Жизненные стадии и циклы организации. Жизненный цикл предприятия

Рассмотрим этапы жизненного цикла организации.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа - определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы - не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть, как успешной, так и не привести к росту продаж.

Таким образом, широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью лидеров управлять здоровым переходом от одной стадии к другой.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рисунке 1. Часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.

Рисунок 1 Основные этапы жизненного цикла организации

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована таблица 1.

Таблица 1. Анализ ситуации на стадии создания организации

Стадии жизненного цикла организации:

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности, которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. 1

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально в таблице 1.2

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

В вопросах поведения организации на различных этапах жизненного цикла особое внимание уделяется принципиальной оценке каждой стадии, на которой находится организация, и предпринимаемым в соответствии с этим мерам.

Теория жизненного цикла организации

Каждая организация проходит несколько этапов в своем развитии, начиная со своего создания и до прекращения жизнедеятельности. Чаще всего, жизненный цикл организации имеет 4 этапа : создание, рост, зрелость и спад. У разных организаций они могут отличаться продолжительностью, однако, преимущественно, самой длительной является стадия зрелости. Следует отметить, что длительные периоды функционирования проходят далеко не все организации, что обусловлено спецификой организаций, их различиями в структурных возможностях к приспособлению в условиях динамически изменяющейся внешней и внутренней среды, в которых развивается организация.

Жизненный цикл организации – период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад) .

Все эти изменения в рамках жизненного цикла организации (ЖЦО) соответствуют общему подходу к формированию жизненного цикла организации. Внутри ЖЦО все стадии имеют определенную закономерную периодичность и подчиняются строгой последовательности в развитии организации, которое меняется в зависимости от поведения организации на каждой из стадий.

Стадии жизненного цикла организации определяются состоянием ее развития организации и временем ее существования.

Учитывая характер каждой стадии жизненного цикла организации, необходимо объективное соответствие причин перехода каждой конкретной организации от одного этапа развития к другому с тем, какой подход к управлению поведением организации выбран ее руководством. Если данные процессы были предопределены руководством, то важную роль играет срок, когда они произошли в действительности, и соответствовал ли он изменениям, которые имели место во внешней и внутренней среде конкретной организации.

Основной проблемой в исследуемой области выступает зависимость поведения организации от понимания руководством организации ее потребностей, определяемых спецификой этапа жизненного цикла, на котором она находится. Поэтому руководитель всегда давать объективную оценку предпринимаемым мерам по обеспечению соответствия стиля управления конкретной стадии жизненного цикла предприятия, что подразумевает необходимость взаимного соответствия конкретных мер и стиля управления поведением организации в зависимости от этапа жизненного цикла.

Стадии жизненного цикла организации

Рассмотрим специфику этапов жизненного цикла в соответствии с его периодизацией в рамках развития организации.

Стадия создания

На стадии создания каждая организация проходит путь своего становления в условиях недостаточно конкретизированных целей и видения будущего организации со стороны руководства. На этом этапе жизненного цикла наиболее широки рамки творческих процессов, связанных с развитием и поведением организации в целом. Наиболее значительные усилия прилагаются не к самой организации, а к созданию продукта и выживание в условиях динамичного рынка. Этим объясняется и небольшой размер организации на данном этапе, что также стимулирует к неформальным контактам между сотрудниками организации различных уровней внутренней иерархии.

На данном этапе лидером организации, определяющем ее поведение в целом, является новатор, продвигающий свои идеи в общество. Учитывая, что в этот период формируется управленческая структура, подразумевающая создание внутриорганизационных отношений, регламентацию обязанностей и формализацию властных полномочий, можно говорить о фактическом появлении организации, как самостоятельного элемента. Также управленческая деятельность выделяется в самостоятельное направление внутри организационной структуры и создается класс менеджмента. Топ-менеджмент обычно представлен учредителем организации и/или его ближайшими подчиненными. Топ-менеджмент напрямую управляет производством и финансами организации, выделения специальных отделов, происходит, как правило, позднее. Учредитель на данном этапе жизненного цикла несет полную ответственность за будущее организации.

У организации, находящейся на стадии создания жизненного цикла, две основные задачи:

1. получение требуемых ресурсов – финансовых, трудовых, интеллектуальных, материальных и т.д.;
2. приобретение устойчивых конкурентных преимуществ.

Менеджмент организации должен быть направлен на следующие аспекты:

• анализ спроса на производимую продукцию, оказываемые услуги или выполняемые работы на целевых рынках организации;
• изучение данных о конкурентах в соотношении с возможностями и ресурсами организации;
• выявление необходимости и возможности повышения производственно-коммерческого потенциала организации, в случае, если имеется неудовлетворенный спрос или возможности увеличения продаж;
• оценка текущих рыночных возможностей организации и реализация корректирующих мер в стратегию краткосрочного и долгосрочного развития, если таковые требуются;
• изыскание возможностей для привлечения дополнительных ресурсов из внешних источников или внутренних резервов.

Таким образом, можно сделать вывод, что перед менеджментом организации на первой стадии жизненного цикла организации стоят весьма нетривиальные и масштабные задачи, призванные обеспечить будущее организации. Аналитическая деятельность занимает ведущее положение в работе менеджмента.

В соответствии с возможными направлениями и этапами развития организации можно представить комплекс целевых установок менеджмента на стадии создания организации.

Анализ ситуации и целевые установки на стадии создания организации

Стадия роста

На стадии роста организации в управленческой деятельности усиливается роль стратегического управления, формируется миссия и ценности организации. На данном этапе жизненного цикла организации интенсивность инновационных процессов значительно повышается. Коммуникации, контрольные функции, административное воздействие остается пока еще неформальным.

Рост организации связан и повышением темпов разделения и специализации труда, в том числе выделяется управленческий труд, как особый уровень труда в организации. В результате появляются новые структурные подразделения, появляется вертикальная и горизонтальная специализация, обусловлено разделением труда в организации.

Одновременно с этими процессами происходит усложнение организационной структуры, иерархия в организации распадается на несколько уровней, в соответствии со сформировавшимися управленческими полномочиями. Также данные тенденции сопровождаются повышением удельного веса административного воздействия и регламентированных управленческих решений. Формализуются новые инструкции, процедуры и положения о деятельности подразделений, издаются указы, формирующие структуру организации в соответствии с текущими установками менеджмента.

Задачи организации и управления на стадии роста жизненного цикла

Задачи организации

Задачи управления

Достижение состояния, в котором экономический рост обусловлен внутренними факторами, а не внешними источниками финансирования; Добиться высокого качества продукции, услуг или работ, являющихся основной деятельностью организации.

Решить социальные проблемы, противоречия, конфликты внутри организации, связанные с коллективом сотрудников, развить заинтересованность персонала в будущем организации, закрепить ее и упрочить за счет модернизации системы управления персоналом в будущем; Достичь баланса между краткосрочной прибылью и долгосрочным стабильным развитием, а также сформировать условия для повышения качества выпускаемой продукции и услуг с одновременным стремлением к расширению и поиску новых областей вложения капитала; Оптимизировать централизацию и децентрализацию в целях эффективного управления организацией, чтобы обеспечить возможности для изменений в структуре организации в соответствии с целями ее текущего и перспективного развития.

Руководство организации на данном этапе жизненного цикла формирует собственный тип управления, опираясь на традиционные подходы к управлению, либо изобретая собственные методики, что случается гораздо реже. Основной задачей менеджмента является обеспечение баланса между стабильным развитием в долгосрочной перспективе и инновационными действиями, чтобы создать условия для эффективности организации в текущем периоде, одновременно создав основу для будущего развития.

Стадия зрелости

Стадия зрелости организации характеризуется усложнением структуры организации и усилением формализации внутренних операций. Степень разделения труда достигает своего максимума, специализация работников настолько велика, что роль руководства на всех уровнях многократно повышается с ростом степени возлагаемой ответственности и властных полномочий. Разработка и принятие решений на данной стадии жизненного цикла становятся более консервативными, а структура организации подвергнута жесткой департаментализации, что позволяет безболезненно заменять сотрудников на более эффективных специалистов. Максимальный упор управленческого воздействия сходится в точке внедрения инновационных мероприятий в любой сфере деятельности организации. Менеджмент считает своей целевой задачей обеспечить стабильность развития организации в долгосрочном периоде. Бюрократизация управления может быть предупреждена за счет денцентрализации управления, делегирования полномочий и корректирования системы мотивации персонала.

Задачи организации и управления на стадии зрелости жизненного цикла

Задачи организации

Задачи управления

Достижение общей стратегической эффективности; Сохранение и закрепление устойчивого положения на целевом рынке.

Инициировать деятельность по разработке и внедрению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров; Регулярно корректировать структуру организации, чтобы обеспечить наибольшую гибкость и эффективность организации; Анализировать конкурентную среду; Инициировать техническое обновление организации, повысить квалификацию ключевых специалистов; Создать условия для повышения интеллектуального, финансового, ресурсного потенциала организации.

Стадия спада

На стадии спада организация сталкивается со снижением спроса на свою продукцию и услуги, поэтому менеджмент ориентирован на поиск возможностей сохранения позиции на рынке. На этой стадии жизненного цикла организации наблюдается рост потребности в специалистах наиболее ценных для организации направлений. Повышается конфликтность внутри организации. Наряду с централизацией процедур по разработке и реализации управленческих решений организация достигает своей максимальной степени бюрократизации. На данном этапе жизненного цикла часто меняется высшее руководство организации, новые менеджеры стараются замедлить тенденции спада.

На стадии спада жизненного цикла достижение целевых результатов организации осложняется снижением спроса, ростом конкуренции, трудностями в управлении активами, создании инновационной продукции, сокращением прибыли.

В конце своего жизненного цикла организация должна приступить к реализации фундаментальных изменений, чтобы перейти к началу нового цикла в своем развитии, иначе ее ожидает перспектива полного ухода с рынка и прекращение деятельности.

Поведение организации на стадиях жизненного цикла

Поведение организации характеризуется каждой стадией жизненного цикла в зависимости от ее формального и сущностного представления в соответствии с детализацией основных этапов.

Создание, рост, зрелость и спад могут быть детализированы.

Хотя единой точки зрения на классификацию детализированных этапов жизненного цикла организации не сформировано в научной и специальной литературе, наиболее целесообразным представляется данный подход, раскрывающий поведение организации в рамках 7 стадий ее развития. Поведение организации зависит от каждой стадии в следующих аспектах:

• основная цель,
• тип руководителя,
• характерная черта организации,
• самосознание,
• аспекты особого значения,
• основные задачи,
• планирование,
• способ руководства,
• общая модель поведения организации.

Анализ стадий жизненного цикла организации на основе соответствующих параметров ее деятельности позволяет объективно оценить положение организации на конкретном этапе цикла. Детализированный жизненный цикл с характеристиками организации на каждой стадии представлен в таблице.

Детализированный жизненный цикл организации с характеристиками отдельных стадий

Следствием такого подхода является возможность довольно конкретного планирования будущих мер, связанных с переходом организации на следующий этап жизненного цикла.

М. Портер предложил свою модель поведения организации в зависимости от стадий ее развития. В его модели фундаментальными детерминантами поведения организации являются два фактора:

1. Организационные цели;
2. Стратегический фокус.

Модель поведения организации на стадиях ее развития представлена в таблице.

Поведение организации на стадиях ее развития в зависимости от организационных целей и стратегического фокуса

	Стадия жизненного цикла организации	Организационные цели	Стратегический фокус
	Рождение	Выживание: создание целого	Идентификация предпринимательской идеи и поиск ресурсов
		Определение миссии и изучение среды организации	Определение продуктов, функций, рынков
		Количественный рост	Увеличение доли рынка, завоевание территории
	Молодость	Достижение уникальность и завоевание рыночной ниши	Расширение набора продуктов, функций, рынков
	Взросление	Качественный рост, приобретение репутации	Использование положение для роста благополучия
	Зрелость	Стабилизация и общественный вклад	Поддержание стабильной позиции
	Старость	Выживание	Обновление, устранение больных частей

Только за счет регулярной корректировки целей и задач организации на предстоящие периоды достигается постоянное соответствие управления организацией ее реальным потребностям на конкретном этапе жизненного цикла и ориентация на долгосрочное развитие.

Выводы

Организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и спада. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются. Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль.

Рассмотренные особенности поведения организации в зависимости от стадии жизненного цикла должны учитываться менеджментом организации вне зависимости от стиля управления и целей организации. Учет признаков и основных сложностей каждого из этапов жизненного цикла организации является принципиальной задачей менеджмента.

Литература

1. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
2. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: Инфра-М, 2012.
3. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. – М.: Кнорус, 2011.

Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы.

Стадии жизненного цикла организации.

Управление организацией на различных этапах жизненного цикла.

Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие–то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо–сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Этап коллективности. Развиваются процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. .1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном – стадия упадка организации.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл.1.Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Таблица 1–Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы			Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможность конкурентов для занятия данной ниши	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение,	Доминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения		Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов		Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений факторов

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

увеличивается конкурентная сила поставщиков;

повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

усложняется процесс создания товарных инноваций;

снижается прибыльность.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как организация проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис.1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.

Рисунок 1 - Жизненный цикл организации

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1. Переходя к созданию условии для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 2.

Таблица 1 - Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка)	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации)	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов.

Таблица 2

Характеристика	Тип управления
Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

 снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

 увеличивается конкурентная сила поставщиков;

 повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

 возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

 усложняется процесс создания товарных инноваций;

 снижается прибыльность.

1. Временные этапы развития организации

Этапы ЖЦО можно представить в виде возрастных характеристик. Характерные свойства и параметры организации на каждом временном этапе развития представлены в табл. 3.

Таблица 3 – Временные этапы развития организации

Стадии	Рождение	Детство	Отрочество	Ранняя зрелость	Расцвет сил	Поздняя зрелость	Старение	Обновление
Факторы
Первичные цели	Выживание	Краткосрочная прибыль	Ускоренный рост	Систематический рост	Сбалансированный рост	Уникальность	Обслуживание	Обновление
Тип лидера	Новатор	Оппортунист (приспособляющийся тип)	Консультант	Участник	Кооперативный деятель	Государственный деятель	Администратор	Реорганизатор
Организационный характер	Борьба	Достижение	Изменение	Расширение, диверсификация	Системная ориентация	Зрелость	Ориентация на сложившиеся структуры	Ориентация на перемены
Организационный образ	С собой в центре внимания	Местный	Секционный	Национальный	Многонациональный	Международный	Самодовольный	Самокритичный
Концентрация энергии на	Новом	Конкуренции	Завоеваниях	Координации	Интеграции, управлении	Приспособлении	Продолжении существования	Обновлении, развитии
Центральная проблема	Выход на рынок	Существование	Доля рынка	Многосторонний рост	Централизация, автономность	Равновесие интересов	Стабильность	Омоложение
Тип планирования	С предвидением	текущий	Продажи, бюджет	По заказам, специализация	Сложный, комплексный	Социально-политический	экстраполяция	созидательный
Метод управления	Один человек	Малая группа единомышленников	делегирование	децентрализованный	централизованный	Коллегиальный	Основанный на традициях	Состязательный, поощряющий
Организационная модель	Максимизация прибыли	Оптимизация прибыли	Плановая прибыль	Хорошее положение	Социальная ответственность	Социальный институт	бюрократия	Подражание Фениксу

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

1. Действия руководителя на стадиях развития организации

На стадии создания организации руководитель должен:

ü тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

ü собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

ü взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

ü принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

ü рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя

выступают:

ü решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

ü обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

ü оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

ü систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

ü проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

ü совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

ü создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования

ü матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

ü рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

ü изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

ü приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

1. Жизненный цикл продукции. Концепция двух S-образных кривых

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации продукции потребителем. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Следует различать:

1. полный жизненный цикл продукции;

2. жизненный цикл продукции в сфере производства;

3. жизненный цикл продукции в сфере потребления.

Стадии жизненного цикла продукции:

1 – НИОКР (рождение);

2 – освоение производства (рост);

3 – массовое производство (зрелость);

4 – насыщение рынка;

5 – свертывание производства (упадок).

Кривая ЖЦ товара в маркетинге называется S-образной кривой (рис. 2), она показывает принцип действия любой технологии или любого ЖЦ продукта.

S-образная кривая, которую мы для краткости будем называть S-кривой - это график функции, абсциссой которой является "затраты" на развитие технологии, а ординатой - "результат". Она отражает процесс развития любой в том числе организационной технологии и имеет вид стилизованной буквы S.

S-кривая имеет три характерных участка: участок обучения технологии, участок повышенной отдачи технологии и участок ее насыщения.

Участок "обучения"

На этом участке вновь родившейся технологической идеи идёт накопление опыта тех исследователей, которые реализуют идею. Именно они и «обучаются». Начальный процесс обучения представляет из себя процесс периодического столкновения с очередными технологическими трудностями, преодоление которых и позволит реализоваться технологической концепции во всей своей красе. Исследователи в этот период уподобляются ёжикам в тумане, которые, двигаясь по лесу проблем, "утыкаются" в очередное дерево. Таких деревьев в начале рождения идеи много (и они толще), но по мере продвижения к краю леса проблем и деревьев становится меньше, и сами они слабее, поэтому важно, чтобы направление выхода из леса (концепция) изначально было выбрано правильно. В период обучения технологии S-кривая имеет пологий характер - вкладываемые в развитие продукта ресурсы ещё не дают хорошей отдачи. Новые идеи часто напоминают только что родившихся жеребят скаковых лошадей. Они страшно неуклюжи, но в них заключены большие возможности, для выявления которых требуется много денег.

История техники и бизнеса вся пестрит примерами, подтверждающими сказанное; сначала рождается технологическая концепция (идея), а затем технология отлаживается (доводится), к ней привыкают сами изготовители (обучаются), и только после этого технология переходит в период повышенной отдачи.