Особенности коллективного принятия решений в организации. Принятие коллективных решений

Это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и пози-ций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными - более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения - индивидуальной или коллективной - всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие.
Два вида - индивидуальные и коллективные решения, которые представляют собой лишь два «полюса» решений и не позволяют выявить более тонкие различия между решениями, которые принимаются в организациях. Чтобы лучше понимать строение и взаимодействие процессов принятия управленческих решений, необходимо выделить более четкие и конкретные виды решений, расположенные между указанными «полюсами». Это можно сделать на основе одной из современных теорий - структурно-уровневой концепции управленческих решений.
Наконец, управленческие решения подразделяются на виды в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются. Например, по этому признаку можно выделить производственные решения (выбор технологии производства), маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента), финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг), решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.
Перечисленные виды далеко не исчерпывают всего многообразия управленческих решений. На самом деле практически невозможно отнести то или иное решение к одному из указанных «чистых» видов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, т.е. находятся внутри некоторого диапазона или континуума, расположенного между «крайними» видами решений. Например, лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапро- граммированными в чистом виде. Любое запрограммированное решение не исключает полностью личной инициативы руководителя, который может отклониться от стандартной методики, если посчитает это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, приме-нявшиеся ранее.

коллективный решение управленческий

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. При формировании подобной группы менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие решения, передает ответственность по принятию решения на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

При изучении коллективного принятия решения, необходимо учесть три главных фактора, от которых зависит рациональность принимаемых решений.

Первым из таких факторов является характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.

Вторым важным фактором является характеристика группы: коллективы, принимающие решения, различаются по величине, компетентности, структуре управления, по мотивам деятельности и т.д.

Третий параметр, который следует учитывать, -- это процедура деятельности группы. Коллектив может использовать разные методы принятия решений. Из них особенно важными являются два. Первый метод называют формальным; по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи, экономисты и социологи построили множество формальных методов, однозначно определяющих решение коллектива. Второй метод -- неформальный; он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос. В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший вариант действия.

Как уже было отмечено, процесс принятия решения напрямую зависит от человеческого фактора. В управлении существуют целые подходы (социологический и психологический), которые основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

• -- теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.
• -- теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.
• -- теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура -- совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

Преимущества и недостатки коллективного принятия решения.

Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решения необходимо выделить следующее:

• 1. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления.
• 2. В группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» подразумевается группа, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу.
• 3. Участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. В группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения.
• 4. Если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.
• 5. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.
• 6. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принятого решения, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.
• 7. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки:

• 1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.
• 2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.
• 3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.
• 4. Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.

Cтраница 1

Коллективное решение способствует взаимной помощи, приучает подходить к проблеме широко, дает возможность взглянуть на явление глазами других людей, повышает индивидуальную и коллективную ответственность за решения и их осуществление.  

Коллективные решения принимаются на основе коллективного разума (участников группы, сотрудю позволяет избежать грубых ошибок при их разработке.  

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру.  

Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при монотонном единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.  

Если коллективные решения всегда основываются на коллективном порядке R (u), то наше сообщество может иметь не одно множество выбора. Предметом спора может быть меньшее подмножество В, т.е. подмножество В (из А) допустимых исходов.  

Вид коллективного решения конкретизируется типом задачи, решаемой данным коллективом.  

Принятие коллективных решений не сводится только к голосованию избирателей на выборах. Решения принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях, словом, в небольших группах.  

Чем характеризуются коллективные решения.  

Для принятия коллективных решений нужно сравнивать альтернативы. Однако слишком многие варианты оказываются при этом несравнимыми: если одному участнику предпочтительнее один вариант, а другому - другой, то как сформировать мнение об этой паре вариантов для всего сообщества.  

Эффективность принятия коллективных решений в значительной степени объясняется тем, что взаимодействие членов группы облегчает индивидуальное мышление и вовлечение в задачу.  

Проолема принятия коллективного решения в наиболее общем виде состоит в таком сочетании систем предпочтении отдельных лиц, принимающих решения, чтобы можно было создать единую систему предпочтений для коллектива, состоящего из этих лиц. Ряд формальных моделей коллективного принятия решений предложен Эрроу. Отношение; является транзитивным и связанным, так же как и отношение s, обозначающее коллективный порядок предпочтения на этом множестве.  

На эффективность коллективного решения задач влияет также и мотивация (si 1 5), то есть стремление к успеху. Эксперт передает аналитику один из самых дорогих в мире продуктов - знания. И если одни люди делятся опытом добровольно и с удовольствием, то другие весьма неохотно приоткрывают свои профессиональные тайны.  

Коллективные решения

В большинстве рассмотренных выше случаев подразумевалось, что вы принимаете решения совместно с другим человеком, но когда решение должно приниматься группой больше чем из двух человек, дело усложняется значительно. Вот несколько ключевых положений.

1. Коллективные решения оказываются наилучшими, когда члены группы доверяют друг другу и обмениваются мнениями. Если один член группы ждет от другого гадостей, взаимоотношения рушатся. Если кто-то думает, что решения других членов группы основаны на порочных мотивах или что их доводы неискренни, достичь хорошего решения невозможно. Эффективные решения могут основываться только на ответственности и понимании того, что при любых возможных разногласиях все приложат усилия, чтобы решения шли на пользу группе. Это значит, что очень важно выделить время для установления общности и хороших взаимоотношений. Если отношения между какими-то членами группы плохи, их необходимо уладить, иначе группа не сможет успешно принимать решения. Важно, чтобы каждый член группы чувствовал, что он имеет голос и что его слушают. Принимаемые решения должны «принадлежать» всей группе, поэтому наличие «главаря», указывающего остальным, что им делать, нежелательно.

«Важно, чтобы каждый член группы чувствовал, что он имеет голос и что его слушают».

2. Группа должна понимать, что есть проблема, требующая решения. Если какие-то члены группы консервативны, то консервативной может стать вся группа в целом. Одна из причин этого в том, что, если один из ее уважаемых членов не склонен к переменам, то группа не склонна оспаривать его точку зрения. Чтобы этого избежать, группе нужно сосредоточиться на том, каковы ее цели, каких успехов она хочет добиться и по силам ли ей это. Если ее цель – получение прибыли, получает ли она ее? Если группа создана для помощи инвалидам, помогает ли она им и может ли она делать это лучше? Если цель группы – поддержание контактов с другими странами, все ли она делает для этого, что может? Формулирование идеалов и целей группы – важный способ показать, что есть проблема, которую нужно решить. Важно, чтобы существование проблемы осознала вся группа. Если вы предлагаете план перемен, когда многие в группе не убеждены, что «надо что-то делать», без борьбы вы не добьетесь успеха. Поэтому, чтобы можно было принять какое-то решение, нужно сначала точно понять суть проблемы, которую предстоит решить.

3. Установив, что проблема существует, нужно добиться согласия в отношении конкретных целей. Одна идентификация проблемы без идентификации конечной цели бесполезна. Проблемой может быть, например, уход членов группы, но решить эту проблему невозможно, пока вы не определите, чего хотите – искать новых членов или вернуть ушедших. Есть ли вещи, которых вы не делаете, хотя должны делать? Если у группы упала прибыль, в чем состоит ваша цель?

4. Взвесьте возможные варианты. Определив цель, рассмотрите возможные пути к ней. Здесь можно использовать модели выбора решений, описанные в главе 3. Побудите членов группы посмотреть, какие преимущества дают лично им разные факторы и какие потери они могут им принести. Если нужно, напомните каждому, какой группой они пытаются быть и каковы цели этой группы.

Если вы возглавляете группу, тщательно продумайте, как могут повести себя разные ее члены, которые будут участвовать в принятии решения. Что может помочь им одобрить решение? Что может быть для них стимулом? Представляя альтернативы, убедитесь, что учтены взгляды всех, кого касается вырабатываемое решение.

После использования выбранной модели выработки решения (например, древовидной диаграммы или анализа сетки) проведите голосование. В случае явного преобладания голосов «за» решение утверждается. Если же консенсуса нет, нужно сделать шаг назад и выслушать людей, чтобы понять, почему они не достигли согласия. Проработайте еще раз спорные моменты и постарайтесь найти главные общие позиции. Присвойте веса отдельным факторам и снова используйте выбранную модель. Можете выбрать и другую модель – вдруг она поможет? В случае выработки коллективного решения важно иметь явное большинство единомышленников, поэтому продолжайте работу до тех пор, пока не выработаете приемлемого решения.

5. В процессе выполнения решения отведите роли возможно большему числу членов группы. Люди должны чувствовать себя участниками не только выработки решения, но и его выполнения. Чувство вовлеченности в выработку и исполнение решения сплотит группу и укрепит ее для принятия коллективных решений в будущем.

6. Иногда может потребоваться поиск компромисса, так как не удается найти решение, удовлетворяющее всех членов группы. Например, большая семья хочет собраться вместе, но половина хочет к морю, а другая – в тихий сельский уголок. Как удовлетворить всех? Вы все же можете найти коллективное решение, определив его главнейшую цель, например, повидаться с родственниками, с которыми вы не встречались многие годы. В этом случае место встречи не играет большой роли. Возможно, следует выбрать его с учетом наибольшей доступности для молодых семей; возможно, лучше встретиться там, где проживает большая часть семьи. Убедите всех прийти к согласию о том, что считать самым важным, и принимайте решение исходя из этого. Перечислив наиболее важные факторы и убедив людей договориться, которые из этих факторов важнее всего, можно оставить в стороне второстепенные факторы вроде того, кто должен составить расписание дежурств по кухне.

Опасности при коллективной выработке решений

Коллективную выработку решений подстерегают опасности, о которых нужно знать, чтобы постараться избежать их.

Процесс выработки решения может потерять направленность. Когда в процессе выработки решения принимают участие много людей с разными точками зрения и, возможно, с разными программами, обсуждение может стать базаром, так что движения вперед не будет. Очень важно с самого начала определить цели группы и текущее положение дел. Это позволит сосредоточиться на главном вопросе: как его изменить в соответствии с намеченными целями.

Кто-то один стремится главенствовать. Иногда возникает опасность, что один из членов группы пытается навязать свой вариант решения. В таких случаях очень важно, чтобы ведущий собрания или другие члены группы обеспечили всем остальным возможность высказать свои мнения и добились учета этих мнений. Людям нельзя затыкать рот – это почти всегда ведет к выработке неверных решений. Лучшие решения достигаются при учете всех точек зрения и подходов. Ограничиться одним мнением – значит понизить качество решения. Если нужно, предложите всем по очереди высказать свои мнения. А если заметите, что сами говорите слишком много, остановитесь и дайте слово другим.

Старайтесь быть примирителем. Если группа разделилась, постарайтесь найти средний путь. По каким пунктам есть согласие, а по каким нет? Сосредоточьтесь на тех, по которым согласие есть. Если в группе есть «трудные» члены, постарайтесь найти способ дать им почувствовать, что они чего-то добились, даже если решение не соответствует их точке зрения. Для некоторых людей конечный результат менее важен, чем ощущение «победы». Иногда, если «бросить им кость», они уделят меньше внимания другим вопросам.

Всегда разумно дать людям время подумать до начала обсуждения. Перед встречей группы разошлите всем ее членам повестку дня с перечнем обсуждаемых вопросов или заранее сообщите главные вопросы. Иначе есть опасность, что на обсуждении люди не смогут хорошо обосновывать свои позиции.