Методы бюджетирования. Какие фазы включает бюджетный цикл. Бюджетирование и его особенности

7.2. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

Бюджетирование – это система планирования, отчетности и контроля на основе системы бюджетов. Оно является инструментом бюджетного управления.

Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого строительная компания будет производить, продавать или оказывать услуги, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся. А бюджетирование является максимально точным выражением всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Поэтому одна из главных функций бюджетирования заключается в планировании финансового состояния.

Бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов, создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации и ее подразделений.

Необходимо четко разделять планирование, программирование и бюджетирование. План – система целей и стратегий по их достижению. Программирование – комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий (сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ), а также необходимые для этого ресурсы. В практической деятельности строительной организации возможны отклонения от заданных параметров плана стратегического развития, поэтому необходимо просчитывать различные варианты действий.

Основные принципы бюджетирования (табл. 7.1) базируются на сопоставлении и анализе данных разных периодов. Процесс бюджетирования должен быть непрерывным, а сами периоды – одинаковыми и утверждаться на неделю, декаду, месяц, квартал, год.

Таблица 7.1

Основные принципы бюджетирования

Важно определить уровни составления сводных бюджетов, соответствующие уровням управленческой деятельности: бюджеты структурных подразделений (дочерних компаний) и центров финансовой ответственности. При составлении бюджетов экономические показатели определяют для каждого вида экономической деятельности, каждой группы строительной продукции и каждого структурного подразделения. Только так можно оценить эффективность и прибыльность отдельных видов строительной деятельности.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям организаций ИСК. При превышении установленных лимитов необходимо разобраться в положении дел на конкретном участке и найти пути решения проблемы.

Основным объектом бюджетирования является вид экономической деятельности (или сфера хозяйственной деятельности), например, производство строительной продукции. В инвестиционно-строительной сфере компания может одновременно осуществлять несколько видов экономической деятельности, взаимосвязанных технологически, организационно и финансово.

Основные задачи бюджетирования:

Сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

Выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

Определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей, которые могут быть решены с помощью планирования;

Представить миссию строительной организации в конкретных показателях, которые можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

Бюджетирование организаций проводится по общепринятой схеме, начиная с формулировки целей и задач и заканчивая установкой специального программного обеспечения.

В зависимости от главных финансовых целей меняются и основные задачи бюджетирования строительной организации (табл. 7.2). Например, одна из финансовых целей бюджетирования – повышение уровня рентабельности – достигается за счет реструктуризации организации, которой предшествует сравнительный анализ рентабельности. Именно он показывает, что выгодно выпускать с точки зрения повышения рентабельности.

Таблица 7.2

Взаимодействие бюджета с главными целями строительной организации

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные названия показателей	Задачи бюджетирования организации
Быстрорастущий бизнес	Рост объема продаж более 20% в год	Контроль за дебиторской задолженностью, определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов, контроль за состоянием ликвидности организации
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение годовой чистой прибыли в размере 25%	Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнеса (продуктов, услуг), установление лимитов затрат и норм расходов с целью их дальнейшего сокращения, определение оптимального соотношения «цена – объем продаж»
Быстрорастущая стоимость организации	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год	Контроль за доходностью общих активов компании, сравнительный анализ динамики нераспределенной прибыли по видам бизнеса

Менеджеры компании, занятые решением многочисленных текущих проблем, часто плохо представляют, зачем им нужны финансовые планы. Тем более что важной методической проблемой бюджетирования является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство организации. Решить эту проблему помогает тщательная разработка бюджетных форматов.

Основные этапы постановки бюджетного процесса включают:

Подготовку концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников;

Внедрение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта opганизационно-распорядительных документов;

Автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования):

Составление бюджетов, оценку их исполнения и корректировку, внесение изменений в технологию и процедуры.

Для решения этих задач необходимо изучение методического обеспечения, доступного для сотрудников строительной компании, и обучение тех, кому предстоит заниматься бюджетированием. Поскольку бюджетирование – это элемент планирования, целесообразно создание на базе планово-экономической службы рабочей группы по постановке бюджетирования в составе представителей бухгалтерии и финансового отдела. Наиболее важными организационными проблемами являются:

Непонимание сотрудниками строительной организации необходимости введения данной системы;

Отсутствие высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт практического применения современных бюджетных управленческих технологий;

Отказ консервативной части сотрудников от внедрения данной системы;

Внутриорганизационные конфликты;

Отсутствие современной информационной базы.

При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечиваются кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения при достижении намеченных финансовых результатов деятельности строительной организации. Решению этих задач способствует полноценное программное обеспечение.

Выбор программных средств для информационной поддержки системы бюджетирования зависит от рассредоточенности строительной компании, которую следует рассматривать в различных аспектах.

Во-первых, это географическая рассредоточенность, когда в состав строительной компании входит множество удаленных друг от друга подразделений. Осложняющим фактором могут быть плохие каналы связи между различными подразделениями и головным офисом. Современные программные продукты класса business intelligence позволяют построить сложные (как географически, так и технически) распределенные системы. При наличии хороших каналов связи может быть построена информационная система, в которой все данные хранятся в централизованной базе пользователей независимо от их расположения. При плохих каналах связи может быть построена децентрализованная система, в которой часть пользователей работают в режиме offline, а данные для консолидации передаются в головной офис за кратковременные сеансы связи.

Во-вторых, рассредоточенность можно рассматривать с организационной точки зрения. Если строительная компания является холдингом, необходимо решать задачу консолидации бюджетов и управленческих отчетов, которая осложняется наличием множества корректирующих проводок (особенно когда холдинговая структура состоит из различных компаний, имеющих перекрестные владения).

В-третьих, важную роль играет рассредоточенность с точки зрения процесса формирования. Если в рамках системы бюджетного управления построены достаточно сложные бизнес-процессы, то специализированная информационная система, имеющая функции workflow, позволяет полностью автоматизировать и поддерживать такие процессы. В современных условиях приложения класса workflow позволяют:

Описывать бизнес-процессы любой сложности;

Реализовать сложные бизнес-правила и алгоритмы обработки информации;

Встраивать процессы в приложение (в информационную систему бюджетирования);

Организовать работу этого приложения в соответствии с описанными шагами бизнес-процесса;

Отслеживать состояние бизнес-процесса в целом и отдельных его этапов;

Информировать пользователей о состоянии процесса.

С практической точки зрения важно моделирование бизнеса компании при открытии нового направления, покупке новой компании, построении сложных прогнозов. Процесс формирования планов и бюджетов осложняется при необходимости разработки различных вариантов планов: пессимистичного, оптимистичного и наиболее реального.

Практически одновременно появились и стали развиваться два взаимодополняющих направления: информационные системы, ориентированные на оперативную обработку данных (OLTP-системы), и системы, предназначенные в первую очередь для поддержки принятия управленческих решений (DSS – Decision Support System ) (табл. 7.3). В современных информационных системах класса ERP, помимо задач по оперативной обработке текущих хозяйственных операций, решаются задачи детального планирования производства и логистики. Результаты такого планирования необходимо использовать при построении бюджетов строительной компании.

Таблица 7.3

Сравнительная характеристика информационных систем используемых при бюджетировании

Характеристика	OLTP-системы	DSS-системы
Типы вопросов	Сколько? Как? Когда?	Почему? Что будет, если?
Время отклика	Не регламентируется
Типичные операции	Регламентированный отчет, диаграмма	Последовательность интерактивных отчетов, диаграмм, экранных форм; динамичное изменение уровней агрегации и срезов данных
Типы запросов	Предсказуемые	Произвольные
Назначение	Обработка текущих хозяйственных операций, хранение оперативных данных	Многопроходный анализ, моделирование

Акционеров и высшее руководство организации интересуют ключевые показатели ее деятельности: отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Если организация инвестиционно-строительной сферы осуществляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, группы продуктов, территориального подразделения.

В настоящее время в России для постановки бюджетирования используются два типа компьютерных программ:

Программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной адаптации к нашим условиям (например, «Успех+», SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альтинвест», «Красный директор»);

Различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм бухгалтерской отчетности.

К недостаткам программ первого типа можно отнести:

Фрагментарность используемой информации;

Сложность адаптации бюджетных форматов к специфике конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции;

Невозможность подстраиваться под финансовую структуру строительной организации;

Отсутствие автоматического ввода фактической информации.

Программы второго типа также не учитывают особенности финансовой структуры фирмы.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать следующие задачи:

Автоматизация финансового планирования и прогнозирования, составление сценарного анализа будущего финансового состояния организации или отдельных видов ее деятельности;

Сбор, обработка и консолидация отчетной информации.

Бухгалтерские программы часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа. Результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения, делающие информацию непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере, а информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре организации ИСК.

Прежде чем внедрять компьютерные программы, необходимо организовать внутрифирменное финансовое планирование, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.

Чтобы компьютерная программа заработала в организации как часть управленческой технологии, необходимо наличие:

Собственно управленческой технологии, т. е. проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования;

Для эффективной постановки бюджетирования и обеспечения оптимального соотношения «затраты – выгоды» следует создать собственную специализированную компьютерную программу, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволяет не только сэкономить много денег и времени, но и сделать автоматизацию эффективной, так как в программу можно быстро и легко внести изменения. В отдельных организациях возможна реализация собственного программного продукта, точно соответствующего структуре и бизнесу строительной организации.

Предыдущая

Цели бюджетирования. Бюджеты исполняют две главные роли:

1. Они дают полномочия менеджерам бюджетов совершать расходы в руководимой ими части компании.
2. Они выполняют функцию сравнительных показателей, представляя собой эталон, с которым можно сравнить текущую деятельность, а также могут использоваться как мотивирующие менеджеров цели.

Обе указанные роли сочетаются в системе бюджетного планирования и контроля.

Бюджетное планирование и контроль. Планирование деятельности призвано обеспечить, чтобы компания двигалась в правильном направлении, а также, чтобы каждый сотрудник компании имел перед собой четко поставленные цели. Благодаря планированию менеджерам известно об их целях и обязанностях, а также о том, каким образом их деятельность влияет на цели и обязанности других менеджеров компании.

Наличие официального плана способствует тому, что координированный подход и сам процесс планирования заставляет руководителей мыслить перспективно, планировать и заранее анализировать свои действия. Однако бюджетный процесс не должен останавливаться на плане. Чтобы компания продолжала двигаться в заданном направлении, руководство должно осуществлять контроль. Лучше всего делать это путем сравнения фактических результатов с первоначальным планом. Для корректировки отклонений предпринимаются соответствующие действия. Планирование и контроль должны быть взаимосвязаны. Бюджетное планирование без использования полученного плана в целях контроля – это лишь частичное выполнение задачи.

Скачать заметку в формате или , примеры в формате

Подготовка бюджетов Процесс подготовки и применения бюджетов специфичен для каждой компании. Однако существует ряд основных требований к тому, как выстроить процессы бюджетного планирования и контроля.

Для планирования координация имеет первостепенное значение. Взаимосвязь между функциональными бюджетами (например, продажи, производство, закупки) означает, что один бюджет не может быть завершен без ссылки на несколько других.

Основной бюджетный фактор это фактор, ограничивающий деятельность компании. Определение этого фактора на раннем этапе играет важную роль, поскольку указывает на то, какой бюджет должны быть подготовлен первым.

Если на раннем этапе основной бюджетный фактор не определен, то в дальнейшем это может привести к отставаниям по срокам, в ситуациях, когда менеджеры осознают, что достижение поставленных перед ними целей невозможно.

Например, если главным бюджетным фактором является объем продаж, то бюджет продаж должен быть подготовлен, прежде всего, на основе имеющихся прогнозов. А затем, с ним должны быть связаны все остальные бюджеты. Например, бюджет закупок будет основан на производственном бюджете, а тот, в свою очередь, основан на бюджете продаж. Самый лучший способ достичь такой координации – это создать бюджетный комитет . В бюджетный комитет входят представители всех ключевых направлений деятельности компании. Комитет регулярно собирается для анализа хода работ и разрешения возникающих проблем. На встречах принимаются меры для внедрения скоординированного подхода.

Бюджетирование с участием исполнителей – система бюджетирования, при которой все держатели бюджета имеют возможность участвовать в разработке собственных бюджетов. Еще одно название этой системы – бюджетирование «снизу-вверх». Она представляет собой противоположность бюджетов «сверху-вниз», когда конечный держатель бюджета не имеет возможности принимать участия в процессе бюджетирования. Бюджетирование с участием исполнителей имеет следующие преимущества:

• Повышается качество прогнозов, на основе которых разрабатывается бюджет: менеджеры, которые ежедневно работают в той или иной сфере, скорее всего, лучше представляют себе, что является достижимым, что с большой степенью вероятности произойдет в будущем, местную специфику ведения торговой деятельности и т.д.
• Повышается мотивация: держатели бюджета будут с большим энтузиазмом стремиться к достижению тех целей, к постановке которых они были причастны, по сравнению с теми, которые были навязаны им сверху.

Недостатком бюджетирования с участием исполнителей является то, что это может растянуть и усложнить бюджетный процесс. Еще одним недостатком является риск того, что бюджет будет раздут, если участники при подготовке бюджетов переоценят затраты и недооценят доходы. Одна из причин «раздувания» бюджетов заключается в том, что участники полагают, что легко достижимые цели сделают жизнь проще или полученные результаты будут более благоприятно выглядеть. Риск последнего особенно повышается, если достижение целей связано со схемой вознаграждения.

Раздутые бюджеты также могут появляться там, где сотрудники ожидают, что подготовленные бюджеты будут автоматически пересмотрены высшим руководством, чтобы сделать их более сложно достижимыми. В данном случае, включение в бюджет «люфта» призвано обеспечить, что бюджет в окончательном пересмотренном варианте будет достижим.

Однако, общепринято, что преимущества участия исполнителей в бюджетировании перевешивают недостатки, если позаботиться о том, чтобы все участники процесса понимали его важность и были нацелены на успех.

Сводный бюджет представляет собой документ, обобщающий все функциональные бюджеты. Обычно он состоит из бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджетного балансового отчета и бюджетного отчета о движении денежных средств. Именно сводный бюджет подается на утверждение высшего руководства, поскольку его не следует обременять излишним количеством подробностей. Сводный бюджет призван дать руководству краткую информацию, чтобы решить, является ли бюджет приемлемым планом на будущий период.

В отношении многих элементов бюджета или бизнес плана всегда существует значительная степень неопределенности. Существуют разные подходы к этому вопросу, один из наиболее широко распространенных – это « ».

Анализ чувствительности подразумевает пересмотр бюджета на основе ряда различных предположений. Поясним на примере. Бюджет на I квартал выглядит следующим образом:

Существует некоторая неопределенность относительно переменных затрат на единицу, поскольку данные затраты могут составить от 600 до 1800 руб., а 1200 руб. выбрали в качестве «ожидаемого» результата. Наша задача – провести анализ чувствительности к этому фактору. Одним из подходов будет представить вышеуказанный бюджет как «ожидаемый» вариант, а два других случая как «наихудший» и «наилучший» возможные варианты.

Бюджет при наихудшем варианте (переменные затраты 1800 руб. за единицу):

Бюджет при наилучшем варианте (переменные затраты 600 руб. за единицу):

Анализ чувствительности также можно представить графически (рис. 1). Видно, что деятельность остается прибыльной в 75% возможных вариантов. Таким образом, пользователь бюджета получает представление о возможном влиянии фактора неопределенности.

Рис. 1. Чувствительность к переменным затратам на единицу

Можно спроецировать варианты анализа чувствительности на балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Скажем, фактический балансовый отчет компании на начало I квартал выглядел так:

Предположим, что все продажи осуществлены на условиях кредита сроком 6 недель, а все расходы оплачены сразу послу их возникновения. Тогда, в зависимости от сценария, статьи баланса будут подвержены следующим изменениям:

Таким образом, мы можем составить следующие три варианта бюджета на конец I квартала:

На практике неопределенность может существовать в отношении большого количества факторов бюджета, а анализ чувствительности может состоять из сложного ряда вопросов «что-если», пересматривающих бюджет на основе ряда различных сценариев. В крупных компаниях со сложными бюджетами подобная работа может потребовать массу ресурсов. До появления компьютеров соответствующие расчеты делались вручную. Такая работа требовала много времени, кроме того в расчеты легко могла закрасться ошибка. Компьютерные электронные таблицы намного упростили задачу. Однако для того, чтобы облегчить задачу анализа чувствительности, необходима тщательно разработанная электронная таблица. Если электронная таблица хорошо разработана, то даже при единственном изменении (цены за единицу или почасовой ставки оплаты) можно получить обновленный вариант всего бюджета. Разработка электронных таблиц является одним из наиболее важных практических навыков бухгалтеров по управленческому учету.

Использование Excel при подготовке бюджета. Изменения одного аспекта бюджета может, в свою очередь, отразиться на нескольких других бюджетах. Например, плановая кампания по стимулированию сбыта может потребовать повышения уровней запасов и производства. Именно поэтому, электронные таблицы так полезны при подготовке бюджетов. Бюджетное планирование является циклическим или повторяющимся процессом. После подготовки первых бюджетов, они рассматриваются высшим руководством. Руководство, возможно, потребует внесения изменений или захочет увидеть эффект изменений ключевых для принятия решения переменных показателей. Хорошо спроектированная модель электронной таблицы учитывает все бюджетные взаимоотношения. За счет этого, изменение важных для принятия решения переменных показателей и подготовка пересмотренных бюджетов для руководства является несложной задачей.

Несмотря на появление более сложных программных продуктов, большинство компаний продолжают использовать электронные таблицы в качестве основного инструмента бюджетирования и бизнес-планирования. Эти таблицы действительно являются самыми широко используемыми программными инструментами финансового анализа любых корпоративных данных.

И все же электронные таблицы создавались и внедрялись как средство повышения эффективности работы для индивидуального использования. Их применение для бюджетирования в компаниях среднего и крупного размера может оказаться проблематично, поэтому руководство должно постоянно учитывать этот потенциальный риск.

Достоверность данных. Для того чтобы электронные таблицы оставались достоверными, важно, чтобы они основывались на единообразной информации. Многие крупные компании разработали модель хранилища данных. Она подразумевает, что все данные компании хранятся в одной центральной базе данных отдельно от систем обработки транзакций. Эта система гарантирует, что используемые для финансового анализа данные являются верными и новейшими. В процессе управления бюджетом участвует множество пользователей: от менеджеров центров затрат, до финансового директора. Всем необходим свободный доступ в систему. Еще одно преимущество хранилища данных заключается в том, что данная модель предоставляет менеджерам доступ и возможность анализа данных в любом наиболее удобном для них формате .

Вероятность ошибок. Электронные таблицы можно связывать между собой и консолидировать в большом количестве, однако, при совершении таких сложных расчетов, возможны ошибки. Чтобы минимизировать риск ошибок и облегчить интеграцию данных в основной бюджет, бюджетный комитет должен утвердить стандартные модели электронных таблиц. Это также позволит избежать двойной работы в случае, если каждый отдел будет разрабатывать собственную версию таблицы.

Выполняемые функции. Современные компании работают в изменчивой среде, где процесс бюджетирования подразумевает множество шагов и изменений, которые проводятся в очень короткие сроки. Система бюджетирования должна быть рассчитана на такой тип изменений, как изменение базовых показателей и логики расчетов. Пользователи бюджета должны иметь возможность в считанные минуты пересматривать его с учетом изменившихся условий. Для такого вида анализа электронные таблицы особенно удобны, при условии, что они хорошо спроектированы. Чрезвычайно важно, чтобы все предполагаемые условия, на которых основывается анализ, хранились отдельно от подробных расчетов, поскольку любое изменение предположения сразу отразится на всем бюджете. Ответственный за регулирование бюджета должен иметь возможность отслеживать изменения, что, опять же, обеспечивается за счет наличия стандартных форм и жесткого контроля версий.

Скользящим называется бюджет, непрерывно обновляемый за счет добавления дальнейшего учетного периода (месяца или квартала) после окончания предыдущего учетного периода. Преимущества такого бюджета особенно очевидны в ситуации, когда затраты и/или деятельность будущего периода невозможно с точностью прогнозировать.

Например, первоначально бюджет готовится на период с января по декабрь года 1. В конце первого квартала, то есть в конце марта года 1 бюджет первого квартала удаляется. А затем, еще один квартал добавляется к концу оставшегося бюджета, с января по март года 2. Оставшаяся часть первоначального бюджета обновляется с учетом текущих условий. Получается, что у менеджеров всегда есть бюджет на целый год, а тот факт, что он скользящий, заставляет их постоянно планировать будущий период. Нет необходимости, чтобы все бюджеты системы были выполнены в виде скользящих бюджетов. Например, многие компании используют скользящую систему только для бюджета денежных средств.

Бюджет – это форма планового отчета, которая определяет потребность в сырье и материалах, трудовых и финансовых ресурсах.

Основными принципами формирования бюджета являются:

1) бюджетная интеграция (объединение частных бюджетов в общую систему бюджетов на основе плановых расчетов)

2) принцип последовательности (составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является бюджет продаж)

3) использование норм и нормативов

4) принцип сводного бюджетирования (сводный бюджет основан на системе составления частных бюджетов)

5) принцип методической сопоставимости (для обеспечения качественного анализа и контроля необходимо обеспечить единство методик сравнения фактических и запланированных показателей

На бюджетирование деятельности предприятия влияет масштаб предприятия. Чем крупнее, тем сложнее организационная структура и тем более важна координация между ЦО.

Необходимость бюджетирования зависит от готовности к нему руководством, что определяется целями его деятельности.

Также на бюджетирование оказывает влияние особенности выпускаемой продукции и технологический процесс.

Операционные бюджеты составляются для ЦО (частные бюджеты).

На предприятии необзятельно формировать полную систему бюджетов, все зависит от особенностей деятельности предприятия и некоторые бюджеты могут отсутствовать.

Полная система бюджетов включает в себя:

1) бюджет продаж

2) бюджет производства

3) бюджеты расходов и закупок сырья и материалов

4) бюджет затрат труда

5) бюджет общепроизводственных расходов

6) бюджет коммерческих расходов

7) бюджет общехозяйственных или управленческих расходов

Различают следующие виды бюджетов:

1) приростные бюджеты (основа – прирост; формируется на основе текущих бюджетов или результатов деятельности в предыдущий период; применение этого метода может обернуться неэффективной деятельностью предприятия в целом и ЦО

2) бюджетирование «с нуля» (плановые показатели не зависят от достигнутого уровня, поэтому здесь исключается неэффективная деятельность за прошедший период; этот метод можно рассматривать как метод стимулирования поиска альтернативных вариантов достижения поставленных целей, дает возможность планирования в принципиально новых видах – сферах деятельности предприятия)

Генеральный бюджет торговой организации

Генеральный бюджет включает в себя 3 вида бюджетов:

1. операционный бюджет

a. процесс составления операционного бюджета состоит из нескольких этапов, которые соответствуют определенному типу или названию бюджета:

i. этап составления бюджета продаж – определяется возможностями организации (это внутренний фактор), но в большей степени возможностями сбыта товара на рынке. Цель бюджета – рассчитать объем продаж по каждому виду товаров. Бюджет продаж рассчитывают в соответствии с маркетинговой стратегией организации. Бюджет продаж включает в себя следующие показатели (по каждому виду товаров):

1. план продаж

2. цена продажи единицы товара

3. выручка

ii. составление бюджета закупок товаров – разрабатывается с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и нормируемых запасов товаров на конец планируемого периода. в начале определяется потребность в товаре как сумма планируемых остатков товаров на конец периода плюс бюджет продаж. для определения бюджета закупок из общей потребности товаров вычитается фактический запас товаров на начало планируемого периода. этот бюджет составляется в натуральных единицах измерения.

iii. составление бюджета себестоимости проданных товаров – себестоимость проданных товаров определяется как сумма стоимости запасов товаров на начало периода плюс себестоимость товаров, закупленных за период, и минус стоимость товарного запаса на конец периода. Себестоимость закупленных товаров определяется как сумма прямых затрат на приобретение товаров плюс административные коммерческие и маркетинговые расходы.

iv. на этом этапепроисходит разработка бюджета административных, коммерческих, маркетинговых и других расходов в разрезе отдельных статей в целом по предприятию и по центрам ответственности.При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить из предполагаемого объема продаж, также необходимо учитывать интенсивность усилий по продвижению товаров. При разработке бюджета административных (управленческих) расходов составляется согласно выделенным статьям:

1. оплата труда сотрудников организации

2. страховые взносы

3. амортизация оборудования

4. затраты на аренду транспортных средств

5. аренда помещения

2. финансовый бюджет

5й этап – на этом этапе исчисляется результат от реализации товаров; формируется плановый отчет о прибылях и убытках; бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Отчет о прибылях и убытках включает в себя расходную часть (себестоимость проданных товаров, коммерческие, административные расходы, а также прочие элементы планируемых доходов торговой организации). Доходная часть должны планироваться с учетом плана продаж товаров и плана прочих финансовых поступлений. Кроме того, необходимо учитывать остатки денежных средств на балансовых счетах торговой организации. Доход может увеличиваться за счет увеличения дебиторской задолженности, при этом увеличение денежных средств на счете не всегда означает увеличение дохода организации. Определение статей отчета о прибылях и убытках:

Плановый отчет о прибылях и убытках может быть составлен в двух видах:

1) по системе директ-костинг с определением показателя «маржинального дохода»

2) по полной себестоимости

6й этап – бюджет движения денежных средств. Для организации действующих в условиях жесткой конкуренции … проблема прогнозирования важно, т.к. от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации. приступая к разработке бюджета движения денежных средств необходимо знать наличие остатков денежных средств на счете; выделить источники поступления денежных средств, а также выплаты (статьи организации).

3. инвестиционный бюджет

Потребность в операционном остатке денежных средств характеризует минимально необходимую сумму для осуществления деятельности. Он определяется как соотношение планируемой суммы расходования денежных средств на плановое количество оборотов.

Общий размер среднего остатка денежных средств в планируемом периоде определяется как сумма операционного остатка денежных средств (см. выше), страхового остатка денежных средств планируемого периода (произведением суммы операционного остатка на коэффициент вариации поступления денежных средств в организацию по отдельным месяцам предыдущего года), средней суммы инвестиционного остатка денежных средств, средняя сумма компенсационного остатка (определяется в размере, определенном договором о банковском обслуживании).

Прогнозный бюджет движения денежных средств включает в себя следующие показатели:

1. остатки денежных средств на начало планируемого периода

2. поступления всего, в т.ч. по источникам поступления

3. расходование или выбытие денежных средств, в т.ч. по соответствующим статьям

4. остаток денежных средств. В случае недостатка денежных средств рассматриваются вопросы финансирования за счет кредитов и займов. Остаток денежных средств на конец периода будет совпадать с остатком на начало следующего планируемого периода.

5. прогнозный баланс. Наиболее оптимальный метод составления является тот метод, который максимально позволит проанализировать финансовое состояние в планируемом периоде.

Генеральный бюджет производственного предприятия

Генеральный бюджет производственного предприятия также включает в себя:

1. операционный бюджет

2. инвестиционный

3. финансовый бюджет

Для того чтобы спрогнозировать бюджет продаж определить влияние внешних факторов, определяющих изменение этих показателей на предприятии. Также необходимо учесть производственные мощности предприятия.

Следующий этап составляется бюджет производства . Объем производства = остатки продукции на конец периода (нормируемые остатки) + объем продаж - товарные остатки на начало периода

Разработка бюджета материальных затрат и закупок сырья и материалов. Потребность в сырье и материалах определяется, исходя из объемов производства и норм расхода сырья и материалов на единицу продукции. Этот расчет осуществляется в натуральных единицах измерения. Далее определяется план закупок сырья и материалов в натуральном и стоимостном выражении. В начале определяется потребность в сырье и материалах как сумма планируемых остатков на конец периода плюс потребность в сырье и материалах. Объем закупок определяется как разница: потребность в сырье и материалах минус остатки на начало планируемого периода.

Для того чтобы определить потребность в денежных средствах на приобретение сырья и материалов необходимо объем закупок сырья и материалов умножить на планируемую цену.

Далее составляется бюджет общепроизводственных расходов . При этом желательно выделение переменных и постоянных затрат. В этом бюджете выделяются соответствующие статьи, по которым будет осуществляться контроль расходования средств по этому бюджету. При этом порядок расчета каждой статьи должен быть прописан.

Для расчета плановой калькуляции себестоимости производимой продукции необходимо распределить общепроизводственные расходы, используя базу, закрепленную в учетной политике.

Сводный прогнозный отчет о прибылях и убытках может быть составлен в:

1. в соответствии с формой годовой отчетностью

2. развернутый вариант ОПУ, где определяется доходность производства конкретного вида продукции.

ТЕМА: Порядок составления внутренней управленческой отчетности

Учетной политикой утверждается когда, кому в каком объеме предоставляется внутренняя управленческая отчетность.

Можно выделить 3 стандартных временных периода составления внутренней отчетности:

1. краткосрочная отчетность (за один день, неделю, декаду)

2. среднесрочная отчетность (за месяц)

3. долгосрочная (стратегическая) отчетность (за год, квартал)

Классификация форм отчетности:

a. комплексные итоговые отчеты (представляются за месяц, квартал, полгода) – содержат информацию о выполнении планов и использованию ресурсов за данный промежуток времени

b. тематические отчеты по ключевым показателям формируются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателей, входяшие плановые показатели

c. аналитические отчеты - составляются только по запросам управляющих и содержат информацию, которая раскрывает причины и следствия результатов деятельности по отдельным аспектам (причины влияющие на перерасход ресурсов; анализ использования производственной мощности, факторы риска и т.д.)

2. по уровням управления

a. оперативные отчеты – представляются для руководителей центров ответственности; составляются еженедельно и/или ежемесячно

b. текущие отчеты – содержат информацию для среднего уровня управления, в т.ч. для центров прибыли и центров инвестиций, и составляются не чаще одного раза в месяц/квартал

c. сводные отчеты - предназначены для высшего управленческого персонала организации, принимающего стратегические решения и осуществляющего контроль за деятельностью предприятия в целом (ежемесячно/ежегодно)

3. по объему информации:

a. сводки – оперативная информация, предоставляемая ежедневно часто без подтверждения данными бухгалтерского учета

b. итоговые отчеты - составляются раз в месяц или в другой отчетный период и обобщают информацию о контролируемых показателях по центрам ответственности

Требования, предъявляемые к внутренней отчетности:

1. внутренний отчет должен быть адресным и конкретным. Он не принесет желаемых результатов, если он:

a. не будет адресован конкретному менеджеру

2. для принятия управленческих решений полезна оперативная информация

3. следовать учитывать психологические особенности менеджера; необходимо знать, какую форму представления отчетности он предпочитает (табличная, графическая и т.п.), каковые его пожелания и стиль работы

4. не следует часто применять формы внутренней отчетности

5. не следует часто углубляться в прошлое;

6. полезнее представлять информацию, использование которой позволит улучшить работу этого центра; желательно приводить план/факт и отклонения

7. не следует перегружать отчетность расчетами

8. отчеты должны охватывать главное, что приближает всех работников к выполнению планов

9. не все поддается записи, кроме составления письменных отчетов; предполагается проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней

10. в любом случае при составлении внутренней отчетности необходимо руководствоваться принципом экономичности.

11. до руководителя центра ответственности доводятся только контролируемые показатели

Отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящих менеджеров.

ОСНОВНОЙ БАЗОВЫЙ ПОДХОД К СОСТАВЛЕНИЮ ОТЧЕТНОСТИ НАЗЫВАЮТ УПРАВЛЕНИЕМ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ .

Между планом и фактом по переменным показателем должны быть показатели гибкого бюджета (произведение нормы на фактический объем производства).
Такое управление (управление по отклонениям) способствует:

1. оперативному выявлению отклонений

2. установление ответственных за возникшие отклонения; установление причин отклонений, а также выработки мер по устранению отклонений

Внутренняя отчетность как основа контроля и оценки деятельности центров ответственности

Показатели подразделяются на две большие группы:

1. финансовые показатели:

a. прибыль (при использовании трансфертного ценообразования по принципу «себестоимость плюс»)

b. рентабельность как отношение прибыли к выручки (к себестоимости и т.п.)

c. экономически добавленная стоимость – может быть определена как разница между доходами, которая заработала компания, и доходом, который мог быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании с аналогичным уровнем риска

d. остаточная прибыль – прибыль, зарабатываемая подразделением/центром ответственности сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой руководством предприятия

2. нефинансовые показатели:

a. различия между финансовыми и нефинансовыми показателями:

i. финансовые показатели менее регламентированы и менее стандартизированы (скорость исполнения заказа, удовлетворение требования стандартов качества, превышение показателей конкурентов и т.д.)

ii. связь нефинансовых показателей с конечном результатом деятельности может быть определена только по данным бухгалтерского учета, которая занимает достаточно длительное время.

iii. нефинансовым показателям свойственна утрата своей репрезентативности

iv. разработка нефинансовых показателей – сложная задача. Но без ее решения невозможно стратегическое планирование деятельности предприятия и центров ответственности. С помощью финансовых показателей оцениваются результаты прошлой деятельности ЦО, нефинансовые показатели позволяют спрогнозировать результаты будущей работы.

v. существует несколько правил комбинированного использования финансовых и нефинансовых показателей:

1. число показателей должно быть не меньше 2, но не больше 6.

2. в системе показателей должны быть как финансовые, так и нефинансовые показатели.

3. нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:

a. у ЦО существует возможность их улучшения (совершенствования)

b. они должны контролироваться руководителем ЦО, который принимает меры по их улучшению

c. они должны быть связаны с финансовыми показателями

d. показатели должны быть взаимозависимыми и ограничивать влияние друг друга

e. необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели, если наглядность существующих критериев снизится

Этапы построения сегментарной отчетности организации:

1. формирование организационной структуры предприятия с выделением центров ответственности

2. кодировка статей затрат центров ответственности.

a. для контроля и оценки деятельности центров ответственности необходимо провести:

i. классификацию затрат на переменные, постоянные, условно-переменные, условно-постоянные

ii. разделение затрат ЦО на регулируемые и не регулируемые (или на контролируемые и неконтролируемые). Каждой статье затрат присваивается два дополнительных признака:

1. 1 – переменные затраты; 2-постоянные затраты; 3- условно-постоянные затраты

2. 4 – регулируемые/контролируемые затраты; 5- нерегулируемые/неконтролируемые

Например, кодировка статьи затрат «разъездные расходы» по аптеке №7 будет выглядеть следующим образом: 44/07/086/3,4. Расшифруем: 44 - «расходы на продажу»; 07 – первый уровень аналитического учета, отражающий подразделение (аптека №7); 086 – второй уровень аналитического учета, отражающий непосредственно статью затрат; 3,4 – третий уровень аналитического учета, отражающий условно-постоянные затраты и регулируемые затраты.

3. организация плановой и отчетной работы по каждому ЦО

Организация системы контроля над исполнением бюджета:

Под системой контроля понимается логическая структура процедур для анализа и оценки деятельности предприятия в целом и его структурных подразделением (ЦО). В нее включаются:

1. текущее принятие управленческих решений на разных организационных уровнях в рамках заранее установленного бюджетного задания.

2. Поступление от центров ответственности информации о ходе выполнения бюджетного задания; анализ текущей информации

Система контроля включает в себя:

1. распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета:

· Экономическая служба - занимается вопросами контроля исполнения текущих бюджетов центрами ответственности;

· Бухгалтерская служба - выполняет расчетные функции; собирает и систематизирует информацию

· Финансовая служба - контролирует выполнение основных финансовых показателей; составляет промежуточные отчеты о движение ДС и проводит мероприятия по привлечению ДС

· служба снабжения - контролируем объемы, структуру и цены по обеспечению запасов сырья и материалов;

· служба сбыта – контролирует сбыт

2. разработка системы внутреннего документооборота

3. система внутренних документов организации, которые регламентируют функции управленческих служб и систему внутреннего документооборота

Контроль за исполнением бюджетов:

· осуществляется в форме предварительного, текущего (оперативного) и последующего контроля

o предварительный контроль позволяет оценить эффективность использования ресурсов по показателям, которые доведены до центров ответственности

o текущий контроль используется в ходе исполнения центров ответственности бюджетного

o последующий контроль – осуществляется по завершении бюджетного периода и носит исторический характер (основан на данных БУ). Он наиболее глубокий и объективный. Этот контроль является заключительным этапом бюджетного процесса, в т. ч. предполагает анализ эффективности использования ресурсов.

Финансовая бухгалтерия	Управленческая бухгалтерия
№ счета		№ счета
			Результаты производственной деятельности/отражение производственных затрат
	Материальные затраты	30*	Счет экран – материальные затраты
	Затраты на оплату труда	31*	Затраты на оплату труда
	отчисления	32*	отчисления
	Амортизация	33*	Амортизация
	Прочие затраты	34*	Прочие затраты
	Расходы по обычной деятельности
	Остатки материальных ценностей
	Продажи	90*

Финансовый учет	Хоз операция	Управленческий учет
Сумма	Д	К	Д	К	Сумма
2 000			Оприходованы на склад материалы		60*	2 000
			Отпущены материалы в производство
			Отпущены материалы на общепроизводственные нужды			4 00
			Отпущены материалы общехозяйственные нужды
1 480			Начислена зарплата персоналу организации, в т.ч.:
			Основным производственным рабочим		31*
			Общепроизводственного персонала		31*
			Общехозяйственного персонала		31*
			Начислены платежи, в т.ч.
			по зарплате осн. производст. рабочих		32*
			По зарплате общепроизводств. персонала		32*
			По зарплате Общехоз. персонала		32*
			Амортизационные отчисления по ОС, в т.ч.:
			По общепроизводств. объектам		33*
			По общехоз. объектам		33*
			Оплачены прочие производств. расходы		34*
	х	х	Списаны общехоз. расходы
	Х	Х	Сдана на склад готовая продукция
			Признана выручка от реализации продукции	90*
			Списана фактическая с/с проданной произведенной продукции
			Списаны общехозяйственные расходы
			Оценены остатки материальных ценностей (материалы и НЗП, ГП на конец отчетного период)	Х	Х
			Закрытие счетов, в т.ч.:
			Закрытие счета материальных затрат	Х	Х	х
			Закрытие счета затрат на оплату труда
			Закрытие счета отчислений
			Закрытие счета амортизации
			Закрытие счета прочих затрат
			Закрытие счета расходов по обычной деятельности

Тема 8. Организация БУУ на предприятии

В УП утверждается:

1) выбранная организацией варианты учета и оценки объектов учета

2) рабочий план счетов управленческого учета

3) формы первичных документов и учетных регистров, используемых в управленческом учете

4) формы отчетов по ЦО

5) перечень ЦО

6) трансфертные цены

7) правила документооборота и технологии обработки учетной информации

8) порядок контроля за хозяйственными операциями

9) другие решения по управленческому учету

Определяется степень контролируемости расходов по каждому ЦО, а также осуществляется выбор ответственных за расходы по каждому ЦО. В УП определяются статьи калькулирования сс продукции.

Выбор трансфертных цен зависит от территориального расположения ЦО и определяется целями и задачами, которые ставятся перед ЦО. Выбор способов распределения косвенных расходов между отдельными объектами учета затрат и калькулирования.

Выбор методов учета затрат на производство и калькулирование сс продукции

В УП определяется рабочий план счетов, где можно использовать следующие подходы:

1) счета 20-29

2) счет 30-39 (осуществляется группировка затрат по элементам как это требует внешняя отчетность). Через 37 счет затраты перегруппируются на затратные счета 20-29, в необходимом аналитическом срезе для нужд управленческого учета

Организация самостоятельно выбирают и разрабатывают формы управленческого учета, под которой понимают перечень применяемых учетных регистров, порядок их построения, последовательность и способы записи в них. Организация самостоятельно формирует структуру службы управленческого учета, отчетности и контроля.

Варианты организации управленческого учета:

1) параллельный управленческий учет

Предусматривается автономия БФУ И БУУ. Сначала документы поступают в отдел управленческого учета (финансовый, планово-экономический). Документация обрабатывается для нужд управленческого учета и составления внутренней отчетности, а затем передается в бухгалтерию, где создается внешняя отчетность. Этот вариант подходит для небольших компаний, а также используется в организациях, где функция ведения бухгалтерского учета передана аудиторским компаниям.

2) управленческий учет, основанный на бухгалтерском учете

Выделяются различные уровни аналитики на затратных счетах и собирается информация по ЦО, видам продукции и статьям калькулирования.

Преимущества и недостатки управленческого учета на основе бухгалтерского учета.

Преимущества:

1) экономия на зп

2) нет необходимости создавать дополнительную службу в организации, что не только экономит расходы, но и исключает лишний документооборот

3) меньше расхождений бухгалтерской и управленческой отчетности

4) значительная экономия на автоматизации

Недостатки:

1) низкая оперативность данных

Бухгалтер не сделает проводку пока не получит надлежаще оформленный документ (документ может задерживаться)

2) увеличение нагрузки на бухгалтерию (для того, чтобы правильно отразить операцию в первичных документах или сопроводительных, обязательно нужно указать аналитические признаки)

3) высокие требования к возможностям информационных систем и их настройки

Схема организации аналитического учета по счетам бухгалтерского учета

Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.

Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом «круглого стола»1, у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

Укомпании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

* бюджет доходов и расходов;

* бюджет движения денежных средств;

* прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Личный опыт

Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность – в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения»

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик – Правительство Москвы – работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения – мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла)2.

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании «Связьинвест»

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление – это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет – это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно3.

Тейо Панкко, главный финансовый директор «Альфа-Банка»

Бюджет – это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения4.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то». То есть гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала «гибкое» бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них – с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование «гибкого» планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Личный опыт Игорь Говядкин

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании «И.С.П.А.-Инжиниринг»

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры»

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации5 и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации

Удачная постановка бюджетирования в компании напрямую зависит от того, насколько хорошо сотрудники понимают суть и полезность этого мероприятия. А объяснить это должен именно финансовый директор.

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Почему бюджетирование рассматривается как инструмент финансового планирования? Что такое инициативное бюджетирование, ориентированное на результат? Кто предлагает автоматизацию бюджетирования с помощью ЦФО?

Каждый бизнесмен периодически задаёт самому себе или сотрудникам насущный вопрос: «Куда уходят деньги компании?» Если отбросить риторику, вопрос этот можно отнести к краеугольным вопросам бизнеса.

Ответить на него «с наскока» не получится. Понять, как распределяются доходы предприятия, поможет профессиональное бюджетирование . Этот процесс не только делает финансовую деятельность компании прозрачной и понятной, но и помогает оптимизировать расходы и повысить прибыли.

О том, как организовать бюджетирование и какие конкретные задачи оно выполняет, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Обязательно читаем до конца – в финале вас ждёт обзор фирм, которые помогут наладить бюджет вашей компании наиболее эффективным способом.

1. Что такое бюджетирование

В начале был бюджет. И уже исходя из его размеров и целей появилось всё остальное. Бюджет есть у всего, даже у статьи, которую вы сейчас читаете. И конечно, бюджет есть у коммерческого предприятия.

Бюджет – это схема доходов и расходов определённого объекта, устанавливаемая на определённый срок. Бюджет есть у семьи, государства, предприятий и любых других организаций.

– планирование, разработка и распределение бюджета. Это составная и самая важная часть финансового управления, цель которой – распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени.

Говоря проще, бюджетирование позволяет понять, как и на что будут тратиться средства предприятия в течение года или иного временного срока.

Бюджетированием занимаются специальные отделы компании. Их называют Центрами Финансовой Ответственности (ЦФО). Такие структуры позволяют достигать поставленных целей через наиболее оптимальное и эффективное распределение ресурсов.

В специальной литературе часто встречается термин инициативное бюджетирование . Под ним следует понимать распределение государственных финансов на местные нужды региона, города, конкретного субъекта федерального или муниципального значения по инициативе простых граждан.

Экономисты рассматривают бюджетирование в широком и узком смыслах. В первом случае – как методологию , во втором – как процесс .

Методология бюджетирования включает в себя принципы и логическое обоснование затрат субъекта. Процесс бюджетирования – это разработка этапов, процедур и способов распределения средств, а также последующий контроль всей системы бюджета предприятия.

Цели бюджетирования:

• планирование и утверждение управленческих решений, основанных на оценке и сопоставлении плановых и фактических финансовых результатов деятельности предприятия;
• оценка финансового состояния компании в настоящем и будущем;
• укрепление финансовой дисциплины предприятия;
• эффективное использование ресурсного потенциала организации;
• оптимизация инвестиционной деятельности;
• оценка коммерческой целесообразности новых проектов.

ЦФО прогнозируют финансовые результаты и определяют цели, устанавливают бюджетные лимиты отдельных подразделений компании, контролируют финансовый статус компании, создают эффективную систему управления.

На предприятиях бывает несколько центров финансовой ответственности – например, отдел закупок, отдел продаж, склад, отдел маркетинга. У каждого подразделения различные функции: одни отвечают за доходы, другие – за расходы.

В небольших компаниях планирование бюджета сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Если коллектив маленький, обороты соответствующие, а сама фирма торгует одним видом товара, слишком детальное бюджетирование только замедлит производственный процесс.

Но по мере развития предприятия усложняется и управление финансовыми потоками , прибыль становится менее предсказуемой, возникает насущная потребность в грамотном распределении бюджета и контроле над расходами. Обычно этот момент наступает, когда численность персонала достигает 50 - 100 человек.

Кстати, наш журнал «ХитёрБобёр» также имеет свой производственный бюджет!

Грамотно организованная система даёт руководству возможность трезво оценить, как идут дела в каждом подразделении компании и в организации в целом, как осваиваются привлечённые инвестиции, где находятся слабые в финансовом отношении места.

Смотрите ролик, который ответит на вопрос «зачем нужно бюджетирование?»

2. Какие задачи разрешает бюджетирование – 5 главных задач

Основополагающая задача бюджетирования – учёт и обдумывание финансовых решений компании. Анализ текущего состояния позволяет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение запланированных и фактических результатов выявляет сильные и слабые стороны бизнеса.

Специалисты выделяют пять локальных задач бюджетирования . Давайте разберёмся с ними.

Задача 1. Обеспечение текущего планирования

В первую очередь бюджетирование – инструмент текущего планирования. С его помощью специалисты ищут наиболее рациональные и перспективные пути использования доступных ресурсов с учётом рыночных реалий.

Без планирования успешная деятельность невозможна. Но план должен быть профессиональным, подробным, учитывающим конкретные цели бизнеса. План – основа для грамотных и эффективных управленческих решений.

Бюджетное планирование – оценка целей предприятия с точки зрения необходимых и доступных ресурсов. Другими словами, план должен показать, сколько денег понадобится компании для успешного ведения бизнеса.

Есть несколько разновидностей планирования:

Комплексный финансовый учёт должен в идеале охватывать как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Задача 2. Обоснование затрат организации

В рамках этой задачи как раз и решается вопрос, заданный в самом начале статьи: «куда уходят деньги компании? » Каждая статья расходов предприятия должна быть обоснована и целесообразна . Иначе компания просто вылетит в трубу .

Пример из жизни

Менеджер по персоналу крупной типографии, в которой я некогда работал, предложил ввести в производственном цехе единую форму для всех сотрудников . Заказали 150 костюмов в пошивочной мастерской, раздали форму работникам.

Пару месяцев они исправно носили комбинезоны и курточки, потом перешли на более удобную одежду , в которой работали раньше. Новая форма оказалась неудобной и непрактичной . При этом опытные сотрудники компании заранее предупреждали, что в рабочих условиях шорты и майка – комфортнее, чем комбинезон.

Расходы на пошив спецодежды оказались деньгами, выброшенными на ветер

Расходы на покупку формы в этом случае – пример бесполезных трат, сокращающих прибыль предприятия.

Задача 3. Создание базы для оценки и контроля планов организации

Бюджетирование позволяет создать базу для контроля и планирования. С помощью финансового учёта легко понять, какие проекты удались, а какие приносят лишь убытки. И внести в работу предприятия необходимые коррективы.

Задача 4. Повышение эффективности работы организации

Профессиональное бюджетирование повышает отдачу от работы, уменьшает ненужные траты и позволяет развивать наиболее прибыльные направления деятельности. Желательно, чтобы сотрудники были в курсе финансовых дел и планов компании.

Важно правильно наладить коммуникационную среду на предприятии, чтобы контролировать восходящие и нисходящие информационные потоки. Это значит, специалисты высокого уровня должны передавать сведения линейным руководителям, а те – низовым организационным звеньям. Обратная связь тоже должна быть налажена.

Задача 5. Выявление рисков и снижение их уровня

Бюджетирование выявляет бизнес-риски, позволяет минимизировать их или устранить полностью. Выполнение этой задачи особенно актуально в сфере инвестиций компании. Нужно знать, какие направления стоит развивать, а какие – слишком рискованные для бюджета.

3. Как происходит постановка системы бюджетирования с помощью ЦФО – 6 основных этапов

Пора перейти к практике. Рассмотрим, как внедрить систему бюджетирования через центры финансовой ответственности компании.

Представленный ниже алгоритм – не жёсткая схема. Постановка бюджетирования обязательно согласуется со спецификой компании, её масштабом и ресурсами.

Этап 1. Разработка основных принципов системы бюджетирования компании

Сначала надо разработать принципы бюджетирования или воспользоваться готовыми решениями аналогичных компаний. А для этого нужно создать эффективную организационную структуру компании.

Как это сделать:

• изучить документацию , механизмы взаимодействия отделов, при необходимости устранить недостатки;
• пересмотреть текущие стандарты работы с финансовыми потоками и изменить их в соответствии с новыми требованиями;
• приобрести (или разработать) специальное программное обеспечение и установить его;
• обучить сотрудников основам грамотного бюджетирования.

Предварительный проект согласовывается с руководством компании.

Этап 2. Разработка финансовой структуры компании

Необходимо разработать модель, которая поможет контролировать доходы и расходы. Нужно также назначить ответственных лиц за внедрение этой модели в практику.

В соответствии с видами доходов и расходов формируются ЦФО – центры прибыли, инвестиций, затрат и т.д. Эти центры объединяются в единую структуру, которая помогает им взаимодействовать между собой.

Этап 3. Создание бюджетной модели компании

Эта стадия предполагает разработку методологии, корректировки и анализа бюджетов предприятия. Определяются разновидности бюджетов, которые нужно вести компании (например – внешний, внутренний, межотраслевой, бюджет продаж, бюджет производства). Разрабатывается общая схема формирования сводного бюджета организации.

Этап 4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бюджетирование в компании

Примерный список необходимых документов:

• положение о финансовой структуре компании;
• положение о ЦФО;
• положение об учётной политике;
• положение о бюджетах предприятия.

Если возникают трудности с составлением документации, есть вариант делегировать эту часть работы профессиональным компаниям. В следующем разделе вас ждёт обзор фирм, которые помогут не только с бумагами, но и с внедрением бюджетирования в практику.

Этап 5. Автоматизация системы бюджетирования

Автоматизация – многоуровневый процесс, который тоже требует участия профессиональных исполнителей. В частности, сюда входит установка нового ПО во внутреннюю сеть компании.

Автоматизация процесса бюджетирования облегчает работу

Чем успешнее проведена автоматизация, тем легче применять принципы бюджетирования на практике.

Этап 6. Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования

Внедрение бюджетирования требует организационных изменений в структуре компании. Аппарат финансового управления должен иметь доступ во все сферы деятельности предприятия. Назначаются руководители ЦФО и лица, ответственные за ведение бюджетирования.

4. Профессиональная помощь в постановке системы бюджетирования – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Если компания работает на рынке недолго, если ни у руководителей, ни сотрудников нет опыта ведения бюджета на крупном предприятии, лучше не внедрять систему самостоятельно, рискуя наделать ошибок, а пригласить профессиональных финансистов-практиков .

Обзор поможет вам выбрать лучших из лучших в этой сфере.

1) Первый БИТ

Компанию основали в 1997 году молодые и энергичные специалисты по экономике, прикладной математике и физике. Они определили направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе новейших IT-технологий. Сегодня у компании 80 офисов в РФ, Казахстане, Украине и Канаде.

Каждому клиенту «Первый БИТ» готов предложить решения собственной разработки для полной автоматизации предприятия во всех направлениях, включая бюджетирование, финансовый и . В рамках оптимизации бюджета компания готова составить план, разработать структуру финансового контроля, сделать прогноз финансового состояния.

Компания «1С-Рарус» работает по всей России. Прежде чем заказывать услуги в этой фирме, выберите свой регион и воспользуйтесь первичной бесплатной консультацией – позвоните менеджеру и обсудите с ним вашу проблему.

Организация предлагает:

• разработку актуальных процедур и регламентов бюджетного процесса;
• составление форм бюджетов;
• проектирование финансовых показателей;
• обучение сотрудников компании-заказчика навыкам автоматизированного бюджетирования.

Оптимальная бюджетная модель, созданная на базе «1С», позволит автоматизировать процесс управления бюджетом и внедрить его в повседневную работу компании.

Приоритетное направление деятельности – автоматизация бюджетирования компании. SoftProm внедряет в практику универсальные продукты для управления финансами организации-заказчика. Пример: универсальная платформа UPE – набор гибких интерфейсов, генератор отчетов и логический конструктор, который позволяет создавать прикладные решения в сфере бюджетирования и .

5. Какие бывают трудности составления бюджета с помощью ЦФО – обзор основных трудностей

Бюджетирование на основе ЦФО – мероприятие хлопотное и сложное. Нельзя составить грамотный бюджет за один день. Это длительный процесс, требующий ежедневного внимания и участия квалифицированных сотрудников.

Избежать трудностей поможет привлечение сторонних специалистов на постоянной основе, которые будут ревизовать бюджетную систему с установленной периодичностью. Второй вариант – пройти профессиональное обучение.