Тест адизеса на определение своего стиля. Тест PAEI на определение стиля менеджмента. Ицхак Адизес — Менделеев от менеджмента

Модель Ицхака Адизеса связана с построением системы «правильного» менеджмента. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе существования организации.

Менеджмент - это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это является конечной целью.

Для этого необходимо выполнение четырех функций менеджмента:

1. Производство результатов – (P ) roducing . Функция обеспечивает результативность в краткосрочном аспекте. Она направлена на удовлетворение клиента (выполнение задачи) в данный момент времени. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. Что нужно сделать?
2. Администрирование – (A ) dministrating . Функция обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Она необходима для того, чтобы следить за порядком в организационных процессах. Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Как это нужно сделать?
3. Предпринимательство – (E ) ntrepreneuring . Функция направлена на определение направления, которого должна придерживаться организация. Человек, выполняющий данную функцию, должен быть способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Когда/зачем это нужно сделать?
4. Интеграция – (I ) ntegrating . Интеграция направлена на создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимыми, позволят вплетать цели каждого в цели группы и делать индивидуальные риски групповыми, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Кто это должен сделать?

Выполнение каждой из этих функций необходимо, а все вместе они достаточны для успешного протекания процесса управления. Нехватка или, наоборот, избыток какой-либо из этих функция неблагоприятно сказывается на работоспособности команды.

Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций. Если одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента. Она будет одинакова во всех организациях мира.

Хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из функций. Однако один человек не может исполнять все эти четыре роли одновременно. При попытке совмещения всех четырех ролей будут возникать управленческие ошибки.

Менеджер может совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Можно выделить «правильного» (владеет всеми ролями на необходимом минимальном уровне) и «неправильного» менеджера (не способен выполнять некоторые роли совсем).

Успешное управление возможно только тогда, когда отдельные функции выполняют разные люди. Члены команды должны дополнять друг друга, ее члены должны придерживаться разных подходов, а не копировать друг друга. Они должны толерантно относиться к различиям стилей и мнений у членов команды, и, таким образом, будет уравновешиваться тенденциозность подходов.

Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить 1 человек. Как только такая задача становится ясна, она начинает определять поведение группы.

В команде не должно быть лидера, необходимо солидерство . Для успешного выполнения поставленных задач должно быть взаимодействие на равных условиях, а не лидерство и подчинение. Это связано с тем, что у команды существуют разнообразные потребности, которые требуют разнообразных личных качеств от лидера. Поэтому надо говорить об управленческих командах, а не об отдельных лидерах. На основе данных функций выделяются командные роли.

Командные роли в модели Ицхака Адизеса.

Производитель (Paei).

Обеспечивает создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов. Так же менеджер-производитель должен как минимум удовлетворительно справляться с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Менеджер P -типа должен обладать двумя качествами:

• Должен знать потребности клиентов, почему они приходят именно к нему; в чем особенность его сегмента рынка.

• Должен иметь представление о технологии (знать, как создать то, за чем приходят клиенты).

Менеджер-производитель не должен отступать от выполняемой работы до тех пор, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не выполнена в полном объеме. Поэтому он должен быть знающим и целеустремленным.

Администратор (pAei).

Уделяет внимание деталям, организует процесс производства, заботится о том, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Он следит за тем, чтобы организация занималась тем, чем должна, и делала это эффективно, анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь.

• Всегда знает, что происходит в данный момент времени, следит за деталями. Это очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца.

• Методичен и любит, чтобы рабочая среда была хорошо организована и продумана. Он обладает линейным способом мышления.

• Оценивает новые идеи, задает вопросы, старается найти «подводные камни». Это позволяет решить проблемы до того, как они переросли в кризис, понижает затраты и убытки.

НО: Администратор не производит того, ради чего существует организация.

Предприниматель (paEi).

Определяет направление, которого должна придерживаться организация, предвидя окружающую обстановку наперед.

• Должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии.

• Должен обладать готовностью действовать, идти вперед и рисковать.

• Не просто представляет желаемую цель, но способен и готов рискнуть тем, что имеет, чтобы получить то, что желает.

• В состоянии трансформировать возникшую идею в достижимые результаты.

Данная роль тесно связана с P-ролью (производитель), которая должна быть достаточно сильна выражена у предпринимателя.

Интегратор (paeI).

Выполняет в организации функцию интеграции.

Интеграция – функция развития и поощрения потребности в объединении. Она делает организацию жизнеспособной, а следовательно, результативной в долгосрочной перспективе. Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Она означает необходимость объединения людей для того, чтобы прийти к согласию и обеспечить коллективную поддержку идей и их внедрения.

Если эта функция выполняется успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку и сумеют выполнить любую задачу, компенсируют недостающие или недостаточно развитые навыки друг друга. Интегрировать – значит добиться того, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органичную целостность. Она может быть эмоциональной или духовной. Её движущая сила – чувство причастности и потребность в единении. Интеграция бывает двух видов:

1. Активная . Интегратор участвует в процессе интеграции, не будучи участником самой группы.
2. Пассивная . В данном случае интегратор сам включен в группу.

Менеджмент предполагает активную интеграцию. Интегратор имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими менеджерами. Ему приходится принимать решения на основе более распыленной и менее структурированной информации.

Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению – он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает бесперебойное функционирование в настоящем.

Заключение

Мы видим, что данная модель командных ролей основывается на 4 функциях, выделенных Ицхаком Адизесом. Выполнение данных функций обеспечивает успешный процесс управления в ближайшей и долгосрочной перспективе. Командные роли тесно связаны с 4 этими функциями.

Функциональное обоснование ролей является сильной стороной данной модели. Данная модель отличается от других моделей тем, что в ней не наблюдается дисбаланса между тем, кто управляет, и тем, кем управляют.

На наш взгляд, данная концепция является достаточно разработанной и может эффективно применяться в организациях. Однако, на наш взгляд она будет не оптимальной моделью для построения команд, решающих не управленческие задачи.

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления - производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква их кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Одинокий рейнджер (Р000), Бюрократ (0А00), Поджигатель (00E0), Горячий сторонник (000I), Мертвый пень (0000), Производитель (Paеi), Администратор (pAeі), Генератор идей (paEi), Интегратор (рaeІ), Наставник небольшого коллектива (PaeI), Заботливый администратор (pAeI), Государственный деятель (paEI), Правая рука (PAeI), Лидер изменений (PaEI).

Данный PAEI-тест состоит из 12 вопросов. В каждом вопросе представлены 4 характеристики, которые необходимо расставить по шкале от наименее до наиболее подходящего описание для Вас. Закончив тестирование, Вы узнаете, какие буквы РАЕI-кода у Вас наиболее/ наименее развиты, Вы увидите, какие функции Вы блестяще выполняете, а какими владеете на элементарном уровне.

Определив свой стиль, Вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, Вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от Вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, Вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях.

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, Вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от Ваших. Понимая эти различия, Вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

ПРОЙТИ ТЕСТ

Данный тест позволяет определить ментальный возраст компании и ее текущий этап на кривой Жизненного Цикла Адизеса. Согласно теории Ицхака Адизеса все компании проходят 10 стадий жизненного цикла: Ухаживание, Младенчество, Давай-давай, Юность, Расцвет, Стабильность, Аристократия, Охота на ведьм, Бюрократия, Смерть.

Всякий раз, когда компания переходит на новый этап, она сталкивается с уникальным набором проблем и трудностей. От того, насколько хорошо или плохо управленец их преодолевает, зависит способность компании достичь Расцвета -- наиболее благоприятного этапа развития компании на Жизненном Цикле.

После прохождения теста вы узнаете, на каком этапе находится ваша компания.

Понимание того, на каком этапе развития находится компания, позволяет определить, какие проблемы являются нормальными для вашей компании в данный период развития, а какие аномальными или патологическими – такими, которые сигнализируют о серьезных организационных заболеваниях (болезнях «роста» или старения).

Зная текущую фазу Жизненного Цикла, легко предсказать, с какими проблемами компания столкнется на следующем этапе, и что необходимо предпринять, чтобы ускорить рост или предупредить упадок. Кроме того, можно установить, какой управленческий стиль должен доминировать или отступать в тень в конкретный период времени. Это позволит руководителю добиться высоких результатов и избежать многих серьезных управленческих ошибок.

Таким образом, знание этапа развития компании является критически важным для ее успеха. Это позволит легко и быстро адаптироваться к изменениям, принимать эффективные решения как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде, решать проблемы с помощью упреждающих мер и обойти конкурентов.

13 Фев Идеальные менеджеры для больших продаж. Код и тест PAEI. Метод Адизеса

Здравствуйте, уважаемые друзья. Часто у меня спрашивают: как грамотно подобрать сотрудников в отдел продаж, найти таких людей, которые реально будут показывать результаты. Некоторые мои ответы Вы можете найти ВКонтакте . Но в этой статье я хочу рассказать Вам о коде менеджмента, который разработал Ицхак Адизес. Этот код и тест PAEI я сам использую в работе с корпоративными клиентами и в своих продажах.

К примеру, вопрос из сферы управления: а можно ли хорошего продавца — который продаёт лучше всех — сделать руководителем отдела продаж? Или пусть он лучше дальше занимается продажами — тем, что у него хорошо получается — и найти на место руководителя человека со стороны? Эти и похожие вопросы мы с Вами сегодня проработаем.

Ицхак Адизес — Менделеев от менеджмента

Если Вы управленец со стажем, то — я уверен практически на 100% — Вы слышали про материалы Ицхака Адизеса, и, возможно даже некоторые используете в работе. Если же Вы ещё не знакомы с работами Ицхака Адизеса — я надеюсь, после прочтения данной статьи, у Вас появится мотивация их изучить. Тем более, для этого есть действительно серьёзные причины.

Первая причина заключается в том, что Ицхака Адизеса некоторые СМИ называют «Менделеевым от менеджмента». Если Менделеев открыл таблицу, которую мы все хорошо знаем, то Ицхак Адизес изобрёл код менеджмента PAEI (Producer, Administrator, Entrepreneur, Integrator) . Это четыре роли, четыре функции, которые должен выполнять каждый менеджер — руководитель, управленец. Далее я расскажу о каждой роли, как пройти тест PAEI, который определяет, какие функции преобладают, и как это можно применить в Вашей ситуации. Методология Адизеса достаточно прочно приживается, в том числе, в крупнейших компаниях по всему миру.

И второй момент, который вызывает у меня особенные симпатии — у него очень интересный подход и отношение к существующей — так скажем, классической школе менеджмента, учебникам по менеджменту. Адизес постоянно их критикует, говорит, что это всё неправильно, что нужно делать по-другому. И однажды — моё знакомство с Адизесом началось с книги «Новые размышления о менеджменте» — когда я увидел самый первый абзац в этой книге, меня зацепили следующие слова:

Вопреки распространённому мнению, я не думаю, что университет Гарварда предлагает лучшую программу по обучению менеджменту. Более того, считаю, что для освоения этой науки нет места хуже. ... Идеальное место для развития управленческих навыков - это... обычный ресторан. Если Вы добьётесь успеха в управлении таким бизнесом, то Вам под силу всё, что угодно.

Код PAEI

Давайте сейчас с Вами разберёмся с кодом PAEI, кодом Ицхака Адизеса, кодом менеджмента. Как я говорил, у каждого руководителя — если Вы руководитель, или стремитесь им стать — Вы должны реализовывать 4 функции. И каждый из нас, каждый из Вашей компании, в той или иной степени эти функции реализовывает.

Возможно, Вы, когда я буду описывать эти роли, будете себя узнавать — или кого-то из своей команды. Это хорошо. В конце статьи я расскажу, как можно более чётко оценить, какая у Вас роль, пройдя тест PAEI.

P(producer) — производитель результатов/качества

Это человек, нацеленный на результат. Если мы сейчас с Вами посмотрим, абстрактно — будто бы в человеке только функция P(producer) развита, а остальные не развиты — то мы можем сказать про такого человека, что это человек, зацикленный на результатах, который хочет получить их здесь и сейчас.

Его интересуют только результаты. У него нет времени заниматься командой, подбирать людей. Он сам трудоголик, работает помногу, чтобы получить результат. Обучаться ему некогда. Развиваться — и развивать команду — ему некогда. Генерировать какие-то идеи на будущее — тоже некогда. Он просто хочет сделать результат здесь и сейчас.

A(administrator) — администратор

Это человек, который зациклен на процессах. На том, чтобы всё было чётко, по стандартам, по всем правилам, которые действуют в компании.

Он любит совещания, которые должны вовремя начинаться и заканчиваться. Его не особенно интересуют результаты — его интересует, чтобы всё было сделано правильно, всё было в порядке, всё было чётко.

E(entrepreneur) — предприниматель, генератор идей

Это генератор инноваций. Он постоянно что-то придумывает. Придумывает взахлёб, настолько, что не успевает реализовать старое, как уже придумывает что-то новое.

Соответственно, этот хаос, который он порождает — часто мешает коллегам продуктивно работать. Но зато он — инноватор.

I(integrator) — интегратор

Это человек, который больше заботится о корпоративном климате. О том, чтобы люди комфортно работали в компании, ладили друг с другом, слышали друг друга. Он создаёт комфортную среду в компании.

Витамины менеджмента

Формулу PAEI иногда ещё называют витаминами менеджмента. Это означает, что, как в организме должны быть для нормального функционирования определённые витамины, чтобы мы могли жить нормально, не болеть. Как только возникает нехватка какого-то витамина — сразу начинаются проблемы. Так же и в компании. Если из кода PAEI какой-то элемент отсутствует — начинаются болезни. Компания начинает медленнее развиваться, начинается спад продаж, увеличивается текучка кадров, и так далее. Если какого-то витамина не хватает — это пробел, который надо обязательно закрывать. Для этого надо, прежде всего, понимать что это надо исправить и работать над этим.

Возможно ли стать идеальным менеджером?

Как Вы думаете, можно ли сделать такого руководителя, у которого все 4 функции будут на максимуме? Ицхаку Адизесу, как автору такой методологии, задавали такой вопрос неоднократно.

Он отвечает: это исключено. Забудьте эти традиционные, классические учебники по менеджменту, которые говорят: «Прокачивай себя, развивай себя, все компетенции, становись идеальным менеджером». Не существует идеальных менеджеров в природе, по мнению Адизеса. Но! Можно сделать идеальную команду .

Например, допустим, у Вас развиты функция P(producer) и функция E(entrepreneur). А у кого-то, у другого человека, у Вашего партнёра, члена Вашей команды, развиты функции A(administrator) и I(integrator). Вы будете отлично друг друга дополнять. У Вас будет отличная команда, где каждый из Вас будет силён в своём направлении.

Почему же нельзя прокачать все компетенции одинаково? Дело в том, что каждая роль из кода PAEI подразумевает определённые личностные качества. Например E(entrepreneur) — инноватор, генератор идей. Он любит подходить к вопросам глобально, мыслить стратегически. А A(administrator) — администратор, ему наоборот, не нужно мыслить стратегически. Он следит за порядком, за процессами, чтобы всё выполнялось чётко. У него есть внимание к деталям — такая особенность. Поэтому, как Вы понимаете, эти свойства нашего характера не позволяют одинаково прокачать компетенции . Но что важно, Вы можете создать команду Вашей мечты, если Вы подберёте соответствующих людей.

К примеру, когда я прошёл тест PAEI, обнаружил, что у меня витамины P(producer) и E(entrepreneur) преобладают. И мне понятно, что для усиления своей команды мне нужны люди, у которых витамины A(administrator) и I(integrator) будут больше, чем у меня.

Таким образом, уважаемые коллеги, вывод, который мы делаем из формулы PAEI — невозможно прокачать все компетенции, но для создания команды это и не нужно. Задача — найти людей, которые будут дополнять Ваши компетенции.

Тест PAEI. Как подобрать эффективного продавца?

Теперь вернёмся к вопросу, который я затронул в начале статьи. Например, если мы хотим найти эффективного продавца в отдел продаж. Как Вы думаете, какая из четырёх ролей PAEI должна преобладать, чтобы человек был склонен к эффективным продажам? Разумеется, чтобы он давал Вам результат. Как я писал в статье — для бизнеса главное — результат. Конечно, у такого сотрудника должна быть ключевой роль P(producer). Поэтому Вы можете, при приёме сотрудника в отдел продаж проводить тест PAEI, по Адизесу. И смотреть, какие роли развиты у кандидата. И если у него развита роль P(producer) — то это дополнительный критерий, дополнительный плюс к тому, чтобы сотрудника взять в отдел продаж.

Я обращаю внимание: тестирование по Адизесу (тест PAEI), как и любое другое, не должно быть единственным критерием оценки при приёме сотрудника в отдел продаж. Это, скорее, вспомогательный инструмент, который Вы применяете наряду с собеседованием, ассессмент-центром и другими методами, которые Вы применяете у себя в компании.

Ради интереса, Вы можете оценить Ваших действующих сотрудников, попросить их пройти тест PAEI, и посмотреть, какая функция выражена у лучших продавцов.

Стоит ли хорошего продавца повышать до начальника отдела?

Второй вопрос, который я затронул в начале статьи — стоит ли хорошего продавца переводить на начальника отдела продаж. На этот вопрос также можно ответить, проведя кандидата через тест PAEI. Как мы выяснили ранее, если человек хорошо продаёт, у него, вероятно, хорошо развита функция P(producer). Он получает результаты здесь и сейчас.

А если Вы хотите, чтобы человек был эффективным руководителем, какая функция у него должна быть развита? Достаточно ли ему будет функции P(producer), чтобы он эффективно управлял отделом продаж?

Конечно, недостаточно. Более того, функция P(producer) здесь отходит на второй план. Что нужно от руководителя отдела продаж? Особенно, если отдел продаж у Вас немаленький?

Это, с одной стороны, A(administrator) — администрирование. Соблюдение чётких правил, регламентов работы. С другой стороны, это I(integrator). Умение создавать внутри команды хорошую, продуктивную атмосферу. Кстати говоря, функция I(integrator) у любого руководителя должна быть одной из ведущих . Это важно.

Функция E(entrepreneur) — генератор идей. Начальнику отдела продаж она не очень нужна, особенно если в компании есть маркетологи, есть генеральный директор.

Итак, мы выяснили, что руководителю отдела продаж важнее функции A(administrator) и I(integrator). Это важно понимать, когда Вы думаете — переводить ли хорошего менеджера на руководителя отдела продаж.

А если Вы хотите улучшить навыки продаж Ваших сотрудников, я рекомендую вам наши . Они разрабатываются индивидуально под каждую компанию и способствуют увеличению продаж, повышают мотивацию, увеличивают скорость изменения в компании.

Итоги

Ицхак Адизес - эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса в своей книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» написал, что для эффективного управления компанией необходимо, чтобы в ней было 4 типа руководителей:

• P. Производитель - нацеленный на краткосрочные результаты
• A. Администратор - нацеленный на процессы и эффективность
• E. Энтерпренер (предприниматель) - нацеленный на долгосрочные результаты и видение перспектив
• I. Интегратор - нацеленный на эффективное взаимодействие людей в компании и блгоприятную психологическую атмосферу

Обычно в каждом управленце есть все эти качества, но наиболее ярко выражается какое-то одно или два, в то время как оставшиеся бывают на удовлетворительном уровне. Поэтому для гармонизации и эффективности управления, следует усиливать команду людьми с другими сильными сторонами.
​

Более подробно:
Типы руководителей
Стили управления PAEI
Тест на тип личности по Адизесу
Funky и Sexy менеджеры

Демократу́ра политический режимы

Демократура

Схема процесса управления

Адизес. Код менеджера (PAEI)

I — Кто это должен делать?

Производитель

стратегической линий.

Администратор

Предприниматель.

возникновении новой идеи.

Модель командных ролей Ицхака Адизеса

Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна

Интегратор.

P

Стиль одинокого рейнджера

pA Бюрократический стиль

paE

Стиль поджигателя

paeI

Стиль суперпоследователя.

Похожая информация:

1. III. Компенсационный контракт менеджера по продажам

Поиск на сайте:

Адизес. Код менеджера (PAEI)

Процесс управления замкнутого контура

В мире происходят физические, социальные и экономические изменения. Изменения происходят постоянно. А изменения порождают проблемы. А проблемы требуют решения. А решения вызывают еще больше изменений. Можно отобразить эту последовательность с помощью следующей схемы:

Чем больше масштаб и скорость изменений, тем более многочисленными и сложными будут проблемы, которые мы получим. Когда комплекс одних проблем будет решен, ему на смену придет новый.

2. Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры (« демократура»)

Демократу́ра политический режимы , в котором совмещаются черты демократии (в основе которой лежит метод коллективного принятия решения с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии.) и диктатуры (форма осуществления государственной власти, при которой вся полнота государственной власти принадлежит одной политической позиции, принадлежащей либо одному человеку (диктатору), либо правящей группе лиц (партии, союзу, классу и т. д.).) и обеспечивается возможность ненаказуемого игнорирования или нарушения интересов большинства или значительной части граждан.

Демократура предполагает демократизацию без либерализации. Это означает, что выборы (при условии, что они вообще проводятся), многопартийность и политическая конкуренция допускаются только в той мере, в какой они не угрожают власти правящей элиты. Фактически, политическое участие большинства рассматривается как прямая демонстрация поддержки правящей элите. Примерами этих режимов могут служить Сальвадор и Гватемала, где с середины 1980-х гг. выборы проводились с нарушением политических и гражданских прав.

Схема процесса управления

Адизес.

Ваш пароль

Код менеджера (PAEI)

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной,так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код Адизеса", или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей:

P — producing results производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность;

A — administering — администрирование, обеспечивающее производительность;

E — entrepreneuring — предприним-ство, с помощью которого происходит управление изменениями;

I — integrating — интеграция, т.е. объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I — к долгосрочным. Эти четыре роли

составляют "генетический код" компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. Жизненный цикл

организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей.

Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции. Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.

Р — Что нужно сделать? А — Как это нужно сделать? Е — Когда и зачем это нужно сделать?

I — Кто это должен делать?

Производитель . Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в

жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель,факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены — это "рабочая лошадка". Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не

развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование. Для исполнения данной

роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и

стратегической линий.

Администратор . Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.

Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в "чистом виде" — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники

загружены работой всоответствии с правилами. Обучение сотрудников видит по плану. Собрания

проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное — задачи выполнить "правильно".

Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики,

финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

Предприниматель. Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий,

оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в "чистом виде" — авантюрист. Нет четкого расписания, но многоидей. Собрания проводятся при

возникновении новой идеи. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна

постоянна смена приоритетов и нетерпеливость. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор. Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии,

планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.Интегратор в "чистом виде"-соглашатель. Приходит

и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю.Для

исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии,

теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять 1-2 из рассмотренных

функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления.

5 Вопрос. Адизес – Стили управления

1. Paei – Producer, Производитель (P000 — одинокий рейнжер)

2. pAei – Administrator, Администратор (0A00 — бюрократ)

3. paEi – Entrepreneur, Предприниматель (00E0 поджигатель)

4. paeI – Integrator, Интегратор (000I — суперпоследователь)

5. 0000 – 0-менеджер, мертвый пень (книжный менеджер)

P aei — деловит и практичен, должен быть знающим и целеустремленным, производит выдающиеся результаты работы.

Стиль одинокого рейнджера . Он слишком сосредоточен на достижении результата. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений.

pA ei — скрупулезен и педантичен, организация оптимального порядка в процессах. Бюрократический стиль . Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем.

paE i — творческая личность, способная намечать новые направления и изобретать стратегии, генерация инновационных идей, новых тенденций.

Стиль поджигателя . Источник новых идей. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца.

paeI — уклончив и обходителен, гармонизация отношений в коллективе и развитие связей

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов.

Похожая информация:

III.

Компенсационный контракт менеджера по продажам

1. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 1 страница
2. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 2 страница
3. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 3 страница
4. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 4 страница
5. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 5 страница
6. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 6 страница
7. Взаимоотношения менеджера отдела реализации
8. Деятельность менеджера - это решение проблем, и только в решении он
9. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА
10. Образовательная технология направленная на развитие творческих способностей менеджера.

Поиск на сайте:

Эффективный менеджер – кто он?

Согласно концепции Ицхака Адизеса PAEI, для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще исполнять как минимум одну управленческую роль, при этом на приемлемом уровне владеть остальными. Другими словами, разница между успешным управленцем и посредственным менеджером в том, насколько хорошо он может исполнять отдельные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, которые соответствуют требованиям момента.

Что это за функции? Р (производство результатов), А (администрирование), Е (предпринимательство) и I (интеграция).

Менеджера с кодом Pаеі Ицхак Адизес называет Производителем. Носитель этого управленческого стиля на непревзойденном уровне выполняет Р-функцию и неплохо справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Именно он делает компанию результативной в краткосрочной перспективе.

Какими личностными и деловыми качествами обладает Производитель?

Он – созидатель, который великолепно знает технологию в своей сфере, которая необходима для достижения результата. Производитель продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями.

Невероятно компетентный, знающий, деятельный, усердный, целеустремленный и разбитной. Он трудится днями напролет, не покладая рук. Его главная миссия – осуществить поставленную задачу. На такого человека всегда можно положиться, будучи уверенным в том, что тот не остановится на полпути и непременно доведет дело до конца.

Те менеджеры, которые просто хорошо знают специфику своего дела, никогда не станут успешными. Производитель же полон драйва.

Tags: PAEI, менеджерские стили Адизеса, методология Адизеса, стили управления, тест PAEI

2007 г.

Источник: www.agilerussia.ru
Независимое некоммерческое сообщество, объединяющее ИТ-профессионалов, занимающихся или интересующихся гибкими методологиями разработки ПО

Введение

Scrum — одна из самых популярных методологий гибкой разработки. Одна из причин ее популярности — простота. Scrum по-настоящему прост, его можно описать в одной короткой статье, что я и постараюсь сделать в этом обзоре.

Основа Scrum

Рис. 1. Основа Scrum

Роли

В методологии Scrum всего три роли.

• Scrum Master
• Product Owner

Скрам Мастер (Scrum Master)

Скрам Мастер (Scrum Master) — самая важная роль в методологии. Скрам Мастер отвечает за успех Scrum в проекте. По сути, Скрам Мастер является интерфейсом между менеджментом и командой. Как правило, эту роль в проекте играет менеджер проекта или тимлид. Важно подчеркнуть, что Скрам Мастер не раздает задачи членам команды. В Agile команда является самоорганизующейся и самоуправлямой.

Основные обязанности Скрам Мастера таковы:

• Создает атмосферу доверия,
• Участвует в митингах в качестве фасилитатора
• Устраняет препятствия
• Делает проблемы и открытые вопросы видимыми
• Отвечает за соблюдение практик и процесса в команде

Скрам Мастер ведет Daily Scrum Meeting и отслеживает прогресс команды при помощи Sprint Backlog, отмечая статус всех задач в спринте.

ScrumMaster может также помогать Product Owner создавать Backlog для команды

Product Owner

Product Owner — это человек, отвечающий за разработку продукта. Как правило, это product manager для продуктовой разработки, менеджер проекта для внутренней разработки и представитель заказчика для заказной разработки. Product Owner — это единая точка принятия окончательных решений для команды в проекте, именно поэтому это всегда один человек, а не группа или комитет.

Обязанности Product Owner таковы:

• Отвечает за формирование product vision
• Управляет ROI
• Управляет ожиданиями заказчиков и всех заинтересованных лиц
• Координирует и приоритизирует Product backlog
• Предоставляет понятные и тестируемые требования команде
• Взаимодействует с командой и заказчиком
• Отвечает за приемку кода в конце каждой итерации

Product Owner ставит задачи команде, но он не вправе ставить задачи конкретному члену проектной команды в течении спринта.

Команда (Team)

В методологии Scrum команда является самоорганизующейся и самоуправляемой.

Команда берет на себя обязательства по выполнению объема работ на спринт перед Product Owner. Работа команды оценивается как работа единой группы. В Scrum вклад отдельных членов проектной команды не оценивается, так как это разваливает самоорганизацию команды.

Обязанности команды таковы:

• Отвечает за оценку элементов баклога
• Принимает решение по дизайну и имплементации
• Разрабатывает софт и предоставляет его заказчику
• Отслеживает собственный прогресс (вместе со Скрам Мастером).
• Отвечает за результат перед Product Owner

Размер команды ограничивается размером группы людей, способных эффективно взаимодействовать лицом к лицу. Типичные размер команды — 7 плюс минус 2.

Команда в Scrum кроссфункциональна. В нее входят люди с различными навыками — разработчики, аналитики, тестировщики. Нет заранее определенных и поделенных ролей в команде, ограничивающих область действий членов команды. Команда состоит из инженеров, которые вносят свой вклад в общий успех проекта в соответствии со своими способностями и проектной необходимостью. Команда самоорганизуется для выполнения конкретных задач в проекте, что позволяет ей гибко реагировать на любые возможные задачи.

Для облегчения коммуникаций команда должна находиться в одном месте (colocated). Предпочтительно размещать команду не в кубиках, а в одной общей комнате для того, чтобы уменьшить препятствия для свободного общения. Команде необходимо предоставить все необходимое для комфортной работы, обеспечить досками и флипчартами, предоставить все необходимые инструменты и среду для работы.

Артефакты

Product Backlog

Product Backlog — это приоритезированный список имеющихся на данный момент бизнес-требований и технических требований к системе.

Product Backlog включает в себя use cases, defects, enhancements, technologies, stories, features, issues, и т.д.. Product backlog также включает задачи, важные для команды, например "провести тренинг", "добить всем памяти"

Рис. 2. Пример Product Backlog

Product Backlog постоянно пересматривается и дополняется — в него включаются новые требования, удаляются ненужные, пересматриваются приоритеты. За Product Backlog отвечает Product Owner. Он также работает совместно с командой для того, чтобы получить приближенную оценку на выполнение элементов Product Backlog для того, чтобы более точно расставлять приоритеты в соответствии с необходимым временем на выполнение.

Sprint Backlog

Sprint Backlog содержит функциональность, выбранную Product Owner из Product Backlog. Все функции разбиты по задачам, каждая из которых оценивается командой. Каждый день команда оценивает объем работы, который нужно проделать для завершения задач.

Рис. 3. Пример Spint Backlog

Сумма оценок оставшейся работы может быть построена как график зависимости от времени. Такой график называется Sprint Burndown chart. Он демонстрирует прогресс команды по ходу спринта.

Рис. 4. Пример Sprint Burndown chart

Спринт (Sprint)

В Scrum итерация называется Sprint. Ее длительность составляет 1 месяц (30 дней).

Результатом Sprint является готовый продукт (build), который можно передавать (deliver) заказчику (по крайней мере, система должна быть готова к показу заказчику).

Короткие спринты обеспечивают быстрый feedback проектной команде от заказчика. Заказчик получает возможность гибко управлять scope системы, оценивая результат спринта и предлагая улучшения к созданной функциональности. Такие улучшения попадают в Product Backlog, приоритезируются наравне с прочими требованиями и могут быть запланированы на следующий (или на один из следующих) спринтов.

Каждый спринт представляет собой маленький "водопад". В течение спринта делаются все работы по сбору требований, дизайну, кодированию и тестированию продукта.

Scope спринта должен быть фиксированным. Это позволяет команде давать обязательства на тот объем работ, который должен быть сделан в спринте. Это означает, что Sprint Backlog не может быть изменен никем, кроме команды.

Жизненный цикл спринта

Планирование спринта

В начале каждого спринта проводится планирование спринта.

Типология руководителей по И. Адизесу (модель PAEI)

В планировании спринта участвуют заказчики, пользователи, менеджмент, Product Owner, Скрам Мастер и команда.

Планирование спринта состоит из двух последовательных митингов.

Планирование спринта, митинг первый

Участники : команда, Product Owner, Scrum Master, пользователи, менеджемент

Цель : Определить цель спринта (Sprint Goal) и Sprint Backlog -функциональность, которая будет разработана в течение следующего спринта для достижения цели спринта.

Артефакт : Sprint Backlog

Планирование спринта, митинг второй

Участники : Скрам Мастер, команда

Цель : определить, как именно будет разрабатываться определенная функциональность для того, чтобы достичь цели спринта. Для каждого элемента Sprint Backlog определяется список задач и оценивается их продолжительность.

Артефакт : в Sprint Backlog появляются задачи

Если в ходе спринта выясняется, что команда не может успеть сделать запланированное на спринт, то Скрам Мастер, Product Owner и команда встречаются и выясняют, как можно сократить scope работ и при этом достичь цели спринта.

Остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)

Остановка спринта производится в исключительных ситуациях. Спринт может быть остановлен до того, как закончатся отведенные 30 дней. Спринт может остановить команда, если понимает, что не может достичь цели спринта в отведенное время. Спринт может остановить Product Owner, если необходимость в достижении цели спринта исчезла.

После остановки спринта проводится митинг с командой, где обсуждаются причины остановки спринта. После этого начинается новый спринт: производится его планирование и стартуются работы.

Daily Scrum Meeting

Скрам митинг проводит Скрам Мастер. Он по кругу задает вопросы каждому члену команды

• Что сделано вчера?
• Что будет сделано сегодня?
• С какими проблемами столкнулся?

Скрам Мастер собирает все открытые для обсуждения вопросы в виде Action Items, например в формате что/кто/когда, например

• Обсудить проблему с отрисовкой контрола
• Петя и Вася
• Сразу после скрама

Демо и ревью спринта

Команда демонстрирует инкремент продукта, созданный за последний спринт. Product Owner, менеджмент, заказчики, пользователи, в свою очередь, его оценивают. Команда рассказывает о поставленных задачах, о том как они были решены, какие препятствия были у них на пути, какие были приняты решения, какие проблемы остались нерешенными. На основании ревью принимающая сторона может сделать выводы о том, как должна дальше развиваться система. Участники миитинга делают выводы о том, как шел процесс в команде и предлагает решения по его улучшению.

Скрам Мастер отвечает за организацию и проведение этого митинга.

Команда помогает ему составить адженду и распланировать кто и в какой последовательности что представляет.

Подготовка к митингу не должна занимать у команды много времени (правило — не более двух часов). В частности, именно поэтому запрещается использовать презентации в Power Point. Подготовка к митингу не должна занимать у команды более 2-х часов.

Согласно концепции PAEI каждый менеджер имеет свой управленческий стиль, который определяется доминированием тех или иных «витаминов». Так, код Интегратора - (раеІ) . Это означает, что носитель данного стиля неплохо выполняет (Р), (А) и (Е)-функции. У него хорошо получается разрабатывать концептуальные планы и идеи (Е). Он способен отслеживать детали (А) как на этапе планирования, так и на этапе реализации. Он всегда доводит начатое до логического завершения.

I-тип легко налаживает связи и межличностные отношения, формирует команду и развивает потенциал коллег и подчиненных. Все это позволяет сплотить организацию, успешно воплощать идеи и достигать результатов.

Чем Интегратор отличается от других PAEІ-типов? I-люди – личности чувствительные. Они склонны к сопереживанию и имеют дедуктивное мышление. Другими словами, они хорошо понимают, в чем заключается разница между тем, что человек сказал и хотел сказать. Но самое главное отличие – они помнят не только о своих интересах и всегда способны поставить себя на место другого. В частности, по этой причине хорошими менеджерами становятся именно этот тип руководителей.

Горячий сторонник – кто он?

Горячий сторонник напоминает рыбу, которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и устремиться следом за ней. Он - политик средней руки, который действует в зависимости от того, откуда подует ветер.

Ицхак Адизес

Что происходит, если менеджер ориентирован исключительно на І, а остальные функции (Р, А, Е) он не выполняет (не стремится завершить начатое, не отличается креативностью и весьма неорганизован)? Перед вами – Горячий сторонник (—І). Его беспокоит лишь один вопрос: чтобы все пришли к согласию. И неважно, что решение будет в корне неправильным. Неважно, что наперед понятно, что его нельзя реализовать. Для Горячего сторонника главное достичь консенсуса и избежать разногласий.

Результаты такой интеграции, как правило, предсказуемы. Видимость согласия всегда приводит к одному: рано или поздно образуется хаос, ситуация дестабилизируется, а любое намеченное преобразование терпит фиаско.

1. Перестаньте волноваться о том, что скажут люди

Не всегда стремление к консенсусу оправдано. Иногда обстоятельства складываются так, что необходимо действовать, не дожидаясь согласия каждого. Конечно, интересоваться мнением людей необходимо, но, прежде всего, следует думать самостоятельно и руководствоваться здравым смыслом.

1. Чтобы стать лидером, необходимо перестать плыть по течению

Как предпочитает решать проблемы І-менеджер? Он склоняется к тому, чтобы «переждать непогоду» – притормозить, а там «время покажет». Он надеется на то, что люди сами примут верное решение. Такой подход может оказаться губительным. Хорошо, когда все хорошо, но если компания испытывает трудности, и конкуренты дышат в спину, то необходимо перестать быть ведомым, а вести людей за собой.

Представьте, что ваша организация - это моторное судно. Чтобы изменить направление, нужно изменить режим работы двигателей. Иными словами, вы должны управлять энергетической системой, а не подчиняться ей.

Ицхак Адизес

Конечно, І-тип чувствует себя не совсем комфортно, когда ему приходится брать инициативу в свои руки, тем не менее важно в определенный момент занять конкретную позицию, выработать свою точку зрения и перестать уклоняться от выработки решения.

1. Разногласия – это не всегда плохо

Полное единомыслие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать. Придерживаясь разных точек зрения и возражая оппоненту, мы оттачиваем собственные аргументы.

Ицхак Адизес

Когда возникает спор, Интегратору кажется, что разрушается гармония, и ситуация выходит из-под контроля. Но так ли это на самом деле? Причиной трений и разногласий являются различия в стилях. Все люди разные, и их интересы не всегда совпадают. Но это не означает, что нельзя научиться успешно работать сообща и иметь при этом разные взгляды.

Каким бы жарким не был спор, его нельзя «гасить». Следует признать, что конфликт – это естественное и нормальное явление, бояться которого не стоит. Его нужно воспринимать, как возможность научиться чему-то новому, развиваться и оценить проблему со всех сторон. А прекращать дискуссию – это то же самое, что прятать мусор под ковер.

1. Прекратите добиваться мнимого согласия

Делать видимость консенсуса можно, но гарантирует ли это качественное решение? Ведь на первом месте стоит не сама проблема, а чувства людей. «Если главное - прийти к компромиссу, а не добиться оптимального результата, дело кончится тем, что, взявшись за создание лошади, мы получим верблюда», - говорит гуру. Чтобы этого не произошло, важно делать акцент не на том, кто говорит, а на содержании сказанного. Потому что главное – не разрешение конфликтов, а принятие эффективных решений, внедрив которые компания может достичь исключительных результатов.

1. Высказывайте свою точку зрения

Скрытность – не самое лучшее качество руководителя. Если утаивать свою точку зрения и не высказывать свои намерения, люди не будут знать, что у вас на уме. Они могут воспринять это, как отсутствие стоящих идей. Как результат, сложится устойчивое мнение, что вы не способны повлиять на происходящее. В итоге можно потерять как влияние, так и власть. Если лидер становится пассивным, от теряет право называться таковым.

1. Собрания – это не панацея

Менеджеры, которым присущ стиль Интегратора, отличаются от других тем, что они жить не могут без собраний. И этому есть свое объяснение: они будут внутренне спокойны только тогда, когда удостоверяться в том, что каждый сотрудник хорошо понимает и поддерживает принятое решение.

В чем кроется ошибка? Во-первых, в любом собрании должны участвовать только те, кто имеет нужные знания, опыт и компетенции для решения того или иного вопроса. Во-вторых, нужны те люди, которые будут это решение воплощать в жизнь. А часами обсуждать уже принятые решения со всеми и каждым – неэффективно и непродуктивно.

1. Перестаньте сомневаться

І часто сомневается. Он тратит массу времени на то, чтобы выслушивать других и делиться своими сомнениями.

Методология Адизеса в подборе персонала: PAEI-код

Это «расшатывает» обстановку и сеет распри в коллективе.

Высказывать сомнения можно, но до того, как решение будет принято. Кроме того, необходимо помнить, что идеальных решений, как и людей не бывает. Поэтому какие-либо колебания нужно оставить при себе. Задача руководителя – «воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением».

1. Необходимо отвечать не только за принятие, но и за внедрение решения

Нередко случается, что блестящие решения, которые все поддержали, так и остаются на бумаге. Почему? Одна из причин – люди могли только сделать вид, что согласны, поэтому они и не собирались эти решения реализовывать. Таким образом, задача менеджера – наблюдать за процессом внедрения до тех пор, пока не будет желаемого результата.

1. Нанимая людей, стоит учитывать не только личностные, но и деловые качества

І-менеджер склонен окружать себя теми, кто не создает конфликтов. Таких людей Ицхак Адизес называет «клакерами». Они рукоплещут и кричат «браво» даже тогда, когда категорически не согласны с боссом.

Как и все руководители, Интегратор также нанимает и тех, чей стиль максимально похож на их собственный. В то же время важно не забывать, что для того, чтобы компания процветала и была результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI)-функции. Для этого нужно укомплектовать компанию взаимодополняющей командой – командой из носителей взаимодополняющих управленческих стилей. Так, Интегратору нужны подчиненные, которые уравновешивают его, а не являются его точной копией.

1. Изменения необходимы, но они не всегда определяются желаниями людей

Имейте в виду, что компания - это субъект с собственными интересами, и эти интересы не только имеют первостепенную важность, но и совпадают с интересами сотрудников компании в долгосрочной перспективе.

Ицхак Адизес

Каждый человек в организации имеет личные интересы, которые однозначно отличаются от интересов компании. В то же время редко кто из сотрудников интересуется тем, что нужно делать, чтобы компания росла и процветала. Поэтому одна из первостепенных задач руководителя - поддерживать баланс между интересами будущего и людей.