От чего зависит успех компании. Эффективное управление персоналом - успех компании. Успех организации зависит от высокой личной эффективности каждого работника

Успех бизнеса в первую очередь зависит от того, какие люди в нем работают. Качественный продукт и успешный бренд, безусловно, важны, но главную роль все равно играют талантливые сотрудники, которые могут грамотно управлять и продажами, и брендами, и производством. Любой продукт можно скопировать, любую технологию воспроизвести. Единственное, что точно нельзя повторить, это людей, которые обеспечат движение бизнеса вперед. Именно таланты влияют на то, каким будет бизнес в будущем. Поэтому сегодня работодатели как никогда сфокусированы на развитии потенциала, который уже есть внутри компании в лице собственных сотрудников, а также на привлечении необходимых талантов извне.

Социальные изменения оказывают прямое влияние на рынок труда и определяют тренды в сфере HR. Так, достижения медицины и снижение уровня рождаемости привели к увеличению числа людей, которые даже после выхода на пенсию хотят и продолжают работать. Мы также видим тренд - "столкновение разных поколений", когда в одной организации трудятся люди разных лет, зачастую не очень хорошо понимающие друг друга. Для HR-отдела это означает, что в ближайшем будущем потребуется активная работа по смягчению возрастных барьеров и формированию взаимопонимания между разными поколениями сотрудников.

В этом ключе подход "бизнес - это люди" должен стать определяющим и влиять на все, что происходит в компании: на процесс профессионального воспитания и роста сотрудников, их взаимоотношения с линейными менеджерами, успех их карьеры. Легко сказать, сложнее сделать. А тем временем каждый сотрудник в чем-то талантлив. Но привлечение талантливых кадров лишь половина дела. Необходимо создать условия, в которых сотрудники смогут реализовывать свой потенциал.

Для того чтобы процесс развития талантов был эффективным, начинать его стоит еще на этапе отбора кандидатов в компанию. Очень важно, чтобы люди разделяли принципы и стандарты работы этой компании, ее корпоративную культуру. В этом случае они смогут быстрее приспособиться и работать в комфортной для них атмосфере.

Следующий этап - создание индивидуального плана развития сотрудника. Во многих компаниях он называется "управление результативностью". На этом этапе обсуждаются результаты работы, а также карьерные возможности сотрудника, определяются ключевые навыки, которые необходимо развивать для выполнения той или иной роли в компании - индивидуальной (без прямых подчиненных), роли линейного менеджера или топ-менеджера.

Очень важно, чтобы люди разделяли принципы и стандарты работы своей компании, ее корпоративную культуру. Тогда они будут работать в комфортной для себя атмосфере

Ключевую роль в этом процессе играет сам сотрудник. Но не стоит недооценивать влияние линейного менеджера, который помогает составить индивидуальный карьерный план, мотивирует, а также выступает основным источником обратной связи.

Сам процесс развития необходимых навыков и компетенций во многих международных компаниях сегодня происходит по модели "70-20-10". Эта модель уже давно доказала свою эффективность. Известно, что 70% профессиональных знаний и опыта сотрудники компании приобретают в процессе решения рабочих задач. 20% обеспечивается общением с линейным руководителем, ментором, коучем, ролевыми моделями. Оставшиеся 10% обучения и развития приходятся на долю курсов и тренингов, которыми обычно занимаются корпоративные отделы по обучению и развитию.

Процесс развития должен быть ясным и понятным для каждого сотрудника. Должна быть выстроена четкая система внутренних коммуникаций, мотивирующая их к росту. Невозможно рассказывать о карьерных возможностях и обещать стремительный профессиональный рост, когда вокруг нет соответствующих примеров. Когда человек окружен реальными историями продвижения по карьерной лестнице, вера в собственный успех рождается сама по себе.

Однако есть и обратная сторона медали. Не каждый сотрудник готов вкладываться в свое развитие, которое так или иначе связано с определенным риском и предполагает выход из зоны комфорта, будь то переезд в другой город или расширение зоны ответственности. Карьерный рост как ценность сейчас уже не так актуален, как это было 10 - 15 лет назад. На работу выходит новое, так называемое поколение Y - люди с несколько другим набором ценностей, которые ради должности не готовы жертвовать личным временем, увлечениями, общением с друзьями, сменой географии и т. д. Им гораздо важнее, чтобы работа была интересна, чтобы позволяла жить насыщенной полноценной жизнью. А люди старшего поколения ценят стабильность. Для них важно, чтобы была налажена социальная и семейная жизнь, они по-разному относятся к предложениям что-то поменять ради карьерного роста. Так что сейчас уже не так просто мотивировать сотрудников просто повышением. Важно научиться уважать любой выбор сотрудника, даже когда он не готов существенно менять свою судьбу и доволен стабильностью. Подобные взаимоотношения, построенные на доверии и уважении, способствуют тому, что люди будут оставаться в компании десятилетиями, что само собой решит вопрос лояльности.

Уровень неопределенности возрастает, цикл жизни компаний сокращается, а война за таланты продолжается, причем не только в России, но и в мире. Развитие сотрудников дело не одного дня. Поэтому очень важно уметь прогнозировать и представлять, как компания будет выглядеть в долгосрочной перспективе. А для достижения амбициозных целей ей нужны талантливые сотрудники и профессиональные лидеры.

Опыт мировых успешных компании показывает, что бизнес держится на плечах молодых, образованных и амбиционных людей, которые стремятся своими инновационными идеями внести вклад в развитие бизнеса.

К сожалению, большинство азербайджанских компаний стремятся найти на рынке готовых специалистов, что в итоге приводит к дисбалансу спроса и предложения на рынке труда.

Если наблюдать тенденции в странах, где бизнес динамично развивается, то можно увидеть, что компании участвуют в подготовке профессиональных кадров, можно сказать со школьных парт. Создают всю необходимую для этого инфраструктуру. В Азербайджане такое практически не наблюдается.

Создание и управление эффективной командой – это сложный процесс, требующий от руководителя компании высоких профессиональных навыков. Не так-то просто сформировать из группы людей, выполняющих свою работу, такую команду, в которой каждый работник нес ответственность за общую цель, четко знал, что от него требуется и стремился к развитию компании.

Результаты работы хорошей команды, это коллективный труд превышающий сумму результатов работы отдельно взятого индивидуального работника.

Некоторые руководители думают, что успешным является то, что они могут «работать за семерых» и делать работу за своих подчиненных. На самом деле, когда руководитель действует в одиночку, оставляя команде довольствоваться роль безынициативного исполнителя, это приводит к деградации тех, кто находится рядом. Такая ситуация возникает тогда, когда в компании работают сотрудники, роль которых не ясна в общей организационной структуре, или нет организационной схемы. Зачастую, такие сотрудники плохо обучены, и они плохо знают требования к своей должности. Безусловно, такая ситуация негативно отражается на боевом духе персонала.

Приведем один реальный пример. Компания занимается изготовлением кондитерских изделий по индивидуальным заказам. Качество уже выпущенных образцов отменное, есть технология производства продукта. Однако при увеличении объемов продаж в компании стали нанимать больше персонала, и начались сбои из-за нечетко разделенных функций, отсутствия организационной схемы компании и недостаточного обучения нового персонала. В итоге доход компании стал резко падать.

В подобных ситуациях самой большой проблемой могут стать сами руководители, не имеющие организационную схему компании который соответствуют в данному этапу развития бизнеса.

С развитием рыночных отношений в Азербайджане, все больше острых проблем приходится решать руководителям компаний и в частности, одна из них - это собственный профессионализм .

Зачастую в руководство компании назначаются люди не с учётом их профессиональных навыков в сфере бизнеса, а консервативные личности, которые, собирают вокруг себя «однополчан», с такими же устаревшими и заржавевшими мыслями.

Чтобы стать не просто руководителем, а руководителем успешным, нужно проявлять гибкость мышления, постоянно вводить новое в деловой процесс. Разработка новых идей и концепций, открытие новых рынков благодаря новым продуктам, процессам и сервисным услугам, преодоление барьеров в мышлении вот на что должна быть направлена деятельность инициативного и инновационного руководителя.

Вновь хочу подчеркнуть, что для успеха и продвижения вперед бизнеса нужны руководители обладающие определенными качествами.

Самостоятельность действий и готовность нести ответственность, желание повышать свой профессиональный уровень, творческий подход, богатство идей, эффективное распределение времени, оптимизм и грамотная оценка рисков является для руководителя компании неотъемлемыми чертами.

Опытный руководитель должен уделять внимание и личностным особенностям сотрудников, оценивать потенциал и способ мышления, в зависимости от которого проявляется эффективность работника, ведь бизнес держится и развивается благодаря общим усилиям людей в команде, а не из за стен, мебели и компьютеров в офисе. А у людей есть свой уникальный опыт, свои таланты, взгляды и особенности, они подвержены эмоциям и чувствам.

Соответственно успех в бизнесе зависит, прежде всего, от творческого использования потенциала человеческих ресурсов. Способ, которым возможно высвободить эти ресурсы, заключается в превращении сотрудников в бизнес партнеров, а методы, которыми можно сделать сотрудников партнерами, уже непосредственно будут связаны с их мотивацией.

В случае же отсутствия элементарных знаний психологии человеческих отношений у руководителя, его бизнес может столкнуться с проблемой текучести кадров в компании.

Успешный руководитель должен уметь брать всю ответственность в непредвиденных ситуациях за свою компанию на себя. Пока он будет искать виновных, а не заниматься оперативным решением возникшей проблемы, бизнес может понести ощутимые потери. В такой ситуации важно принять своевременные и эффективные решения, а не заниматься разбирательствами, которые могут привести к потере сотрудников в самый ответственный момент.

Прежде всего, руководитель должен знать, чего он хочет от своей компании, сотрудников и самого бизнес-процесса. В этом случае он сможет принимать правильные решения по ведению дел, принятию стратегических решений и планированию всех процессов компании.

Только сам руководитель может повлиять на свой бизнес. Ведь успех и рост компании напрямую зависит от поставленных целей руководителя, его способностей и качеств. Если его целью является только пополнение счета в банке, тогда компанию ждет в лучшем случае стагнация.

Подытоживая, можно сказать, что роль руководителя в компании является, прежде всего, комплексной ролью и эта роль требует обладания многочисленными разносторонними навыками. Конечно, успех бизнеса определяют большое количество факторов, однако именно роль лидера и его комплексное влияние на его ближайшее окружение и на всю команду является абсолютно принципиальным для успешного развития бизнеса.

Фуад Аллахвердиев, директор компании CaspianTelecom

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Предприятие - это организация, имеющая обособленное имущество и осуществляющая деятельность по производству определенных благ от своего имени и за свой счет. Предприятия зачастую носят коммерческий характер, где основной целью является извлечение прибыли.

К отличительным признакам предприятия относят:

Имущество, находящееся в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении;

Экономическая самостоятельность;

Обязательная государственная регистрация в налоговых органах;

Может быть истцом и ответчиком в суде;

Самостоятельный баланс;

Свое фирменное наименование, указанное в учредительных документах.

Любая коммерческая деятельность предприятия направлена на получение прибыли за счет продажи своей продукции или оказания своих услуг. Прибыль - это положительная разность ме5жду доходами и расходами предприятия. Доход предприятия - это все денежные средства полученные с продажи производимых благ или своего имущества. Распространенной ошибкой принято считать деньги, полученные в виде займа, доходом.

Расходом предприятия считается все потраченные материальные блага в процессе производства и реализации своей продукции. По другому расходы называют как издержки производства.

Успех же предприятия зависит от его прибыльности.

Чем более прибыль, тем более успешным будет считаться предприятие.

Таким образом, успех предприятия зависит от его прибыли. Прибыль это доходы производства за минусом расходом. Чем ниже расходы и выше доходы тем лучше. Вся деятельность предприятия зависит от его мозга - предпринимателя и его способностей. Как он сможет организовать производство, труд, где найдет материалы и средства для старта своего проекта, т.е. стартовый капитал. Немаловажным фактором является и место расположения предприятия, рентабельность земли как фактора производства имеет также весомое значение на будущее предприятия.

Каждый предприниматель день и ночь ломает голову над решением основных проблем, связанных с ограниченностью ресурсов и стабилизацией факторов производства, таких как труд, капитал и земля. Ведь успех фирмы зависит как и от предпринимательских способностей хозяина, но так и от факторов, необходимых для любого производства. Земля, труд, капитал и предпринимательские способности - вот что главное для успешной деятельности предприятия.

Зачастую решение проблем бизнеса достигается более дешевыми и эффективными средствами, чем об этом принято думать. Ни одна наука и ни одна практическая дисциплина не породила и не продолжает порождать столько иллюзий, сколько производится менеджментом. Большая часть их проистекает из непоколебимой веры в стереотипные представления об управлении. Однако человек является слишком сложной системой, для того чтобы заключать его в рамки раз и навсегда установленных принципов.

Главная иллюзия менеджмента

Иллюзии менеджмента многогранны, однако, по существу, все они сводятся к главной иллюзии: управлению можно научить. Многие руководители на собственном горьком опыте знают, что это не совсем так. Средства и время, затраченные на обучение перспективных сотрудников, зачастую оказываются попросту выброшенными на ветер, в то время как люди, не имеющие никакого образования, довольно часто оказываются на волне успеха.

Миф о том, что руководителя можно сформировать посредством существующей системы образования, включая многочисленные учреждения, обучающие и консультирующие по различным аспектам управления, долговечен. Его существование поддерживается теми, кому это выгодно, — ведь, как известно, выгоднее всего обучать тому, чему научить невозможно. Истина, между тем, проста: если вы имеете развитые психологические качества, либо, как принято говорить, «знаете людей», — успех в деле руководства предприятием вам обеспечен. С другой стороны, правильная постановка вопроса заключается в том, чтобы «построить» личность менеджера, а не обогатить ее отдельными рекомендациями по ведению бизнеса.

Один из руководителей крупного частного предприятия признался, что многое из того, что рекомендую я, он делал и раньше, придя к этому интуитивно. Попутно выяснилось, что у этого человека 8 классов образования. Пример знакомого менеджера не является чем-то из ряда вон выходящим. Наиболее состоятельный человек планеты в свое время бросил институт, а его предшественник Аристотель Онассис вовсе обходился без образования. Режиссер-миллиардер Стивен Спилберг получил высшее образование в весьма зрелом возрасте, уже после того, как стал знаменит.

Согласно статистике, в списке наиболее высокооплачиваемых профессий мира по-прежнему лидирует тройка профессий, образование для которых не является обязательным. Речь идет о руководителе, предпринимателе и менеджере по продажам.

Наше время свидетельствует все отчетливей: путь к успеху лежит не столько через образование, сколько через работу над собой путем развития личных качеств.

Эффективному руководству любого уровня, будь то предприятие или государство, препятствует, по сути дела, только одно: ограничения и комплексы руководителя, не дающие ему прибегнуть к самой эффективной форме управления, которую я называю управлением взаимоотношениями. Как известно, управлять другими способен лишь тот, кто умеет управлять собой. Моя практика психолога и бизнес-тренера доказывает: чем более развиты личные качества руководителя, тем легче решаются управленческие задачи и тем менее трудоемкий и более эффективный стиль руководства он выбирает.

С какого именно уровня вы управляете?

В зависимости от уровня развития личности руководителя, управление может осуществляться со следующих уровней:

I уровень — управление через контроль за прохождением информации и материальных ресурсов

Этот уровень обязывает руководителя вникать во все нюансы, особенно финансовые. Менеджер стремится полностью контролировать потоки информации и материальных ценностей через каждого сотрудника, что кажется нормальным и даже необходимым в период становления предприятия. Между тем, если руководитель остается на этом уровне управления, стремясь мысленно «дублировать» все действия сотрудников и максимально контролировать их, он рискует в скором времени «сгореть на работе», ибо контролировать все процессы попросту невозможно.

Подобный стиль работы не признается даже современным менеджментом, и тем не менее, многие руководители не в состоянии от него отказаться. Причины лежат в психологической сфере: страх потерь, боязнь будущего и чувство собственной неполноценности из-за опасения не знать чего-либо. Обладание такого рода комплексами сковывает энергию руководителя и ведет к неудачам. Данный стиль руководства свойственен, прежде всего, тем руководителям, которые не способны провести параллель между собственными внутренними проблемами и состоянием предприятия.

В тех случаях, когда менеджер осознает связь своего внутреннего состояния с положением дел на предприятии, он ищет, прежде всего, психологическую помощь, посещая консультации или тренинги. Ложное направление поисков — покупка услуг по бизнес-инжинирингу: руководитель все равно окажется неспособен следовать их рекомендациям и рано или поздно опять вернется к привычным схемам управления. Добрая половина известных мне кризисов в управлении предприятием снимались обычной психологической консультацией.

II уровень — управление процедурами

Такой уровень управления является более продвинутым, ибо не требует непосредственного «дублирования» руководителем работы каждого из сотрудников. Для уровня управления процедурами характерно стремление к четким должностным инструкциям с целью облегчения контроля корректности процедур. Когда работа налажена должным образом и каждый сотрудник занят своим делом, потребность в контроле способа действий уменьшается, потому что контролировать время нахождения сотрудников на работе и виртуальное пространство их работы значительно легче, чем материальные ценности либо информацию, которой они располагают.

Однако и этот уровень руководства не идеален, поскольку в момент, когда схема управления процедурами достигает своего совершенства, ее преимуществами начинает пользоваться не только хозяин, но и сотрудники, что неизбежно приводит к злоупотреблениям.

К сожалению, большинство рекомендаций современного менеджмента построены таким образом, что высшей точкой их реализации является именно управление процедурами. Однако существует и третий уровень менеджмента, на который интуитивно выходят самые продвинутые руководители — из тех, кто не читает учебников по менеджменту или относятся к ним с известной долей здоровой критики.

Руководитель, заказавший для коллектива компании тренинг по построению команды, за три дня и вдвое меньшую сумму достиг результатов, которые ему обещали в случае покупки трудоемкого и дорогого инжиниринга. Результаты тренинга он озвучил следующим образом: «Представляешь, они бы привели сюда свою команду, те неделю сидели бы за спинами моих людей и нервировали бы их, высчитывая их эффективность. А сейчас мне удалось людей сделать более открытыми друг для друга и самому приблизиться к ним. Результат — тот же: работа пошла».

Этот топ-менеджер смог перейти от управления процедурами к управлению взаимоотношениями.

На уровне же управления процедурами, как правило, застревают те, кто не преодолел своего страха перед близкими взаимоотношениями с людьми и потому не способен перейти к управлению с высоты более прогрессивных уровней.

III уровень — управление взаимоотношениями

Описать третий уровень управления достаточно просто: вы создаете себе команду, а она делает для вас все остальное. Речь идет о настоящей команде единомышленников, связанных взаимоотношениями доверия, где контроль становится практически излишним, а обмен информацией ускоряется настолько, что осуществляется едва ли не на телепатическом уровне.

«Главным достижением построения команды, — поделился знакомый руководитель, — я считаю ситуации, в которых вижу, что люди начинают делать то, о чем я только собирался их попросить. В результате общение становится более продуктивным — мы понимаем друг друга с полуслова и успеваем гораздо больше, чем раньше».

К сожалению, понятие команды настолько затерлось, что большинство людей уже не понимают смысла этого слова. Под командой чаще всего подразумевают либо послушный коллектив, восхищенно заглядывающий руководителю в рот, либо агрессивных завоевателей рынка, готовых сокрушить на своем пути все преграды по указанию свыше. При подобных представлениях менеджер как бы выносится за рамки команды, то есть подразумевается, что он все же находится ступенью выше. Но в таком случае и команда может начать работать против него, выучившись, например, сообща обманывать руководителя. Подобных примеров из области политики и бизнеса можно привести изрядное количество. Следовательно, важнейшим элементом команды должен стать сам руководитель, предоставив своему коллективу возможность проявить способности к сотворчеству.

Альтернативы построению близких взаимоотношений с людьми, которые с вами работают, нет — и потому я не побоюсь назвать управление взаимоотношениями менеджментом ХХI века. Если руководитель остановился на уровне управления процедурами, он неизбежно столкнется с проблемой получения и обработки все возрастающего потока информации, а для этого требуются все новые люди и средства.

Классический менеджмент так и не смог разрешить противоречия между провозглашенными им принципами эффективности и практикой раздувания штатов по мере расширения сфер контроля. «Я считаю, что после первого сторожа нужно нанять второго, чтобы он следил за первым», — говорил в свое время Крупп.

Источник проблем — в сознании руководителя

В практике работы с предприятиями можно отследить любопытную закономерность: чем больше люди отдалены друг друга, тем больше средств, сил персонала и внимания руководства уделяется получению и обработке информации и тем меньше — развитию качеств руководителя и персонала. Переразвитые структуры получения информации, в свою очередь, начинают оправдывать свое существование поиском потенциальных опасностей, раздувая страхи самого руководителя и подчиненных. Получается нечто вроде замкнутого круга, из которого выхода нет и быть и не может.

Сегодняшним руководителям важно осознать, что львиная доля проблем управления на любом уровне не может быть решена исключительно в плоскости получения мудреных советов от бизнес-консультантов, специалистов по PR, безопасности или маркетингу. Источник этих проблем заключен в сознании самого руководителя.

Так, некий руководитель обратился за психологической помощью, пребывая в весьма сложном положении — его форменным образом «обложили» проверяющие из силовых структур, грозя многочисленными неприятностями. Стандартный путь в такой ситуации — бег по адвокатам или попытка «договориться», на что ему, собственно, и намекалось.

Тем не менее, после того, как руководитель привел в порядок свои эмоции и начал действовать достаточно хладнокровно, ситуация резко изменилась. Его иностранные партнеры ответили на запрос из прокуратуры именно так, как ему было необходимо, в связи с чем большинство проблем отпали сами собой. Чуть позже выяснилось, что люди, проверявшие его деятельность, фактически не имели на то полномочий и в дальнейшем, во избежание неприятностей, им самим пришлось занимать оборонительную позицию.

Если руководитель достиг того уровня сознания, на котором он больше не притягивает к себе подобного рода неприятностей, можно говорить о том, что он осуществляет управление взаимоотношениями в широком смысле этого слова, управляя не только коллективом, но и событиями окружающего мира. Для этого следует изменить, прежде всего, уровень своего сознания. Помните афоризм: «У оптимиста сбываются мечты. У пессимиста — кошмары»?

Известно множество примеров, опровергающих стереотипные представления об управлении. Так, например, на одном из предприятий руководитель отказался от фиксированного рабочего дня для подчиненных, на другом — раздал ключевым сотрудникам акции своей компании, а на третьем перешел со всеми сотрудниками без различия места в служебной иерархии на «ты», разумеется, взаимно.

Из моего личного опыта и опыта подавляющего большинства людей, с которыми я работал, следует: научить управлять людьми невозможно. Однако возможно научить управлять собой руководителя и его подчиненных и наладить их взаимодействие. Тогда решение практически любых задач не составит труда.

Мне известны случаи, когда посредством решения внутренних проблем руководителя или его коллектива отпадала необходимость в оплате дорогостоящего образования для менеджмента и персонала. Ведь недостаток психологических качеств зачастую ложно воспринимается как дефицит той или иной информации по бизнесу или делу, в котором ты занят, в то время как сотрудник, реально мотивированный на работу, очень часто способен к эффективному самообучению, что называется, «не сходя с рабочего места».

1. Исходите из того, что вы знаете о своем бизнесе гораздо больше теоретиков менеджмента и консультантов.
2. Осознайте, что в эпоху Интернет лучшее профессиональное обучение большинства специалистов протекает на их собственном рабочем месте. В ходе работы человек может найти большую часть необходимой ему в деле профессиональной информации. Разумеется, если он захочет ее найти.
3. Большинство проблем управления возникает не из-за профессиональной некомпетентности сотрудников или руководителя. Они возникают из-за недостаточной мотивации людей к сотворчеству, и решать их надо именно в этой плоскости.
4. Лучшим способом мотивации персонала является создание команды единомышленников. Не жалейте сил и средств на достижение этой цели.
5. Одно из главных ограничений, препятствующих формированию команды на предприятии, — личность руководителя. Не будьте ни авторитарны, ни уступчивы. Работайте над собой, а если направление этой работы вам неясно или осилить его в одиночку не получается, — воспользуйтесь услугами мастера личного развития.
6. Отделяйте службу от дружбы, но при этом постарайтесь создать с ближайшими к вам по статусу сотрудниками неформальные отношения и передружите их между собой.
7. Выделяйте средства и время на проведение внутрифирменных мероприятий, где добровольно сможет принять участие большинство сотрудников. Неплохо было бы провести на фирме тренинг по формированию команды.

Помните: большинство задач, которые сегодня принято решать посредством изучения принципов менеджмента, на самом деле лежат в плоскости личного развития. Давайте не будем лениться работать над собой. Способы такой работы известны — чтение литературы по личному развитию и посещение тренингов личного роста. Главными же направлениями такой работы остаются самонаблюдение и самоанализ.

— психолог и бизнес-тренер, автор многократно издававшейся книги по личностному росту "Ступени сознания" . Живет и работает в Киеве. Проводит тренинги и индивидуальные консультации на четырех языках. Имеет два высших образования — по психологии и иностранной филологии. Выступал на международных конференциях в университетах Франции и США. Личный сайт —

Успех фирмы определяют в первую очередь её доходностью и репутацией, как самой компании, так и её сотрудников. Именно от персонала в значительной степени развитие фирмы и дальнейшее её процветание. Сотрудник должен уметь предложить клиенту то, что его интересует и убедить, что самое высокое качество именно здесь.

Конечно, подход к клиенту определяется и спецификой работы компании и тем, что клиент желает видеть. Чего ожидает от тех, с кем ему предстоит сотрудничать. Кроме того, заказчик ожидает, что ему предложат путь решения поставленной им задачи. И, хотя к каждому требуется индивидуальный подход, есть и общие правила, применимые для значительного процента потенциальных клиентов. И часто успех фирмы зависит от того, ознакомлены ли вы с этими правилами.

Особенно сложно тем, кто занимается продажей услуг. Хотя приведённые ниже советы могут пригодиться любому. Применяйте их с оглядкой на желание и состояние клиента. Ведь всегда успех фирмы – заслуга её работников. Очень внимательными нужно быть тем, чьи клиенты пребывают в подавленном состоянии и не имеют понятия, как справиться с проблемой или что ему нужно выбрать. Ведь они в какой-то степени вручают свою жизнь вам. Так что юристам, медработникам, тем, кто занимается продажей страховых услуг и т.д., следовать им нужно неукоснительно. Но полезен такой подход будет и остальным. Успех фирмы зависит от клиента, а потому, рассмотрим следующие правила.

Правила общения с клиентом

Общение с клиентом: сдержанность и уверенность, вот то, чего ожидает клиент. От того, кто представляет определённую компанию, наниматель делает вывод о том, насколько значителен успех фирмы и, следовательно, получит ли он качественную услугу. Вы должны произвести впечатление человека с твёрдой жизненной позицией, делающего всё возможное, чтобы добиться поставленной цели.

Общение с клиентом: разговор, самая ответственная его часть. Даже на начальной стадии развития фирмы, выберут именно вас, если каждое слово будет выверенным и точным. Используйте сильные слова, которые ассоциируются с успехом и процветанием (хорошо, если в них будут звонкие согласные). Вы должны предоставить слушателю максимум информации, но не быть многословным. Изысканные эпитеты и сравнения тут неуместны.

В то же время, предложить действительно правильное решение, можно, если у вас будет максимум информации. Внимательно слушайте. Если человек напротив теряется, подыщите за него нужное слово или фразу. Так вы произведёте впечатление профессионала, что необходимо для успеха фирмы.

Общение с клиентом: голос, мимика, невербальные посылы. Будьте собраны и неэмоциональны. Всё – ваш голос поза, движения должны говорить о том, что вы уверенны в своих силах. Спину держите ровно, не делайте резких движений, не старайтесь показать эмоции на лице: показательного выступления от вас не ожидают. Говорите на пол тона громче, чем собеседник, но не кричите. Этим вы доказываете, что являетесь человеком дела, что обеспечит вам заказ, а значит, гарантии развития фирмы.

Общение с клиентом: импровизируйте. Наниматель хочет видеть человека, знающего и способного ему помощь. Ваша задача произвести такое впечатление. Тут от вас иногда потребуются незначительные уловки. Делайте вид, что такие вопросы вы уже решали, стройте предположения. И, разумеется, постоянно учитесь, это залог успеха фирмы , вы должны точно понимать, о чем говорите, даже если у вас лично опыта в данном вопросе пока не было.

Общение с клиентом: сначала дело потом деньги. Не сводите переговоры к обсуждению гонорара. Сначала обсудите дело. Вопрос об оплате оставьте на конец разговора. Успех фирмы зависит от того, какое впечатление вы произведёте на клиента, какого качества будет предоставленная услуга/товар, а не от того, сколько удастся «выжать» из него денег. Этот подход годится только для компаний-однодневок.

Но, развитие формы всё же возможно только если вы получаете заказы. Хотите иметь преимущество – заканчивайте разговор на приятной ноте. Улыбнитесь собеседнику, покажите, что вы не только профессионал, но и приятный человек.

Будьте открыты и уверенны и не забывайте, насколько успех фирмы зависит от вас , поэтому не останавливайтесь на этом пути.