Особенности стимулирования труда на предприятии. Теоретические аспекты стимулирования труда

В качестве стимулов в трудовых отношениях могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или то, что он желал бы получить в результате определенных действий. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Всем ясно, что важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально - не денежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей».

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относят:

• · заработную плату;
• · участие в распределении прибыли;
• · премии;
• · участие в капитале.

Итак, заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Следует отметить, что заработная плата как элемент материального стимулирования труда состоит из основной и дополнительной оплаты. Основная заработная плата представлена двумя основными формами: повременной и сдельной. Определение основной заработной платы осуществляется посредством тарификации, поэтому независимо от применяемой формы она рассматривается как оплата по тарифным ставкам (окладам) с учетом сложности, важности и ответственности выполняемой работы.

Моральное стимулирование труда представляет собой систему мотивационного воздействия в виде нематериального поощрения, выступающего в двух основных формах - внутреннего, и внешнего вознаграждения.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

Согласно этой классификации, все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые.

Классификация видов нематериального стимулирования:

I. Корпоративно-системные

• 1 - организационные
• 2 - творческие
• 3 - стимулирование свободным временем
• 4 - корпоративная культура
• 5 - продвижение по службе
• 6 - стимулирование обучением
• 7 - делегирование полномочий
• 8 - участие в акционерном капитале

II. Социально-психологические

• 1- признание
• а) личная похвала
• б) общественное признание
• 2 - подарки за высокие результаты работы и творческие достижения
• 3 - стимулирование ответственностью
• 4 - возможность напрямую обращаться к руководству
• 5 - комфортное рабочее место
• 6 - условия для релаксации
• 7 - признание ошибок руководства
• 8- участие в делах муниципального образования и/или благотворительность

III. Социально-бытовые

• 1 - социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ
• а) жилье
• б) медицинское обслуживание
• в) организация питания
• г) организация обучения и воспитания детей
• д) льготное пенсионное обеспечение
• е) транспортная доступность
• ж) предоставление бытовых услуг
• 2 - подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям
• 3 - гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством)
• 4 - «Золотые парашюты»

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Материальное стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

К организационному стимулированию относятся кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект.

Творческое стимулирование и развитие рационализаторства - стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат.

Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

При работе по свободному графику обычно создается банк использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня. Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах.

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека.

Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия

Продвижение по службе - это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Делегирование полномочий.Одним из видов делегирования полномочий может быть возможность участия в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Социально-психологическое стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа.

Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет, относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:

• 1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
• 2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.
• 3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Стимулирование может быть организовано в разных формах. Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

• - по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;
• - коллективную и индивидуальную;
• - по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);
• - по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);
• - по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата), состязательную (стимул вручается за занятое место).

Особой группой работников являются сотрудники, работающие за рубежом. Управление ими непросто. Типичными проблемами являются такие, как: необходимость уговорить людей работать не в самых развитых или даже небезопасных странах; необходимость преодолеть сопротивление семей работников, нежелающих покидать насиженные места; необходимость трудоустройства и бытового устройства супругов и детей сотрудников. Отдельной проблемой является определение адекватного вознаграждения для уезжающих за рубеж (заработная плата, льготы и компенсации).

М. Амстронг и Т. Стивенс предлагают следующие принципы вознаграждения сотрудников, работающих за рубежом:

• - Работа за рубежом не должна делать командированных сотрудников ни богаче, ни беднее;
• - По возможности необходимо сохранять уровень жизни, который был у сотрудников на родине;
• - Более высокая ответственность должна быть отражена в заработной плате;
• - Компенсационный пакет должен быть конкурентоспособным;
• - Компенсационный пакет должен учитывать местные условия, в которых окажется сотрудник;

В российских условиях работодатель должен учитывать тот факт, что работа за рубежом (прежде всего в экономически развитых странах) в нашей стране долгое время считалась (и этот стереотип по-прежнему живуч) как привилегия сама по себе. Поэтому возможность найти сотрудника, согласного на переезд и при небольшом компенсационном пакете достаточно велика.

Среди мер стимулирования сотрудников, работающих за рубежом можно назвать такие, как предоставление автомобиля, компенсация затрат на обучение детей, специальных отпуск домой для оздоровления, отдыха и восстановления сил (если работник трудится в неблагоприятных условиях).

Все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно.

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фирме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Наконец, признание позволяет каждому почувствовать свою индивидуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Существует несколько форм стимулирования труда работников.
1. Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии – оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т. п.
2. Денежное вознаграждение за высокие результаты труда, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное – неожиданными и такими, чтобы о них знали все.
3. Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.
4. Поощрение свободным временем.
5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.
6. Личное признание руководством фирмы или подразделения.

Приведем несколько полезных советов по поводу эффективной мотивации работников, которые дают американские ученые Д. Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознаграждение должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом получать «свою» долю заработанного. За результаты работы, превышающие средний уровень, людям необходимо выражать публичное ощутимое признание. При этом следует избегать столкновения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке совместно с руководителями тех показателей, по которым их будут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значительного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:
♦ к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности);
♦ к участию в прибылях: работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компаний;
♦ к участию в капитале: работники получают премии в виде акций по их номинальной стоимости.
В последние годы чаще всего используются системы группового премирования работников, связанные с ростом производительности труда:
♦ система Скэнлона, согласно которой часть суммы, сэкономленной в результате снижения в стоимости реализованной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по сравнению с нормативной), распределяется между работниками;
♦ система Раккера, предусматривающая выплату работникам части средств, сэкономленных в результате уменьшения доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции против ее нормативной величины;
♦ система «Импрошейр», ставящая премирование работников в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуального премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного задания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных результатах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависимость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5–7 % постоянной части заработной платы у рабочих, до 50–120 % у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие потери в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционированием российских предприятий, необходимо отметить следующее. С преобразованием государственного предприятия в акционерное общество кардинально меняется принцип распределения прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет реальную экономическую ответственность за успешное функционирование предприятия и должен получать часть прибыли прежде всего в виде дивиденда а свои акции. В связи с этим очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перераспределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предприятиях России. Такие предприятия практически не платят дивидендов, инвестируют недостаточно средств в развитие производства, однако имеют уровень заработной платы, значительно превышающий сложившийся в регионе, строят и продают на льготных условиях жилье для своих работников, предоставляют им льготные ссуды и т. п.

Однако основной задачей любой коммерческой организации является извлечение прибыли в интересах всех участников, а социальное развитие трудового коллектива и его стимулирование из прибыли – только один из инструментов достижения этой цели.

Не менее важный момент – кардинальное совершенствование нормирования труда. Оно стало возможным вследствие прекращения государственного регулирования тарифов, при котором нормы несли не свойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки следует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничиваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффективности.

В связи с этим можно сформулировать основные направления совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:
Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лимитирована. На премирование персонала за конечные результаты деятельности должна направляться только часть прибыли, полученная вследствие роста производительности труда.

Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Размер премирования должен быть незначительным у рабочих (7–10 %) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50–100 % на уровне руководства предприятия).

Нормирование труда должно стать важным элементом и охватывать максимальное количество рабочих и служащих.

«Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т. п.) необходимо ограничить теми производствами и профессиями, где они реально влияют на повышение эффективности производства, дифференцировав размеры премии внутри групп персонала по степени влияния работников.

У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация прибыли), так и долговременные (высокая эффективность в будущем). Для стимулирования долговременных результатов рекомендуется применять систему опционов.

Экономическая функция стимулирования труда выражается в том, что оно содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. Важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, в значительной степени зависящий от воздействия стимулов на различных людей. Помимо этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В настоящее время выделяют следующие принципы стимулирования.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования - демократичными и понятными для всего персонала.

Ощутимость. Практика показывает, что существует определенный порог действенности стимула. В разных странах и регионах он существенно различается. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянному изменению в сторону повышения. Это необходимо учитывать в практической деятельности. Однажды резко завышенное вознаграждение, затем не подтвержденное, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с ожиданием повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула.

Дифференцированность. Она означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоёв и групп работников.

Гибкость и оперативность. Они проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений внутренней и внешней среды организации.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов. Их значение зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Материальные стимулы условно можно подразделить на денежные и неденежные. К первым можно отнести заработную плату, премии, пособия, оплата очередных отпусков, больничных листов. Ко вторым относят путевки, оплата обучения и т.п. К нематериальным стимулам относят престижность труда, внимание к людям, льготный режим трудовой занятости, общественное признание, повседневное общение руководства с сотрудниками в неформальной обстановке, участие работников в управлении, внимательное отношение администрации к производственным и личным проблемам работников, оказание помощи в их решении. В общем и целом их подразделяют на три большие группы: социальные, моральные, творческие.

К нематериальному стимулированию можно отнести все то, что способствует укреплению чувства самоуважения (приложение 8).

Система стимулирования труда включает и различные формы материального наказания. К ним относятся лишение полностью или частично премиальных или иных дополнительных выплат к зарплате; взыскание с работника ущерба, причинённого работодателю; отказ от предоставления всех или части материальных льгот обычно предоставляемых работнику.

К формам нематериального наказания относятся снижение социального статуса работника в коллективе (лишение почетных званий, отстранение от выполняемых функций и т. д.), перевод на низшую должность, дисциплинарные взыскания, временное лишение одной или нескольких льгот.

Таким образом, стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием для удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. В настоящее время в практике российских и зарубежных фирм применяются следующие стимулирующие системы (см. приложение 4)

Основу современного подхода к стимулированию трудовой деятельности персонала составляет подход, основанный на переходе с позиций управления персоналом на позиции управления человеческими ресурсами. Признавая человеческие ресурсы наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система управления человеческими ресурсами заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию данного ресурса. Благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы стимулирования его трудовой деятельности стали одним из важнейших аспектов служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации. На стимулирование работников организации непосредственное влияние оказывают эффективность управления персоналом, условия труда, организация труда и система вознаграждения.

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается все то, что представляется для работника ценным или может казаться ему ценным.

Классификация форм вознаграждения персонала важна для всех сторон трудовых отношений. Она может использоваться работодателем для реализации им управленческих функций в целях осуществления воздействия на персонал. Наёмному работнику знание форм вознаграждения даёт возможность принять решение при выборе места работы; сопоставить свой настоящий доход с будущим реализовать свои материальные, социальные и духовные потребности, знать нормы своей ответственности перед работодателем и модифицировать свое трудовое поведение. Анализ сущности вознаграждения как элемента процесса трудовой мотивации позволяет классифицировать его по признаку источника возникновения вознаграждения во взаимосвязи «внешняя среда - личность». Выделяют два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее.

Внешнее вознаграждение - это формы воздействия на производственное поведение работников, используемых организацией. Они могут классифицироваться:

По форме выражения - материальные и нематериальные (благодарности, грамоты);

По единицам измерения - денежные и натуральные;

По способу получения наёмным работником - прямые (заработная плата) и косвенные (социальные выплаты и льготы, подарки);

По срокам выплаты - текущие (заработная плата), единовременные (годовое вознаграждение, вознаграждение за выполнение особо важных заданий), периодические (премии)

По длительности воздействия - краткосрочные и долгосрочные;

По обязательности выплат - обязательные заработная плата, оплата отпуска, больничного листа и др.) и необязательные (дополнительные льготы);

По организационно-правовым формам - в соответствии с ТК РФ, локальными нормативными актами, коллективным договором и соглашениями;

По источникам получения - государственные или корпоративные.

Внутренне вознаграждение представляет собой психологическое состояние личности, определяемое чувством удовлетворения от работы, содержанием труда, значимостью выполняемой работы. К формам воздействия на внутреннее вознаграждение относятся: вовлеченность персонала в принятие решений, наделение большей ответственностью; свобода действий и полномочий; возможность карьерного роста; разнообразие деятельности.

Роль и место вознаграждения в системе управления персоналом показаны в приложении 4. Размер вознаграждения зависит от преобладающей формы собственности в общественном производстве, уровня развития национальной экономики, политики государства в обеспечении минимальной заработной платы, национального богатства страны и т.д.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина вознаграждения может рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост вознаграждения отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса.

Основное значение системы вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направляя его на достижение стоящих перед ней стратегических задач. Т.е. соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Это ключевое положение определяет следующие цели системы вознаграждения.

Привлечение персонала в организацию. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, то сотрудники могут начать покидать её. Чтобы избежать подобной ситуации руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения. Для этого необходимо достижение следующих целей.

Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для успешного функционирования организации. Производительность труда, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть понятна каждому сотруднику организации (иначе она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации.

Приведенные выше цели системы вознаграждения могут в определенной степени противоречить друг другу, поэтому руководство организацией должно найти оптимальное соотношение их при создании и управлении этой системой. Так, в момент создания новой организации задача минимизации издержек на рабочую силу обычно приносится в жертву задаче привлечение квалифицированного персонала. В период экономических трудностей фирмы часто откладывают на будущее приём новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на персонал.

Таким образом, основная цель вознаграждения персонала - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Оплата труда - регулярно получаемое вознаграждение за произведенную продукцию или оказанные услуги, включая оплату отпусков, праздничных дней и другого неотработанного времени. Эта статья денежных доходов включает, кроме того, стимулирующие оплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, а также выплаты на питание, жилье, топливо, имеющие регулярный характер. Таким образом, оплата труда - это более широкое понятие, чем заработная плата.

Следовательно, заработная плата относится к внешнему вознаграждению работника преимущественно в денежной форме, выплачиваемая организацией за выполненную работу. То есть, заработная плата направлена на вознаграждение персонала за выполненную работу (услуги) и на мотивацию достижение желаемого уровня производительности труда.

Действующие в России и других странах с рыночной экономикой системы оплаты труда в качестве одного из элементов предусматривают выплату доплат и надбавок. Надбавки призваны служить компенсацией или стимулом в связи с относительно постоянно действующими факторами труда и производства, относительно устойчивыми характеристиками профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств. Доплаты имеют целью компенсировать воздействие на работника переменных факторов организации труда и производства, а также стимулировать высокие, сверхнормативные достижения в труде.

Все виды доплат и надбавок можно разделить на две большие групп: компенсационные и стимулирующие. Компенсационные доплаты и надбавки, в свою очередь, подразделяются также на две большие группы. Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам деятельности. Обычно они обязательны для предприятий всех форм собственности. Это - доплаты за работу в выходные дни и праздничные дни, несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня и т.д. Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но об их размерах можно договориться с работодателем самостоятельно. Эти виды компенсационных выплат имеют ограниченную сферу применения. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной с основными функциями работника (например, работник должен выполнять функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу с неблагоприятными условиями труда или обусловлены особым характером выполняемой работы. Предприятия, устанавливая доплаты и надбавки, имеют возможность учесть все особенности работы на тех или иных участках работы. Доплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и работой в ночное время - наиболее массовый вид компенсационных выплат. В настоящее время организациям дана полная самостоятельность, как в определении размеров этих выплат, так и форм компенсации.

К стимулирующим относятся доплаты и надбавки, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов: надбавки за профессиональное мастерство, за выполнение особо важной работы, за выслугу лет и т.п. Стимулирующие выплаты определяются предприятием самостоятельно в пределах имеющихся средств. Размеры и условия этих выплат определяются в коллективных договорах.

Основные виды обязательных доплат и надбавок перечислены в ТК РФ, нормативных документах правительства России.

Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующих людей к работе в данном месте. Для проведения такого сравнения нередко используют понятие средней заработной платы. Согласно ст.139 Трудового кодекса расчет средней заработной платы при любом режиме работы производится исходя из фактически начисленной ему заработной платы и фактически отработанного им времени за двенадцать месяцев, предшествующих моменту выплаты. В коллективном договоре могут быть предусмотрены и иные периоды для расчета средней заработной платы, если это не ухудшает положение работников.

Сумма вознаграждений, предоставляемых наёмным работникам в соответствии с количеством и качеством их труда, а также компенсации, связанные с условиями труда составляют фонд заработной платы. В него включаются

Начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время,

Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда,

Стимулирующие надбавки и доплаты,

Премии, единовременные поощрительные выплаты,

Систематическая оплата питания, жилья и топлива.

Работников прежде всего интересуют денежная компенсация их трудовых затрат, которая позволяет обеспечить им нормальное воспроизводство рабочей силы и своей семьи. Финансово успешные компании в России стали использовать дополнительные формы вознаграждения персонала, которые часто становятся решающими при выборе места работы и впечатления о нём. К ним относятся дополнительные социальные льготы и выплаты, а также нематериальные виды вознаграждения, которые не связаны непосредственно с оплатой труда, но повышают их мотивацию и приверженность фирме, приносят им внутреннее удовлетворение самой работой: льготы, связанные графиком работы, внутрифирменные праздники др.

Как уже указывалось ранее, вознаграждение сотрудников играет важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимых ей работников. При этом вознаграждение может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Причины негативного отношения персонала к действующей в организации системе вознаграждения:

Нормы производительности труда установлены несправедливо;

Система вознаграждения увеличивает нормы выработки без повышения заработной платы;

Система вознаграждений требует большей отдачи, чем это предусматривается нормальной интенсивностью работы в течение рабочего дня;

Система вознаграждения создает нездоровую конкуренцию среди работников;

Рост производительности труда ведет к сокращению числа рабочих мест;

Повышение заработков является следствием установления боле жестких норм;

Формулы расчетов оплаты труда сложны и трудны для понимания;

Заработки колеблются, что затрудняет планирование семейного бюджета работников;

Вместо увеличения оплаты труда используется система нематериального вознаграждения;

Система вознаграждения порождает разногласия между работниками и руководством.

Формы выражения протеста «заниженным» размером вознаграждения могут проявляться в форме саботажа рабочего процесса, снижения усилий на выполнение работы, увольнение или увеличение случаев абсентеизма.

Следовательно, если система вознаграждения неверно построена или неверно адресована, то поставленные перед организацией задачи не будут выполнены.

Эффективная система вознаграждения стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное организации направление и повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Так, переход строительно-монтажного треста с системы должностных окладов на бригадную форму оплаты труда, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты труда, получаемой бригадой по завершении работ, привел к значительному росту производительности труда.

Как уже говорилось, все то, что может быть предложено в рамках системы мотивации в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника, называется, внешним вознаграждением. В первую очередь - это заработная плата, различные выплаты, премии, социальные льготы и т.п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому оно получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации.

В соответствии с ТК РФ под компенсациями понимают денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых функций. При этом выделяют прямые и косвенные компенсации. Под прямыми компенсациями понимают текущие выплаты, связанные с отработанным временем или выполненным объемом работ в наличной или безналичной форме, а также натуральные выплаты, оказывающие регулярное воздействие на производственное поведение работников. К ним относятся: основная заработная плата, все виды премий, единовременных поощрений, стимулирующие надбавки.

Особое значение, которое придается в настоящее время нефинансовым вознаграждениям, обусловило их специальное выделение, хотя оно небесспорно. В приложении 6 они представлены как форма внешнего вознаграждения, т.к. создаются организацией, но в то же время выступают связующим звеном между внешним и внутренним вознаграждением.

Реализация компенсационной политики осуществляется посредством разработки и внедрения компенсационного пакета. Компенсационный пакет - все формы внешнего вознаграждения персонала. К ним относятся прямые и косвенные компенсации, в состав которых входят базовая заработная плата, все виды премий, единовременных поощрений, надбавки, доплаты, гарантии и компенсации, обусловленные, ТК РФ, социальные выплаты и льготы, дополнительные выплаты за счет прибыли работодателя, нефинансовые вознаграждения.

Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. Традиционный алгоритм решения этой задачи может быть представлен в следующем виде:

Описание рабочих мест

Классификация рабочих мест

Анализ рынка труда

Определение цены рабочего места

Установление заработной платы

Эффективность влияния компенсационной системы обычно несложно выявить при помощи социологических опросов и тестов, бесед и иного социологического и психологического инструментария. В то же время следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже за 3-4 месяца, а к остальным мотиваторам в среднем за год. В связи с этим необходимо разнообразить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы.

При этом необходимо, чтобы система исчислений компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен осознавать, за что получает своё вознаграждение и как его можно повысить. Однако те мотивы, по которым человек поступил на работу, обычно слабо управляют его поведением, когда он уже работает. В последние годы работники меняют место работы не только из-за размера заработка, а в большинстве случаев из-за отсутствия долгосрочной перспективы. А это свидетельствует о перспективности развития социальных факторов в организационных культурах компаний, в наибольшей степени отвечающих именно этим мотивам персонала.

Очевидно от того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит её успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью стратегического руководства организации. В то же время компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, где цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде демотивации работников, застою или снижению производительности труда, высокой текучести. В связи с этим все изменения в этой области должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом реализованы.

Основная цель системы компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала. Затем из существующего сегодня набора компенсационных систем нужно выбрать те, которые ориентируют сотрудников на достижение организационных целей и соответствуют её организационной культуре.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации трудовой деятельности работников играет система дополнительного вознаграждения персонала. Она позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих от компетенции и деятельности самого работника. В различных организациях система дополнительного вознаграждения строится по-разному. Это связано с определенными факторами:

Особенностями стратегии компании и компенсационной политики;

Общеэкономической рыночной ситуацией в стране;

Спецификой деятельности компании, предполагающей специальные виды дополнительного вознаграждения персонала;

Особенностями системы базового вознаграждения, на которые обычно накладывается система дополнительного вознаграждения.

Система дополнительного вознаграждения включает в себя:

1) программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения;

2) премиальную систему;

3) социальный пакет - социальные выплаты, льготы и социальные программы.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Таким образом, мотивируется все боле полное раскрытие трудового потенциала работника.

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. Премия - это вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда. Социально-экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Но не на каждом рабочем месте работник может оказывать непосредственное влияние на объём производимых услуг или товаров и их качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этих рабочих местах трудится персонал, от которого зависит эффективность производства.

На каждом этапе развития фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлено премирование.

Существует индивидуальное премирование, отмечающее роль отдельных сотрудников и коллективное премирование, направленное на мотивацию отдельных социальных групп.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и её экономического положения.

Чтобы премия играла роль действенного мотивирующего фактора, её величина должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может достигать 40 %, а на высшем - 50 %.

Премиальная система - это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий. Она включает шесть основных элементов:

1) Показатели премирования.

2) Источник премирования.

3) Шкала премирования.

4) Круг премирования.

5) Размеры депремирования.

6) Условия премирования.

Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объёмов реализации и прибыли, снижение издержек, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по осуществлению превентивных исключительные заслуги перед организацией.

Дополнительная премия имеет не только экономическое, но и морально-психологическое значение: обостряет желание заработать больше денег, стать лидером в своей области.

Новое направление в премировании для российских организаций - программы бонусов.

Бонус - премия из прибыли по итогам прошлого года. Он может быть годовой, полугодовой, рождественский, новогодний. Эти программы во многом основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объёме премировать. Работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения и в каком объёме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения и она не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент неожиданности.

В идее программы бонусов лежит принцип стимулирования у работника требуемой модели поведения, отражающих ценности компании и признаваемых ею, хотя явно идея направленности поведения работника для выполнения целей компании не выражена.

Многие программы бонусов стимулируют чувство лояльности, принадлежности к компании. С этой точки зрения они выступают как элемент коммуникации. Достоинство данных программ - их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, легко менять.

Вместе с тем системы бонусов имеют ряд недостатков:

Связь между вознаграждением и трудом работников может быть слабой, что снижает мотивацию персонала;

Программы бонусов достаточно дорогие, т.к. бюджет на их выплаты закладывается заранее, в начале финансового года;

У работников может возникнуть «обязательность» выплаты бонусов;

В условиях отсутствия четких критериев могут возникнуть конфликты.

В настоящее время ст.144 ТК РФ предоставляет предприятию право самостоятельно определять виды и размеры премий по согласованию с соответствующим представительным органом работников или устанавливать их в коллективном договоре.

В современных условиях, как показывает практика, совершенно недостаточно использовать стимулы к труду только на удовлетворение потребностей в питании, жилье и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения перестают иметь для работника первостепенное значение и становятся чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой организации представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозрастные, этнические, региональные, профессионально-квалификационные и иные социальные группы. Наличие общих интересов и целевых ориентаций позволяют вырабатывать группам социальные нормы поведения и механизмы регулирования. В связи с этим группы способные выступать в качестве средств социального контроля и оказывать воздействие на поведение работников. Они закрепляют определенные ориентации, внушают установки, влияют на мотивацию поведения. Задача менеджмента заключается, с одной стороны, оптимально соединить в трудовом коллективе людей с различными качествами и характеристиками, а, с другой, подобрать руководителя, качества которого соответствовали бы особенностям данного коллектива и целям развития компании. Для успешного осуществления этих задач для менеджера необходимо изучение следующих потребностей: социальные потребности (в общении), привязанности, успеха, национальной гордости, авторитете, самоутверждении и т.д. Эти потребности раскрываются в следующих основных направлениях социальной мотивации:

Предоставление работы по склонностям, интересам и профессиональной подготовке;

Своевременный должностной и профессиональный рост;

Чувство уверенности в своем будущем;

Творческая атмосфера, дающая возможность самовыражения в труде;

Повышение демократичности руководства;

Сохранение здоровья работников;

Возможности обучения и карьерного продвижения;

Равные возможности при найме и карьерном продвижении;

Участие в управлении;

Создание благоприятной социально-психологической ситуации в коллективе на основе взаимного уважения и доверия;

Справедливость во всем: в установлении норм труда, распределении работы, оценки деятельности, вознаграждении.

В соответствии с этими направлениями в кампании разрабатывается социальный пакет. Социальный пакет компании включает и стимулы, требующие инвестиций компании (бенефиты), и стимулы, не требующие этого. В компаниях распределение тех или иных социальных выплат и льгот может производиться как адресно, в зависимости от качественных характеристик работника, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

Бенефиционная система - это система, которая требует инвестиций. В ней выделяют стимулы, распределяемые обычно независимо от трудового вклада работника или уровня занимаемой должности - группа А, и зависящие от них - группа Б.

Бенефиционная система компании.

Группа А включает:

1) Организация питания сотрудников за счет фирмы.

2) Медицинская страховка и медицинское обслуживание работников и членов их семей.

3) Оплата больничных, отпусков, путевок.

4) Оплата командировочных расходов сотрудников, чья работа связана с разъездами.

5) Оплата проездных билетов или компенсация расходов на бензин сотрудникам, использующим собственный автомобиль на работе.

6) Предоставление спецодежды на рабочих местах.

7) Мероприятия по повышению культуры труда, эстетики рабочего места, совершенствование условий и организации труда.

8) Программы гибких графиков работы.

9) Программы спортивных, культурных и корпоративных мероприятий.

10) Программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенство шансов».

11) Пенсионные корпоративные программы.

Группа Б включает:

1) Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот.

2) Предоставление персонального кабинета, мобильного телефона, автомобиля и т.п.

3) Продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам.

4) Учеба за счет компании.

5) Индивидуальные системы страхования работников и членов их семей.

6) Обучение смежным профессиям.

7) Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам.

8) Для топ-менеджеров система трех-,пятигодичных контрактов с выплатой бонусов в конце года.

Помимо бенефитов немаловажную роль играют нематериальные стимулы, не требующие инвестиций, но оказывающие огромную роль на мотивацию трудовой деятельности работников. К ним относятся:

Признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, сделанных публично;

Поздравление со знаменательными датами не только работников компании, но и членов их семей;

Организация процедуры знакомства с компанией и сотрудниками для вновь принятых работников;

Экран успехов, на котором вывешиваются лучшие результаты и фамилии лучших работников;

Присвоение внутренних званий;

Создание клубов по специальностям, где работники могли бы обмениваться новостями и опытом решения возникающих проблем.

Однако, несмотря на дешевизну, простоту и быстроту воздействия на персонал указанных стимулов, они используются пока очень слабо и мало.

Как уже указывалось, часть разрабатываемых в рамках социального пакета программ распространяется не только на работников организации, но и членов их семей. Комплексный подход к решению этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки осуществления, материальные источники и ответственных за осуществление программы. Назначение социальных программ состоит в повышении роста благосостояния работников, их социальной защищенности, сплочения коллектива, получение совместных выгод от совместного решения проблем, стоящих перед каждым работником.

Особое место в социальной мотивации работников занимает общений людей, т.к. для человека важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на работе, чувствовать полноправным членом коллектива. В связи с этим перед менеджерами организации ставятся задачи хорошо изучить своих подчиненных, их потребности и возможности, а затем создать такие условия работы, при которых большинство людей сами создадут себе стимулы для работы. В отношении представляет определённый опыт IBM, который основывается на холистическом подходе к работникам. Холизм - это философия целостности, в которой высшей и конкретной формой органической целостности признаются человеческая личность. Одним из аспектов этого подхода является причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мысли руководства, при котором потребности работников занимают одно из важнейших мест среди приоритетов компании. Такой подход предполагает установление единого статуса и равных прав для всех работников, независимо от должности, возраста или пола, гарантирует уважение к личности, возможность карьеры, предоставление работы по способностям, открытую и справедливую оценку результатов и соответствующее ей вознаграждение. Достигается выполнение этих правил при помощи соответствующих процедур, узаконенных в корпорации и представляющих интересный опыт:

1) Программа «Говори!». Каждый сотрудник анонимно может написать жалобу и направить её в инстанцию, отвечающую за решение этой проблемы. Ответ даётся в течение десяти дней, а анонимность обеспечивается участием в программе специального координатора от службы управления персоналом. Ежегодно этой процедурой пользуется около трети сотрудников компании.

2) Программа «Открытые двери» дает право каждому работнику обратиться к руководителю любого ранга, а тот не имеет права формально отнестись к проблемам работника и спустить его «дело» по инстанциям.

3) Собеседование «через голову» руководителя. Каждый сотрудник один раз в год должен побеседовать с руководителем своего руководителя. А в связи с тем, что инициатива исходит от руководства, а не от подчиненных, то работник не рискует прослыть ябедником.

4) Опросы общественного мнения проводятся раз в два года, на добровольных началах, и охватывает все стороны работы от заработной платы и заканчивая оценкой своего непосредственного начальника. Результаты обсуждаются на собрании в коллективе, где начальник представляет их, а также докладывает свой собственный рейтинг. После этого совместно с подчиненными разрабатывает план действий по устранению недостатков и утверждает его у вышестоящего руководства.

Реализация подобных мероприятий позволяет IBM быть одной из преуспевающих компаний в мире.

Важным фактором социальной мотивации является узаконенное право работника на ошибку, т.к. она не исключается в любой работе. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Честное признание ошибки работником, независимо от должности создают атмосферу открытости, доверия и взаимовыручки. В то же время слишком частое использование этого права в ущерб выполняемым функциям и деятельности предприятия может поставить вопрос о целесообразности пребывания этого работника на занимаемой должности или рабочем месте.

Человеку присущи потребности достижения, самовыражения и успеха, которые он реализует, отстаивая свои интересы на предприятии. Но это при условии, что конечной целью борьбы является совершенствование работы организации. Такой функциональный конфликт имеет огромное положительное значение, т.к. в результате происходит сопряжение целей работника и организации для взаимного удовлетворения потребностей. Кадровая политика предприятия должна базироваться на принципах высокой морали и нравственности, т.к. это позволит получить высокоинтеллектуальную рабочую силу, мотивированную на достижение организационных целей. Этому также способствует установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каждому работнику равные с другими права и условия. Не должно быть персональных стоянок, специального дорого оборудования для руководителя и его элиты, предпочтительна общая столовая для всего персонала. Не должно быть никаких дискриминационных мер в отношении пола, расы, национальности по отношению к работникам.

Важнейшим социальным мотиватором успешной трудовой деятельности выступает предоставление работы сотруднику в соответствии с его интересами и склонностями, и которая способствует максимальному раскрытию его трудового и творческого потенциала. В этом случае наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и умения, усложнять работу, добавляя к ней новые функции. Для того чтобы работа доставляла удовлетворение следует шире применять совершенствование организации труда. Всем известно, престиж профессии растет по мере возрастания сложности труда и предоставления возможностей для раскрытия способностей личности. Примитивная техника, низкий уровень организации труда, монотонность и рутина не формируют положительной мотивации к труду и являются антистимулами. Они ведут к низкой самооценке работника, недоиспользованию своего трудового потенциала.

Отрицательное влияние на трудовую мотивацию оказывает также неудобный режим работы, отсутствие справедливого распределения и кооперации труда между отдельными работниками. Чтобы избегать подобных негативных явлений следует выполнять несколько требований, которые позволят существенно повысить эффективность труда.

Во-первых, должны быть четко в конкретных показателях определены сроки и результаты работы. Конкретные задачи должны быть отражены в техническом задании.

Во-вторых, необходимо наметить реальные сроки выполнения задания с учетом ритмичности производства и возможностей работника, что позволит уменьшить количество недогрузок и авралов.

В-третьих, следует осуществлять прямой и косвенный контроль выполнения задания и по результатам его своевременно принимать необходимые решения, в том числе и по мотивации трудовой деятельности работника.

Другим важным направлением мотивации является управление развитием карьеры работника. Особое внимание в последнее время приобретает развитие неспециализированной карьеры, так как современная экономика предполагает занятость работника в рамках нескольких профессий или специальностей из-за быстро развивающейся техники и технологии производства. Развитие неспециализированной карьеры позволяет менять работнику работу и специализацию в рамках одной организации, а фирме сохранить лояльный персонал. При этом более разносторонне познаётся процесс производства, что помогает работнику раскрыть свой потенциал, изучить производство со всех сторон, обогатить новыми знаниями, навыками, увереннее чувствовать себя в коллективе. Это своего рода решение проблемы пожизненной занятости на одном предприятии, что создает атмосферу доверия и уверенности работника в завтрашнем дне, формирует желание трудиться «на совесть».

Признание за работником возможности развития неспециализированной карьеры соответствует реальному положению на рынке труда, когда в результате безработицы или обстоятельств человек вынужден сменить несколько профессий за свою трудовую жизнь. Данный подход смягчает решение этого вопроса и поворачивает его в сторону интересов работника.

Удовлетворению социальных потребностей служит и профессионально-должностное продвижение работника, которое неразрывно связано с ростом материального благосостояния, так как любое продвижение работника предполагает изменение его заработка. Рост квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице являются признанием заслуг работника в коллективе, его поддержки и выдвижения и служат мощнейшими факторами социальной мотивации. При этом даже название должности может сыграть свою роль при найме работников или борьбе с текучестью. Для каждой должности существует своя критическая временная точка отсчета проработанных лет, после которой резко возникает мобильность рабочей силы, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов - это обычно три года, для других категорий работников - 4-8 лет.

Любая должность предполагает наличие у работника определенного уровня профессиональной квалификации. Желание продвигаться по служебной лестнице тем сильнее, чем больше характер выполняемой работы соответствует личным интересам работника, его возможности самоутверждения и самовыражения в труде. В свою очередь эти возможности определяются продолжительностью и качеством подготовки и повышения квалификации работника. Поэтому профессиональное обучение работников становится одним из важнейших социальных мотиваторов. Многие люди начинают работать за небольшие деньги для того, чтобы получить необходимые профессиональные навыки практической работы по специальности или иметь возможность пройти обучение за счет фирмы.

Для того чтобы быть эффективной и конкурентоспособной корпоративная политика обучения должна базироваться на следующих положениях.

Во-первых, выбор форм развития персонала компании должен осуществляться руководством, так как менеджмент организации несет ответственность за развитие персонала. Непосредственный руководитель работника, посылаемого на обучение должен принимать непосредственное участие в формулировки целей обучения, а затем внимательно следить за учебным процессом работника, оценивать результаты и принимать решения о продолжении обучения. Менеджеры должны поддерживать и поощрять работников в их стремлении получать новые знания.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным целям производственной и рыночной стратегии.

Немаловажное значение будут играть и региональные особенности ведения бизнеса: ситуация с занятостью и специалистами на рынке труда, средний возраст работников, взаимоотношения с местными органами власти, вклад компании в социально-экономическое развитие региона. В зависимости от комбинации этих внешних факторов будут различаться цели, формы обучения и направления развития требуемых компетенций работников.

В-третьих, результаты обучения тщательно оцениваются.

Набор социальных выплат и льгот зависит от ряда факторов: размера фирмы, её отраслевой принадлежности, финансово-экономического положения, влияния профсоюзов и т.п. В условиях сокращения государственных расходов на социальные цели наблюдается смещение акцента соответствующих программ на уровень организаций. Учитывая данные обстоятельства, государство должно всячески стимулировать развитие фондов социального потребления в организациях. Основным инструментом здесь должна быть налоговая политика.

В организациях, где существуют развитые системы различных социальных выплат и льгот, низки показатели текучести, работники более лояльны к администрации, держатся за свое рабочее место. Особенно это относится к высококвалифицированным работникам, т.к., например, пенсионное обеспечение, предусматривающее длительный стаж работы, подразумевает создание высококвалифицированной рабочей силы с большим стажем по определенной профессии, что отвечает интересам организации.

Объем всех выплат и льгот из фондов предприятий превосходит размеры выплат и льгот из государственных источников. Потребность организаций в контроле расходов на дополнительные выплаты привела к возникновению гибких систем льгот. Смысл «гибкости» в том, что широкий набор дополнительных выплат позволяет работникам выбрать те из них, которые больше нужны. Таким образом, система льгот в значительной степени учитывает текущие нужды работников. При этом социальные услуги организации не могут быть индивидуализированы, а должны быть доступны для всех сотрудников.

Независимо от того, являются ли услуги социального характера жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предложены для привлечения квалифицированного персонала, они становятся особой формой участия сотрудников в экономическом успехе предприятия. Эта форма добровольных социальных услуг организации имеет свое обоснование в том, что не только максимизация прибыли является целью предпринимательской деятельности, но и социальное развитие личности, которые обеспечивают успех фирмы. По этой причине добровольные услуги социального характера организации не нуждаются в прямом доказательстве рентабельности. Эти услуги, предоставляемые добровольно, являются центральной частью социальной политики организации.

Традиционный подход к предоставлению социальных услуг заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность социальных выплат и льгот зависит от таких факторов как возраст, пол, семейное положение, размер семьи, здоровье и т.п. Так, например, люди с большими семьями озабочены льготным медицинским обслуживанием, оплатой обучения детей, пожилые - льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники - оплатой профессионального обучения, отпусков. А в случаях, когда оба супруга работают на одном предприятии, приводило к тому, что они имеют стандартный набор социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые соответствовали нуждам семьи в целом. Возникла потребность в новом подходе к формированию социального пакета, который, экономя средства, позволял удовлетворять соответствующие потребности работников. Таким образом, требования современной экономики обусловили возникновение системы «социального кафетерия», при которой работник выбирает в определенных границах тот набор программ социальных услуг и выплат, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в большей степени.

Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета, который и назвал ее системой «кафетерий» и предложил следующий набор выплат и льгот в данной системе:

1) Выплата наличными (помесячно/ежегодно).

Вознаграждение путем предоставления свободного времени: - досрочный выход на пенсию; - долгосрочный отпуск; - сокращенная продолжительность рабочей недели; - сокращенная продолжительность рабочего года;

2) Страховые услуги.

3) Более высокие пенсионные выплаты

Услуги в вещественной форме: - заводские квартиры; - дома; - возможности для занятий спортом; - служебная машина (в том числе лизинг);

4) Участие в прибылях.

5) Участие в собственности

6) Льготные ссуды работникам.

Данный набор льгот может быть существенно расширен и дополнен в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Эта система действует следующим образом. На каждого работника администрация организации заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных выплат и льгот. Кроме того, сами работники из своей заработной платы могут перечислять по договоренности с администрацией перечислять определенные взносы, что расширяет возможности получения дополнительных видов социальной помощи. Это обеспечивает работнику возможность приобретения предпочтительных для него льгот, а предпринимателю - строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприниматель также выигрывает и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия. Ориентированные на сотрудника социальные услуги должны:

Помогать приводить в соответствие цели сотрудников с целями организации;

Помогает формировать у сотрудника чувство преданности организации;

Социально защищать работника и дополнять, по необходимости, предоставляемые в законном порядке социальные услуги;

Поощрять собственную инициативу работника при решении своих проблем;

Формировать и поддерживать благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

Создавать у сотрудников и у общественности положительное представление об организации.

Хотя система выбора социальных выплат и льгот по системе «кафетерия» имеет явные достоинства, она не лишена и определенных недостатков. Так, повышается общая стоимость льгот, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, зато некоторые льготы обходятся дешевле (например, страхование персонала), если их получают в больших объемах. Другая проблема состоит в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора услуг и их потенциального значения для работников сегодня и в будущем.

Следует отметить, что системы социальной мотивации работников эволюционируют вместе с изменениями в экономике. Они начинают играть всё большую роль в побуждении персонала к более эффективной трудовой деятельности, формированию чувства сопричастности к жизни организации, удовлетворения от трудовой деятельности. В связи с этим управление социальной мотивацией работников превратилось в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующего особого внимания со стороны специалистов по управлению персоналом.

Исследования, посвященные мотивации, проведенные кадровыми и консалтинговыми агентствами (например, Эрнст энд Янг, Келли Сервис) показали, что заработная плата - главный фактор для российских работников при устройстве на работу. Его назвали важнейшим 79% опрошенных, за ним следуют содержание работы (67%) и возможности карьерного роста (53%). В сравнении с исследованиями 500 британских работников, занятых в банках, строительных фирмах, компаниях в сфере информационных технологий и страховых фирмах, список мотивирующих факторов несколько иной. Наиболее важным, по мнению британских работников, является работа над сложными проектами (39%), затем командный дух - (21%), третьим мотиватором выступает заработная плата - (20%), далее - перспективы роста (16%). Высокая мотивирующая роль заработной платы в России объясняется именно худшей экономической ситуацией в стране по сравнению с Великобританией и многими другими западноевропейскими странами. Поэтому нематериальные формы стимулирования в РФ начинают только возрождаться.

В СССР нефинансовые вознаграждения называли моральным поощрением. Эта форма была распространена в 60-70-е годы, но в девяностых годах её популярность упала и практически перестала применяться. Моральным поощрением для сотрудников были Доска почета, где размещались фамилии или фотографии передовиков, почетные грамоты, памятные знаки, личное клеймо качества и т.п. Эти формы могут и сегодня найти свое применение, если наполнить их новым содержанием. Так, в ЗАО «Мултон» - изготовителе соков «Добрый» размещали фото из работников компании с его высказываниями. Интересен опыт известных американских компаний. Например, в компании «Уолт Дисней» на центральной улице парка Диснейлэнд парка окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании «Саусвет Эйрлайнс» выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании, внутри которого увековечены их имена.

В последние годы все большую роль начинают играть стимулы, связанные с возможностью использования оборудования компании для реализации собственных проектов, приглашения в качестве выступающего или лектора, а также организация всевозможных «круглых столов» для обмена и передачи опыта. Эти виды стимулов непосредственно связаны с внутренним вознаграждением персонала и являются по содержанию связующим звеном между внутренним и внешним вознаграждением.

Если обсуждать этот вопрос в более обширном значении, то стимулирование труда – это награждение индивидов, которые показали самые лучшие результаты в том или ином виде деятельности, наказание провинившихся, перевод на более высокую должность отличившегося сотрудника и т.д.

Стимулирование труда – это побудительные причины , которые воздействуют на трудовое поведение каждого работника. Кроме того, эти причины должны выполнять несколько функций – социальных, экономических и нравственных:

• социальные функции. Предприятие должно разработать и проанализировать влияние стимулов на различные типы людей. Именно от этого зависит определение потребностей каждого из работников и обеспечение правильного метода стимулирования.

• экономические функции. Выбранный способ стимулирования сотрудников обязан оказывать положительное воздействие на результаты труда этих сотрудников и на качество производимой ими продукции или предоставленных услуг.

• нравственные функции. Каждый из стимулов должен влиять на формирование нравственного коллективного микроклимата на предприятии. Кроме того, необходимо разработать определенную систему стимулов, в которой будут учтены существующие традиции и исторический опыт

В существующих экономических обстоятельствах можно выделить несколько принципов стимулирования персонала:

• доступность. Все применяющиеся стимулы должны быть разъяснены сотрудникам в доступной и понятной форме.

• ощутимость. Каждый из стимулов имеет определенный минимальный предел, снижение этого показателя перестает оказывать стимулирующее действие на персонал.

• постепенность. Любое вознаграждение индивида должно повышаться постепенно. Это – один из самых важных принципов стимулирования, который находит свое подтверждение на практике. Если сотрудник получил неожиданно высокое вознаграждение, то в следующий раз он будет надеяться на такую же сумму, и не воспримет как стимул выплату меньших средств.

• дифференцированность. Вознаграждение каждого из сотрудников или групп рабочих нужно разрабатывать индивидуально и взвешенно.

• гибкость и оперативность. Необходимо систематически пересматривать величину стимулов, исходя из финансовых возможностей предприятия.

• комплексность – это сочетание всех видов стимулов (индивидуальных, материальных, моральных и т.д.). В этом вопросе нужно руководствоваться способом управления, который применяется на данном предприятии. Кроме того, необходимо учитывать воздействие антистимулов.

Трудно сразу определить, какие из стимулов являются самыми важными – материальные или моральные. Чтобы рассчитать это соотношение, необходимо рассмотреть такие важные факторы как место, время, обстоятельства, возраст и материальный достаток каждого индивида. Только тщательно взвесив все эти критерии, можно правильно определить, какой из стимулов является самым важным для того или иного сотрудника.

Обычно, у сотрудников через несколько лет работы, материальные и моральные критерии почти уравниваются между собой. В некотором роде, это зависит от экономической ситуации на предприятии.

Материальные стимулы условно можно подразделить на денежные и неденежные. К первым можно отнести заработную плату, премии, пособия, оплата очередных отпусков, больничных листов. Ко вторым относят путевки, оплата обучения и т.п. К нематериальным стимулам относят престижность труда, внимание к людям, льготный режим трудовой занятости, общественное признание, повседневное общение руководства с сотрудниками в неформальной обстановке, участие работников в управлении, внимательное отношение администрации к производственным и личным проблемам работников, оказание помощи в их решении. В общем и целом их подразделяют на три большие группы: социальные, моральные, творческие.

Нематериальные стимулы – это сочетание всех факторов, которые могут оказывать воздействие на формирование и развитие чувства самоуважения.

Группирование факторов по способу влияния на работников	Формы и методы поощрения персонала
Достижения в профессиональной деятельности	Фотографирование сотрудника на доску почета, статья в прессе, объявление по радио, размещение сведений на сайте компании, монтаж видеоролика, вручение грамот, объявление благодарностей, вручение подарков организация и проведение совместных мероприятий
Обеспечение социальной защищенности сотрудников	Культурно-массовые мероприятия,содержание туристических баз, баз отдыха,оздоровительных комплексов,спортивных комплексов,детских дошкольных учреждений,домов культуры и отдыха,медицинских учреждений,страхование, дополнительное пенсионное обеспечение, организация загородных клубов и т.д
Рост корпоративного вдохновение, увеличение эффективности труда	Участие в управлении, акционерном капитале. Комплекс поздравительных мероприятий: представление коллективу вновь прибывших работников; юбилейные даты; дни рождения; знаменательные события (юбилеи подразделений и предприятия в целом); процедура проводов на заслуженный отдых;
Развитие сотрудников предприятия	Внутрифирменные ротации, внутрифирменное обучение ОВР (обучение в рабочее время), самообучение, обучение за пределами организации (получение второй специальности, конференции, семинары, курсы повышения квалификации, послевузовское обучение, в т.ч. получение ученых степеней), коучинг, как способ стимулирования высшего управленческого персонала

Кроме стимулов, на всех предприятиях используются еще и антистимулы. Сочетание стимулов и антистимулов. Оно должно быть разумным. Постоянно проводимые исследования доказывают преимущества стимулов над антистимулами (штраф, пеня и т.д.) Соотношение между этими двумя процессами должно определяться предприятием самостоятельно, в зависимости от вида деятельности, характеристики персонала и уровня квалификации работников.

Для того чтобы добиться эффективного стимулирования, руководство компании должно не только заставить сотрудника работать, оно обязано создать условия, когда работник сможет работать эффективно, качественно и усердно. Это задание можно решить только при взвешенном и правильном подходе к разработке системы стимулирования.

Для формирования правильной и корректной системы стимулирования, необходимо принимать определенные меры, которые должны быть направлены на повышение результатов труда, увеличение показателей эффективности и т.п. Но каждому из сотрудников необходимо точно объяснить, чего именно ожидает от него данная организация, какие действия ему следует предпринимать для увеличения вознаграждения, и какие санкции и наказания будут к нему применяться в случае неисполнения поставленных заданий. Для определения этих показателей существует специальная нормативная база. Каждый из работников, при поступлении на должность, должен выполнять определенные обязанности за предварительно оговоренное вознаграждение. Здесь вообще еще не рассматривается ни один из видов стимулирования. Это – сфера деятельности каждого работника, которую тщательно контролирует руководство предприятия, и за невыполнение некоторых требований может применять к сотруднику определенные методы наказания – уменьшение размера выплачиваемого вознаграждения, разрыв трудового контракта и т.д.

Правильно сформированная система стимулирования включает и различные формы материального наказания. К ним относятся лишение полностью или частично премиальных или иных дополнительных выплат к зарплате; взыскание с работника ущерба, причинённого работодателю; отказ от предоставления всех или части материальных льгот обычно предоставляемых работнику.

К формам нематериального наказания относятся снижение социального статуса работника в коллективе (лишение почетных званий, отстранение от выполняемых функций и т. д.), перевод на низшую должность, дисциплинарные взыскания, временное лишение одной или нескольких льгот.

Наказание сотрудника может быть материальным или нематериальным. Материальное – урезание премии (полное или неполное), взыскание нанесенного ущерба, лишение обычного количества льгот и т.п. Нематериальное наказание – отстранение от занимаемой должности (временное или постоянное), лишение почетных званий, дисциплинарные взыскания, лишение льгот и т.д.

При существующем уровне развития экономики, рекомендуется использовать следующий список стимулов.

Стимулирующие системы на предприятии

№ п/п	Вид стимулирования	Форма стимулирования	Основное содержание и источники (практика организаций РФ и за рубежом)
1	МАТЕРИАЛЬНО-ДЕНЕЖНОЕ	Заработная плата	Оплата труда сотрудника (сдельная, повременная, оклад), различные надбавки, премии и доплаты (за неиспользованный отпуск, работу по совместительству, доплата кормящим матерям, начисление сверхурочных и т.п.)
2		Бонусы	Выплаты одноразовых финансовых средств. Можно использовать годовой или полугодовой бонус, бонус за выслугу лет, за отличную работу и т.п.
3		Участие в акционерном капитале	Приобретение акций предприятия и выплата дивидендов акционерам
4		Участие в прибылях	Получение части прибыли предприятия сотрудниками, которые непосредственно повлияли на получение организацией высоких производственных результатов.
5		Планы дополнительных выплат	Данное планирование связанно с поиском нового рынка для сбыта продукции ил услуг предприятия. К таким выплатам относятся подарки, компенсации расходов, которые не связаны с непосредственной деятельностью сотрудника.
6	НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ	Стимулирование свободным временем	Управление свободным временем персонала: дополнительные выходные, внеочередной отпуск, разработка гибкого графика труда, сокращение продолжительности рабочего дня путем высокой производительности сотрудника.
7		Трудовое или организационное стимулирование	Влияние на трудовое поведение работника, формирование чувства удовлетворения рабочим процессом и достигнутым результатом, перспектива карьерного роста сотрудника.
8		Моральное стимулирование	Размещение снимка на доске почета, вручение грамот и благодарностей. В зарубежных странах применяются публичные награждения и почетные звания.
9		Оплата транспортных расходов или обслуживание общественным транспортом	Компенсация транспортных расходов работника, приобретение транспортного средства с полным или частичным обслуживанием за счет предприятия.
10		Сберегательные фонды	Формирование сберегательных фондов с выплатой процентной ставки и лояльным режимом накопления средств.
11		Организация питания	Выплата финансовых средств, предназначенных для организации питания, или компенсация расходов на питание
12		Продажа товаров, выпускаемых предприятием или получаемых по бартеру	Формирование определенного размера скидки с продажи этой продукции
13		Стипендиальные программы	Выделение предприятием финансовых средств на обучение или компенсация данных расходов.
14		Программы обучения организации	Компенсация расходов на организацию обучения или переобучения.
15		Программы медицинского обслуживания	Формирование медицинского обслуживания на территории предприятия или заключение соответствующих договоров с медицинским учреждением.
16		Консультативные службы	Формирование консультативной службы или подписание соответствующих контрактов с такими предприятиями
17		Программы жилищного строительства	Формирование фонда для организации собственного строительства или на правах пайщиков.
18		Гибкие социальные выплаты	Предприятие приобретает необходимые социальные льготы или услуги. Сотрудник сам выбирает наиболее предпочтительную для него услугу.
19		Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Оказание финансовой помощи при воспитании детей школьного и дошкольного возрастов, организация специальных стипендий.
20	МАТЕРИАЛЬНОЕ	Страхование жизни	Получение работником страхового полиса за счет организации. Страхование членов семей сотрудников. Произведение необходимых выплат при наступлении страхового случая.
21		Программы выплат по нетрудоспособности
22		Медицинское страхование	Организация медицинского страхования сотрудников и членов их семей.
23		Отчисления в пенсионный фонд	Это альтернатива государственному пенсионному фонду – дополнительный пенсионный фонд, действующий на предприятии
24		Ассоциации получения кредитов	Организация финансовых средств для предоставления кредитов на жилье, транспорт и т.д.

1.Сущность, структура, разновидности стимулирования и их проявление в сфере труда.

2. Условия эффективности стимулирования труда. Стимулирующее значение оплаты труда.

3.Зарубежный опыт стимулирования труда.

1.Сущность, структура, разновидности стимулирования и их проявление в сфере труда

Стимулирование труда - это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию. Понятие «стимулиро­вание труда» в социальных науках означает целенаправленное воздействие на социальный объект, обеспечивающее поддер­жание его определенного состояния. Исходя из данного опре­деления,стимулирование труда - это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудо­вого поведения, прежде всего меры трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовле­творение различных потребностей личности, что является воз­награждением за трудовые усилия.

Стимулирование труда основывается главным образом на материальных средствах вознаграждения, поощрения и сан­кций , в качестве которых выступает заработная плата . Оплата труда связана, прежде всего, с трудовым и экономическим по­ведением, а не с конфликтным, отклоняющимся от норм.

В социально-экономической системе, основанной на товарно-денежных отношениях, значимость заработной платы для чело­века нормальна и бесспорна. Однако это не означает, что любая оплата труда является одновременно и его стимулированием. Наблюдения и исследования специалистов позволяют утверждать, что существует немало ситуаций, в которых оплата труда по объективным и субъективным причинам не оказывает стиму­лирующего воздействия на саму трудовую деятельность людей.

В связи со сказанным теорию стимулирования труда можно свести к решению двух взаимосвязанных задач:

а) нахождению границ, в которых заработная плата, исходя из ее экономических законов, вообще может являться средст­вом стимулирования, подчиняться целям стимулирования и управляться с точки зрения этих целей;

6) определению тех конкретных принципов и методов ор­ганизации оплаты труда, которые были бы наиболее эффектив­ны в стимулировании трудовой деятельности индивидуального и совокупного работников и при этом не противоречили бы экономическим законам.

Трудовая деятельность, как и всякая активность, характери­зуется целым рядом ценностных аспектов, которые и выступа­ют конкретными целями в стимулировании труда, образуя его структуру. С точки зрения данной структуры, различаются не­дифференцированный и дифференцированный эффекты сти­мулирования.

Суть недифференцированного эффекта в том, что под воздей­ствием одного стимула (например, оплаты труда) достигаются одновременно все цели, приводятся в норму все показатели трудовой деятельности. В случае же дифференцированного эф­фекта стимулирования цели относительно независимы, само­стоятельны, в частности это проявляется в том, что один и тот же стимул воздействует на многие аспекты труда, но в разной мере и с разными результатами; одна или несколько целей предполагают отдельное, особенное стимулирование; одна цель стимулирования противоречит другой.

Дифференцированный эффект стимулирования выражает­ся, например, в следующих проблемных ситуациях.

1. Погоня за количественными результатами в стимулиро­вании негативно отражается на качественных результатах.

2. Ориентация на количественные и качественные результа­ты одновременно приводит к экономической нерациональности труда или негативно отражается на сроках выполнения работ и обязательствах.

3. Одна и та же оплата труда стимулирует количественные результаты, но не стимулирует качественные, поскольку работ­ник уже достиг предела своих способностей в определенной работе.

4. Поддержание материальными поощрениями или санкци­ями дисциплины, регламента и исполнительности не всегда яв­ляется стимулированием самой работы.

5. Стремление величиной заработной платы сохранить или привлечь кадры иногда приводит лишь к сохранению или при­току рабочей силы (неадекватной по квалификации и количе­ству).

6. Одна и та же оплата труда может оказывать разное воз­действие на трудовую активность в условиях дефицита кадров и их достатка (кадры могут просто спекулировать на своей неза­менимости, значимости для производства в данный момент).

7. Особенность оплаты труда в неблагоприятных условиях и во внеурочное время заключается в том, что стимулирование является не вознаграждением за конкретные результаты труда, а компенсацией за моральный и физический ущерб, который трудно точно измерить, критерии которого во многом субъек­тивны (здесь необходим особый подход к работнику, беседа с ним по поводу заработной платы).

Проявление недифференцированного и дифференцирован­ного эффекта стимулирования в сфере труда зависит от:

Размера оплаты труда (с помощью большей оплаты труда вероятнее достижение большего спектра целей);

Особенностей личности работника (его мнения о вели­чине стимула, способностей в разных аспектах трудовой актив­ности).

В рамках теории стимулирования очень важен вопрос о его классификации. Выделяют большое количество видов стимулирования. Обратим внимание на неко­торые наиболее общие из них.

1. Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стиму­лирование .

При пропорциональном виде стимулирования тру­довая активность основывается на постоянной мере стимула, которая изначально определена и принята как нормальная, удовлетворяющая; изменение затрат усилий в плане их дли­тельности или интенсивности предполагает пропорциональное изменение меры стимула.

О прогрессивном стимулировании можно говорить, если трудовая активность основывается на возрастающей мере сти­мула; одинаковые затраты трудовых усилий во времени пред­полагают все большую меру стимула, поскольку происходит адаптация к самому стимулу.

В случае регрессивного стимулирования трудовая актив­ность основывается на убывающей мере стимула, поскольку во времени происходит адаптация к самой трудовой актив­ности.

Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимули­рование - это, прежде всего, определенные типы ожиданий оп­латы труда , которые могут и не совпадать с реальной оплатой.

Различия между перечисленными видами стимулирования, несмотря на их сложность, иногда хорошо осознаются самим работником и очевидны для администратора. Доминирующим в трудовой активности можно считать пропорциональный тип стимулирования.

Прогрессивный стимул проявляется в том, что;

Повышение оплаты лишь на ограниченное время вызы­вает эффект трудового энтузиазма, затем происходит адапта­ция к достигнутому и снова возникают ожидания увеличения вознаграждения, стимулирующее значение прежнего повыше­ния оплаты теряется;

Премиальные вознаграждения; если они начинают но­сить постоянный и регулярный характер, воспринимаются как гарантированные и сами собой разумеющиеся, в этом случае потребность в стимуле сохраняется;

Увеличение стажа трудовой деятельности повышает про­фессионально-трудовую самооценку человека, обостряет чувст­во социального роста, потребность в продвижении; все это способствует установке человека на все более высокое возна­граждение;

Потребность в увеличении стимула, естественная для всех случаев трудовой активности в пограничных условиях, т. е. ус­ловиях, приближающихся к сверхнормативным, необычным (в особенности работа во вредной среде, при вынужденной интенсивности, работа в сверхурочное время и выходные дни);

Поскольку человек не может определить настоящую цену дан­ной трудовой активности, цену своих личных затрат и потерь, он часто неудовлетворен любой оплатой, ожидает или требует более высокой.

Приведенные ситуации отражают типичные явления, хотя возможны и исключения. Разные люди по-разному адаптиру­ются к стимулу. Одних мысль о повышении оплаты труда за­нимает постоянно, других - непродолжительное время, т.е. люди неодинаково ценят достигнутое, данное. Также вовсе не­обязательно, что со стажем работы у человека сильно возрастают его профессионально-трудовые амбиции. Это же касается погра­ничных условий трудовой деятельности: если одни, согласно це­лому ряду проведенных социологических исследований, готовы работать сверхурочно, в выходные дни или во вредных условиях только за исключительно высокое вознаграждение, то другие - за обычную плату, а третьи - вообще не согласны.

Регрессивный стимул проявляется в том, что:

Многие формы организационно-трудовых отношений и деятельности предполагают для человека особую сложность в начальный период, на стадии их введения, освоения, апроба­ции; именно этому периоду и должна соответствовать макси­мальная мера стимула;

Человек приспосабливается к трудовой деятельности, современем открывает в ней творческое содержание; значимость оплаты именно как стимула к труду при этом может снижать­ся, замещаясь значимостью творческого мотива.

2. Жесткое и либеральное стимулирование .

Жесткое сти­мулирование основано преимущественно на принуждении че­ловека к затратам усилий. Механизмом принуждения является ориентация на некий ценностный минимум, т. е. страх непо­лучения, недостижения ценностного минимума, в том числе и оплаты труда.

Либеральное стимулирование основано преимущественно на привлечении человека к затратам усилий. Механизмом при­влечения является ориентация человека на некий ценностный максимум, т. е. привлекательная вероятность получения до­стижения ценностного максимума, в том числе и оплаты труда.

В практической деятельности стимулирующее воздействие принуждения и привлечения часто очень сложно разграничить. В то же принуждение - более сильный фактор, влияющий на поведение, чем привлечение. И жесткий, и либе­ральный виды стимулирования имеют свои недостатки, связан­ные, прежде всего, с определенными границами, за которыми стимулирующее влияние может терять свою эффективность. Например, в первые годы экономических реформ меньшая, но стабильная оплата труда была предпочтительней «мифичес­кой» большей. В настоящее время боязнь работать в коммер­ческих структурах пропала.

Для разграничения жесткого и либерального стимулирова­ния в многообразных реальных фактах трудовой деятельности людей служат следующие критерии .

Во-первых , оплата за формальные трудовые усилия - оп­лата за конечный результат - оплата за реализацию ре­зультата. В данной последовательности жесткость стимулиро­вания возрастает. Очевидно, что не так уж утомительны пребывание на работе, некоторая активность в рабочее время ради предстоящей заработной платы. Гораздо сложнее, если заработная плата предполагает обязательное представление реального и нормированного результата. Еще более жесткой сти­мулирующей ситуацией является та, в которой работник полу­чает фактический денежный доход только после реализации своего продукта.

Во-вторых , индивидуальная или совокупная формы оплаты труда.

Более жестким стимулированием для работника явля­ется индивидуальная оплата труда. В этом случае он имеет пер­сональное задание, его участие в общей работе конкретно от­слеживается и оценивается. При индивидуальной оплате работник лишен возможности «спрятаться за общую выра­ботку».

В-третьих , оплата труда с наличием или отсутствием компонентов социальной защиты.

К таким компонентам в оплате труда могут относиться дотации, официальный мини­мальный уровень, внутриорганизационные способы взаимопо­мощи, гарантии выплат и т.д. Наличие социальной защиты ос­лабляет стимулирующий механизм в трудовой деятельности человека, создает ситуацию либерального стимулирования: от­ношение человека к труду определяется не критической мате­риальной необходимостью, а моральным выбором, т. е. зави­сит от настроения и сознательности.

В-четвертых , самостоятельный или наемный труд.

Если в первом случае работник имеет возможность «выбирать» меру активности и вознаграждения по собственному усмотрению, то во втором они достаточно жестко определяются организа­цией и требованиями работодателя. Оплата труда зависит от работодателя.

3. Актуальное и перспективное стимулирование .

Если ак­туальное стимулирование связано со значением оплаты труда как источника повседневного существования, то перспектив­ное направлено на удовлетворение более глубоких инстинктов собственности, власти, социального продвижения и стабиль­ности. Перспективное стимулирование может быть особенно эффективно, если:

а) речь идет о достижении больших целей;

б) вероятность их достижения достаточно высока, наглядна;

в) есть такие качества людей, как вера, терпение, целеу­стремленность.

Именно эти обстоятельства определяют возможность ори­ентира людей на вознаграждение, которое они получат не се­годня, а в будущем.

Важной проблемой здесь выступает соотношение сти­мулирования труда и такого механизма регуляции поведения людей, как социальный контроль (в том числе и админи­стративный). Социальный контроль - механизм саморегуляции в социальных системах (группах, трудовых организаци­ях, обществе в целом), осуществляющий ее посредством нормативного (морального, правового, административного и т.д.) регулирования поведения людей. Социальный контроль - эле­мент социальных институтов, который обеспечивает следова­ние социальным нормам, правилам деятельности, соблюдение нормативных требований и ограничений в поведении. Он не­обходим для обеспечения позитивных изменений в поведении людей.

Существуют представления, согласно которым контроль и стимулирование - противоположные факторы трудовой дея­тельности. Контроль является своеобразным насилием, принуж­дением, а стимулирование - это добровольная активность, ос­нованная на личной экономической заинтересованности. В действительности, соотношение несколько иное. Контроль не­обходим и неизбежен в материальном стимулировании труда, он является неотъемлемым элементом стимулирующей ситуа­ции. Во многих случаях только контроль обеспечивает реаль­ную заработную плату. В конечном итоге стимулирует не сама оплата труда, а вероятность ее получения или неполучения, которая и определяется контролем.

Представим себе, что работника удовлетворяет оплата труда, он считает, что за такую оплату вполне можно хорошо работать. Однако если существует возможность получить данную заработную плату, «работая с прохладцей», то эта возмож­ность, вероятнее всего, будет использована безответственным работником. Таким образом, контроль противостоит стремле­нию работника сберечь силы и «обмануть» заработную плату.