу И.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение

Управление организацией во время перехода от одной стадии жизненного цикла к другой - не простой, и не очевидный процесс. Методы, приводящие к успеху на одних стадиях, могут привести к поражению на следующих .

Модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как, способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития.

4. Стадии развития предприятий

Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства .

Становление

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

Стадия развития

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост организации, развитие и модернизация деловых процессов. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку.

Стадия зрелости

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», расцвет является концом роста и началом падения.

Стадия старости

Стадию старости организации можно определить как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

Так как улучшить, а не ухудшить ситуацию можно, лишь зная все "болезни", которым подвержена организация на тот или иной момент ее жизни. Но, даже имея под рукой множество книг по организационному развитию, не так просто определить, какой именно стадии присущи те или иные признаки. В таблице 3 размещена обобщенная информация об особенностях функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Таблица 3.

Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

Фазы развитияСостояние (Situation)Организация и структура (Organization)Нововведения и стратегия(Innovation & Strategy)1234Рождение (Birth Phase)-Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда-Неформальная структура -Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации-Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к рискуРазвитие (Growth Phase)-Средний размер -Старше по возрасту -Многочисленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда-Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений-Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный ростЗрелость (Maturity Phase)-Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда-Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии-Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов ростаРасцвет (Revival Phase)-Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда-Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация-Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный ростСпад (Decline Phase)-Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная среда-Формальная, бюрократическая структура-Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост

Основа эффективного управления любой организации - фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через различные стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся паттерны поведения во время роста и развития. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью лидеров управлять здоровым переходом от одной стадии к другой .

Заключение

Ознакомившись в процессе написания работы «Стадии и циклы развития организации», с учебными пособиями, печатными и Интернет изданиями, можно сделать следующие выводы:

1.В настоящее время исследователи рассматривают следующие основные модели развития организаций: запланированных изменений, жизненного цикла, прерванного равновесия, развивающихся изменений, саморазвивающейся организации.

.Несмотря на то, что все десять рассмотренных моделей жизненного цикла основаны на различных контекстуальных переменных организации (например, на структуре, индивидуальных менталитетах, функциональных проблемах), примечательно, что все предлагают развитие через похожие стадии жизненного цикла.

.Модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как, способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития.

.Основа эффективного управления любой организации - фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через различные стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся паттерны поведения во время роста и развития.

Список литературы

1.Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные. Российский журнал менеджмента. Том 4, № 2, 2006. С. 25-48.

2.Моргунов Е.Б. Организационное поведение Москва. 2004 Электронный курс.

Широкова Г.В., Меркурьева И.С.. Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / Российский журнал менеджмента. Том 4, №3. - 2006. - С. 3-26.

Управление организационными изменениями. Дистанционный консалтинг

Адизес И.Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем / СПб Издательство Стокгольмская школа экономики 2006. - 285с.

Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 53-64.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательский центр "Академия", 2005, 224 с.

Захаров П.Н. Учет этапа жизненного цикла в формировании бизнес-плана развития организации «Экономика региона» №18 декабрь 2007г., часть 2. - 46-54с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

2.2 Монетарные факторы функционирования реальной экономики

2.3. Создание конкурентной среды. Институциональная политика государства

2.4. Собственность и деятельность предприятия

2.5. Структурная политика государства

Глава 3. Экономические ресурсы предприятия и эффективность их использования

3.1. Основные средства и эффективность их использования

3.2. Лизинг как форма обновления основных средств. Оценка эффективности лизинга

3.3. Оборотные средства предприятия и их эффективность

3.4. Нематериальные активы предприятия

Глава 4. Планирование предприятия

4.1. Сущность, цели и принципы планирования

4.2. Методы планирования

4.3. Виды планирования

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности компании. Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности компании, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры. Приводятся прогнозы экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы:

4.4 Бизнес-план: сущность, виды, структура

Глава 5. Персонал предприятия и современные формы мотивации труда

5.1. Человеческий фактор в современном производстве. Коллективные методы управления. Концепция развития социальной сферы

5.2. Производительность труда и её влияние на экономику предприятия

5.3. Современные экономические стимулы мотивации труда

5.4. Зарубежный опыт организации оплаты труда

Глава 6. Управление затратами производства и ценообразованием

6.1. Характеристика себестоимости продукции как фактора повышения её конкурентоспособности

6.2. Классификация затрат на производство продукции (работ, услуг)

6.3. Формирование новых подходов к управлению затратами

6.4. Ценообразование в экономическом механизме предприятия

Глава 7. Инновационно-инвестиционная активность предприятий как условие их экономического развития

7.1. Сущность и виды инноваций

7.2 Инновационный потенциал конкурентоспособности промышленных предприятий

7.3. Стимулирование инновационной деятельности

7.4. Инвестиции и инвестиционная деятельность предприятия

7.5. Оценка экономической эффективности проекта

Глава 8. Результативность деятельности предприятия

8.1. Сущность, виды дохода и прибыли предприятия

8.2. Формирование и распределение прибыли предприятия

8.3. Показатели рентабельности и методика их расчета

8.4. Пути повышения прибыли и рентабельности

Глава 9. Производственная деятельность предприятия

9.1. Принципы рациональной организации производственных процессов

9.3. Особенности организации основного

Глава 10. Адаптация предприятий к рыночным условиям хозяйствования

10.1. Реструктуризация отечественных предприятий как необходимое условие рыночной адаптации

10.1. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия как действенная технология реструктуризации

1. Анализ

2. Перепроектирование

3. Реализация

10.3. Переход на мировые стандарты качества - непременное условие вхождения в мировое разделение труда

10.4. Переход на мировые цены как стратегическая составляющая конкурентоспособности предприятия

Глава 11. Построение современной

11.1. Кооперирование и специализация в промышленности

11.2. Построение современной логистической системы в стране

11.3. Комбинирование и концентрация в промышленности

11.4. Создание гибких производственных систем предприятия

11.5. Сетевые структуры управления

10.6. Концепция «подвижного» и «виртуального» производства

10.7. Саls –технологии

1.3 Жизненный цикл и этапы развития предприятия

Развитие предприятия проходит через несколько стадий жизненного цикла, которые имеют характерные черты, особенности структуры, определенные цели, методы управления. Это: создание, рост, зрелость, реорганизация, реструктуризация. У предприятий, попавших в кризисную ситуацию, этапы жизненного цикла не ограничиваются структурными преобразованиями, они включают также стадии банкротства с санацией либо ликвидацией.

Первый этап развития предприятия начинается с его создания. Решение о создании новых предприятий принимает владелец капитала. При этом цели организации новых субъектов хозяйствования могут отличаться в зависимости от учредителей. Если в качестве учредителя выступает государство, то оно преследует следующие цели :

Производство социально значимых товаров и услуг;

Укрепление обороноспособности страны и повышение её конкурентоспособности;

Вовлечение в производство незанятого трудоспособного населения и решение тем самым проблемы занятости;

Использование имеющихся природных ресурсов;

Изготовление принципиально новых видов промышленной продукции с использованием наукоемких технологий; удовлетворение экономических интересов членов трудового коллектива.

Владелец частного предприятия имеет целью получение максимальной прибыли для удовлетворения личных интересов.

Этап создания является обязательным для всех предприятий. В дальнейшем одни предприятия могут развиваться и успешно функционировать бесконечно долго, другие в период адаптации к рыночным условиям хозяйствования осуществляют реорганизацию, реструктуризацию, санацию, которые могут не дать положительных результатов, что приведёт к ликвидации субъекта хозяйствования.

Первый этап развития предприятия - это этап выживания. Он связан с организацией производства товара, разработки маркетинговой стратегии вывода товара на рынок и занятия свободной рыночной ниши. Первые несколько месяцев деятельности предприятия являются для него наиболее критическими: продукции еще не нашла своего потребителя; не развита торговая сеть; не сформирован портфель заказов; организационная структура находится на этапе формирования; из-за малого объема продаж, больших капитальных вложений, трудностей в получении кредита возникают серьезные финансовые проблемы.

Необходимость выжить заставляет предприятие исследовать рынок с целью производства целого ряда товаров широкого ассортимента, разработать стратегию доведения их до потребителя, производить отчисления из прибыли для создания резервного фонда на случай неблагоприятной рыночной ситуации и снижения объема продаж.

Удовлетворение потребности покупателя рассматривается как базисная задача, так как пока продукция не будет в той или иной степени отвечать предъявленным со стороны покупателя потребностям, существование предприятия будет весьма проблематичным. Цель концепции маркетинга, согласно которой удовлетворение запросов покупателя есть мера успешной деятельности предприятия, состоит в том, чтобы удовлетворять достаточное число покупателей, что обеспечит рост объема продаж. Поэтому, если предприятие желает знать истинные потребности своих покупателей, оно должно вкладывать средства в изучение рынка и развитие маркетинга.

Второй этап развития предприятия - этап роста. Он обусловлен необходимостью капитализации части прибыли с целью увеличения рыночной стоимости предприятия, обеспечения экономической безопасности предприятия путём расширения масштабов деятельности на различных рынках. Характеризуется формированием организационной структуры, планированием производственной деятельности, дифференциацией производственных функций, расширением штата работников. Этап роста сопряжен с проведением активного маркетинга с целью привлечения новых потребителей, развития наработанных торговых связей до уровня постоянных партнерских отношений. Оригинальность и самобытность решений развития предприятия второго типа ляжет в основу его конкурентных преимуществ. Роста предприятия можно достигнуть путём :

Увеличения объёма продаж выпускаемой продукции на существующих рынках;

Продажи новой продукции на рынках при одновременном сохранении выпуска существующей продукции;

Расширения продаж выпускаемой продукции на новых рынках при сохранении существующего рынка;

Продажи новой продукции на новых рынках при сохранении существующих продукции и рынков.

Развитие продукта, увеличение доли рынка, сервиса, гарантия качества требуют дополнительных текущих затрат и инвестиций на развитие предприятия. Вместе с тем это будет способствовать увеличению оборота и повышению его прибыльности.

Третий этап развития предприятия - этап зрелости, который связан с усложнением организационной структуры, образованием новых отделов, ростом численности сотрудников, делегированием полномочий и ответственности в структурные подразделения. На этом этапе формируется имидж предприятия, его репутация как надежного партнера по бизнесу, завоевана определенная доля рынка, накоплен опыт управления предприятием в условиях рыночных преобразований.

На четвертом этапе актуализируется поиск и внедрение инновационных решений, направленных на повышение эффективности производства, на сохранение конкурентного преимущества на рынках, выход на рынки Европы и Америки. Для данного этапа характерно применение интернет - технологий, развитие электронной торговли путем создания веб - сайта и интернет - магазина. Этот этап реорганизации предприятия - создание новых производственных и функциональных подразделений, слияние или ликвидация низкоэффективных цехов, перепрофилирование и диверсификация производства.

Определяющим фактором повышения эффективности предприятия является завоеванная доля рынка. Предприятие в своей доле рынка - монополист, диктующий стиль, условие и объемы продаж. Эффективная система управления создает возможности для концентрации ресурсов и осуществления инвестиций.

Пятый этап связан с поиском новых полей бизнеса. Предприятие выходит на «новую орбиту». Дальнейшее развитие требует разработки новой стратегии, дополнительных инвестиционных ресурсов в активы предприятия, трансформации собственности, изменения производственной, организационной, социальной и финансовой сфер деятельности предприятий, в том числе преобразования государственных предприятий в акционерные общества. Это этап реструктуризации . Роста объема производства и продаж можно достичь в результате создания дочерних предприятий: объединения или слияния путём горизонтальной, вертикальной и «латеральной» интеграции (диверсификации).

При горизонтальной интеграции происходит объединение предприятий, выпускающих одну и ту же продукцию, оказывающих одинаковые услуги или выполняющих аналогичные операции технологического процесса. Примером горизонтальной интеграции может быть объединение двух банков в один.

Вертикальная интеграция - в случае расширения рамок производственного процесса, проникновения в другие сферы бизнеса. Предприятие может расширять свою деятельность в прямом направлении к рынку (крупная кинофирма приобретает целый ряд кинотеатров) или в обратном направлении - к источникам сырья (магазины по продаже тканей покупают предприятия текстильной промышленности).

Латеральная интеграция осуществляется в направлении увеличения ассортимента продукции, продаваемой в результате объединения с другими предприятиями, которые производят совершенно иной товар (например, приобретение компанией, производящей сигареты, компании по производству пива).

Таким образом, графически процесс развития предприятия можно представить в виде спирали. Выходя на новый виток, предприятие сталкивается с теми же проблемами, что и на первом этапе, другом уровне: иные ресурсы, иные составляющие бизнеса, конкурентного окружения, иное видение системы управления, иные технологии, степень их освоения. Это подтверждает бесконечность процесса экономического развития предприятия, движимого достижением его основной цели - получением максимальной прибыли.

Временные рамки названных периодов у разных предприятий не одинаковы. По мере роста и развития предприятия происходит перемена соотношения двух важных параметров его жизнедеятельности (гибкости и контролируемости), что требует от руководства определенных организационных усилий.

Предприятия, находящиеся на начальной стадии своего развития, гибки и подвижны. Они легко ориентируются в окружающей среде и адекватно реагируют на ее изменения. Но малые предприятия слабо контролируемы из-за отсутствия сформированной структуры общих норм делового сотрудничества и нечеткости целей.

С развитием предприятия меняется соотношение гибкости и контролируемости. На более поздних стадиях развития контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается, что повышает организационные и управленческие риски. Они связаны с потерей определенной доли рынка сбыта, уменьшением прибыли, увеличением текущих издержек, что ставит предприятие на грань выживания. Развитие данных кризисных ситуаций может привести предприятие к экономической несостоятельности и банкротству. Банкротство - это удостоверенная судом полная неплатежеспособность субъекта хозяйствования. В этом случае необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса, т.е. санация . Санация может проводиться путем отстранения руководителя предприятия от принятия решений и назначения антикризисного управляющего, задачей которого является устранение последствий и причин кризиса, т.е. стабилизация финансового положения предприятия и осуществление его реструктуризации.

Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура ликвидации предприятия .

Тем не менее, предприятие сможет функционировать достаточно долго и эффективно, если экономические методы управления отвечают современным требованиям.

Стадии развития организации

Первая стадия развития организации - ее формирование . На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост . На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации . На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис , который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 2.2).

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Таблица 2.2.Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

Стадия. Цель	Тип стратегии. Краткое описание	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг	Предпринимательская.Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост. “Размножение систем”	Динамический рост.Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность.Поддержание системы в равновесии	В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение	Ликвидация.Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
	Предпринима-тельская /Ликвидация .Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка ”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

Установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация ”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее предпринимательство ”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

Установка, характерная для этапа “управление качеством ”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Формирование поведения работников в соответствии со стратегией развития организации. Определение наиболее привлекательного поведения работников для повышения эффективности деятельности организации. Типология поведения сотрудников.

Особенности организационного поведения на стадии формирования организации. Конструирование новых организационных отношений и коммуникативных связей.

Особенности организационного поведения на стадии интенсивного роста организации.

Особенности организационного поведения на стадии стабилизации. Зрелость организации, формализация правил и отношений. Поддержание стабильной комплексной структуры и изменение требований к работникам и внутриорганизационным отношениям.

Особенности организационного поведения на стадии спада (ситуация кризиса). Порядок консервации организационного поведения отдельных работников, рабочих групп.

Стадии развития коллектива организации. В процессе своего развития коллектив любой социальной организации проходит последовательно несколько стадий развития. Искусство управления коллективом заключается в правильном определении актуальной стадии развития и своевременном переводе коллектива на следующую, более высокую стадию. По мнению ряда психологов, любой коллектив в своем развитии проходит следующие четыре стадии: возникновение, формирование, стабилизацию, совершенствование или распад. Рассмотрим их подробнее.

Стадия возникновения возможна при создании новой организации, при приходе нового руководителя, при кардинальных изменениях в составе (изменения штатов, замена значительного числа работников -- не менее четверти, приход авторитетных работников, которые в короткий период становятся лидерами и радикально меняют ситуацию в коллективе). На этой стадии внешней организацией задаются целевые установки, проектируются и создаются формальная структура, органы управления, система отчетности и др. Взаимные требования в системе «начальник -- подчиненные» еще только вырабатываются, взаимосвязь между работниками носит неустойчивый характер. У членов организации еще нет опыта совместной деятельности. Психология организации на этой стадии -- исполнительская, преобладает настроение ожидания, иногда настороженности.

Стадия формирования предполагает образование неформальных групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также формируется групповое мнение.

Данная стадия особенно сложна для управления. С одной стороны, создание неформальных групп -- процесс объективный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, особенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных задач. Вот почему главное для руководителя на этой стадии заключается, во-первых, в умелом распределении баланса сил между неформальными группами (за счет постановки дифференцированных заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям); во-вторых, в проведении совместных мероприятий (спортивных, культурных и др.).

Для стадии стабилизации характерно достижение определенной зрелости. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось групповое мнение. Такой коллектив достаточно стабилен; может сопротивляться внешним воздействиям. Но на этой стадии развитие коллектива не останавливается. Стабилизация означает лишь окончание становления неформальных групп, структуры, норм.

За стадией стабилизации неизбежно следует либо стадия совершенствования, либо распад организации.

Американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэнсис (1991) выделяют следующие пять этапов групповой динамики.

• 1. Притирка. Члены коллектива присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в этой организации. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Члены организации не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.
• 2. Ближний бой. Этап борьбы и переворотов, этап, когда образуются кланы и группировки, когда выдвигаются личности, претендующие на роль лидера (иногда может происходить и борьба за лидерство), когда разногласия выражаются более открыто по сравнению с первым этапом. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы (как личностные, так и профессиональные) все более отчетливо выявляются. На этом этапе коллектив начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.
• 3. Совершенствование и экспериментирование. На этом этапе члены коллектива осознают свой потенциал, все более актуальной становится проблема эффективного использования имеющихся способностей и ресурсов. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются и совершенствуются. Появляется желание экспериментировать и реально повышать эффективность работы коллектива.
• 4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к «команде-победительнице». Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управляющие функции могут делегироваться различным членам в зависимости от конкретных задач.
• 5. Зрелость. На этом этапе организация -- сплоченный коллектив, в котором реальные общие цели сочетаются с индивидуальными целями большинства членов. Действуют прочные внутри коллективные связи. Людей оценивают по их достоинствам, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психического напряжения. Коллектив показывает отличные результаты. Расширяется делегирование полномочий, все больше членов коллектива участвуют в планировании и принятии решений.

Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Она проходит несколько стадий своего развития, каждая из которых сменяется следующей, но зачастую это происходит непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.

Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию развития - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара и количество персонала, число филиалов, подразделений и направлений деятельности.

Если организации удается удержаться, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На данной стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка и потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис. Как правило, он характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удается, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. Поданным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

• 1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
• 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
• 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателеи», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам, причем без всякого творчества, становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
• 4. Стадия кризиса - самый трудный этап существования организации, поскольку это сопротивление кризису и поиск альтернатив и путей выхода из критического состояния.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуации в организации.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.

По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их вйдением основы движущих сил их собственного развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.

Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обеспечивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возможные изменения внешней среды, а в отдельных случаях - и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.

Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.

Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенденций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциальных благоприятных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозримых показателях сильных сторон организации и выстраивать стратегию развития организации, основанную на ее потенциале.

В этом случае «выдающиеся корпорации становятся заложниками своих сильных сторон, которые являются причиной их гибели. В таких организациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует усилению самоуверенности и догматических начал в работе» .

Четыре варианта подобного организационного развития приведены в табл. 11.1.

Траектории развития «парадокса Икара» (по Миллеру)

Таблица 11.1

Исходное состояние органи зации	Характеристика содержания траектории развития	Конечное состояние органи зации
«Конструк	Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно-конструкторских достижениях, развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции
	Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии, рано или поздно оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов	«Застрой
«Пионеры»	Организации, имеющие в своем составе мощные научно-исследовательские центры, позволяющие им добиваться создания уникальных продуктов. Развивая только эту сторону, они оказываются заложниками футуристических проектов ведущих конструкторов и изобретателей
«Коммивоя	Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками. Сосредоточиваясь на развитии исключительно этих качеств, теряют цели существования. Из-за этого страдают дизайн и качество продукции, все функционирование сосредоточивается на обслуживании заказов	«Дрейфов-

Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализации которой организация должна использовать определенные функции, которые трансформируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизационной кооперации и координации деятельности.

На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллективной работы на базе команд-единомышлен-ников. Новые направления развития организаций проявляются в том, что усиливается интеграция организационной деятельности; формируются организации «без внутренних перегородок» (формируется своего рода сеть внутри организации); создается новая модель корпоративного управления с использованием информационных технологий; идет непрерывное формирование стратегических альянсов.

Главная цель слияний и поглощений организаций заключается в стремлении получить преимущества за счет реализации закона синергии. Но развитие организаций указанными способами не всегда обеспечивает положительный результат. Причины кроются в проявлении следующих факторов:

«1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;

• 2) несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;
• 3) отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;
• 4) потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;
• 5) слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;
• 6) предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно. Рынок может как расти, так и уменьшаться» .

Любая система развивается циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл снова повторяется.

Цикличность развития обусловлена кризисами (например, экономическими или социальными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в этот период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизненный уровень и т. д. Но кризисная ситуация является источником активизации различного рода деятельности, направленной на то, чтобы найти выход из кризиса и обеспечить последующий рост.

Цикличность можно рассматривать в качестве своеобразной формы развития экономики организаций как единого целого, это движение от одного равновесия к другому.

Как отмечали наш соотечественник Н.Д. Кондратьев и другие ученые, «перед началом волны очередного подъема наблюдались значительные изменения в хозяйственной жизни общества. Эти изменения связаны с появлением принципиально новых и значительных изобретений и открытий, изменением условий денежных отношений, усилением воздействия стран в мировой хозяйственной жизни» .

Причиной цикличности является воздействие целой совокупности условий, а поводом для подъема или спада в создавшихся условиях могут быть воздействия конкретного фактора. Так, по результатам исследования сущности и влияния цикличности на экономическое развитие предприятий можно сделать следующие выводы, которые могут быть использованы при совершенствовании системы управления:

«1. Цикличность развития - это обязательный элемент, который необходимо учитывать в процессе управления экономикой страны, региона, предприятия, - это важно помнить в момент принятия решений при любой системе управления.

2. Учеными и мировой практикой установлено, что существует три вида циклов по продолжительности: большие (длинные волны - 45-60 лет), средние (7-11 лет), короткие (3-3,5 года).

Исследования показали, что ни один из числа каких-либо факторов не может быть главной причиной возникновения циклов. Поэтому можно сделать вывод, что причиной появления циклов может быть воздействие целой совокупности созревших условий и предпосылок. Однако поводом для подъема или спада в создавшихся условиях может быть воздействие конкретного фактора.

3. Каждый цикл состоит из периодов роста (повышательные волны), спада и депрессии (понижательные волны). Воздействия каждой волны на экономику различны.

Каждый цикл к тому же сопровождают как положительные, так и отрицательные социально-экономические последствия, что подтверждает необходимость управления циклами развития, чтобы уменьшить потери от негативных последствий.

• 4. При формировании системы управления предприятием необходимо учитывать, что циклические колебания деловой активности происходят от воздействия внешних и внутренних факторов, следовательно, важно создать такой механизм управления, который позволил бы предупреждать воздействие экономических, конъюнктурных волн, учитывать технологические и инновационные циклы развития предприятия и принимать соответствующие решения по минимизации потерь.
• 5. Процессы обновления и развития производства нарушают текущее равновесное состояние и ухудшают экономическое положение предприятия в переходный период, однако по его окончании достигается более высокий качественный уровень развития. Это необходимо учитывать и определять разумные пропорции между объемами текущего производства и затратами на обновление и развитие производства.
• 6. Установлено, что в период больших циклов происходят несколько средних и краткосрочных циклов. Поэтому важно знать, что если средние циклы попадают на период спада большого цикла, то тенденции роста средних циклов ослабевают, а кривые падения усиливаются. И наоборот, происходят обратные явления, если средний цикл попадает на повышательную волну большого цикла.

В связи с этим в процессе управления развитием нужно учитывать не только общее состояние экономики, но и положение среднего цикла относительно большого.

7. Многообразие и сложность проблем управления в условиях цикличности развития требуют расширения объемов исследования и более глубокого изучения различных циклов и взаимосвязей с целью повышения эффективности управления экономическим ростом предприятий, регионов, страны» 15].

На рис. 11.5 приведены факторы, влияющие на цикличность.

Несмотря на то что проблема определения природы цикличности до конца еще не разрешена, можно утверждать, что цикличность представляет собой волновые колебания, включающие различные состояния (фазы): рост (подъем), насыщение, спад (рецессию), депрессию (застой), за которой опять следует рост. При этом все фазы цикла развития наступают при соответствующих условиях и предпосылках.

Организация народного хозяйства(структура отраслей, их приоритетность)	Жизненные циклы технологий и продуктов (принципиально новых)		Процессы обмена на товарном и денежном рынках
Демографические изменения	Цикличность		Неправильная организация банковского
Инновационные и инвестиционные процессы			Изменения цен на материальные
Аграрно-ценовые изменения (неурожаи, цены на продукты сельскохозяйственного производства и т. п.)		Нарушения производственного равновесия (перепроизводство)

Рис. 11.5. Основные факторы, влияющие на цикличность

В свое время И. Шумпетер показал обязательность смены фаз депрессии и подъема и одновременно отсутствие строгой регулярности кризисов. Циклические изменения Шумпетер считает формой отклонения от равновесия, к которому всегда стремится организация. При этом можно выделить три цикла (волны) - короткий, с периодом 40 месяцев, средний в 7-11 лет и длинный, продолжающийся 45-60 лет («цикл Кондратьева»).