Эффективный процесс коллективного обсуждения. Методы коллективного решения проблем

«Одна голова хорошо, а две лучше» - эта известная поговорка подтверждает «плюсы» коллективного обсуждения проблем. И это неслучайно, ведь с руководителя особый спрос, тогда как в случае группового принятия решения ответственность за его воплощение в жизнь размывается.

На сегодняшний день в компаниях наиболее распространены следующие формы групповой активности:

• совещание;
• круглый стол;
• конференция;
• «мозговой штурм»;
• дискуссия;
• фокус-группа;
• управленческий практикум.

Перечисленные виды коммуникации объединяет один общий принцип - синергия (от греч. syn - вместе, ergos - действующий, действие), который заключается в том, что взаимодействие двух и более индивидов дает суммирующий результат. Особенность этого эффекта в том, что он бывает гораздо сильнее, чем можно было предположить изначально. Выражаясь метафорически, в данной ситуации два плюс два равно не четыре, а заметно больше. Участники подобного взаимодействия, как правило, не предпринимают специальных попыток повлиять на качество процесса и его результаты, а преследуют собственные цели, но принцип синергии при этом все равно срабатывает.

Правила игры

Принцип синергии уже давно используется в сфере управления: менеджмент - такая область деятельности, где люди - главный ресурс, а интеллектуальные продукты, ими произведенные, - основное «топливо» для развития организации. Но чтобы добиться описанного эффекта, при использовании той или иной формы групповой активности важно соблюдать определенные правила.

Правило 1

Инициатор мероприятия -собственник или наемный управленец, задумавший использовать эффект групповой активности, должен иметь четкое представление о том, какой именно результат нужно получить и, ориентируясь на это, выбрать конкретный вид активности.

Вопрос целеполагания - один из самых актуальных в менеджменте. Особенно в случае организации групповой работы: мероприятия такого плана требуют много временных, материальных и психологических ресурсов. Четкость цели необходима для того, чтобы изменения по итогам, например, «мозгового штурма» или круглого стола, оказались именно такими, какие нужны компании.

Пример

После посещения семинара западного гуру в области бизнес-консультирования собственник сети розничных магазинов принял решение о том, что подчиненных следует «активнее вовлекать в управление компанией». С этой целью он учредил еженедельные дискуссии на актуальную на текущий момент тему. Новшество продержалось лишь четыре недели: люди встречались в заранее оговоренное время, вяло обсуждали обстановку в организации, единодушно приходили к соглашению о том, что она задана объективными обстоятельствами, и расходились по своим рабочим местам. Почему так получилось? Потому что цель была обозначена нечетко, а вид групповой активности был выбран неверно: дискуссия позволяет лишь уточнить обстановку и обменяться мнениями, но никак не стимулирует людей брать на себя больше обязательств.

Решение

Как собственнику надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, самому проработать цель, обозначенную, «как активнее вовлекать подчиненных в управление компанией», уточнить, в чем должно проявляться такое вовлечение и, главное, для решения каких задач это нужно организации. Во-вторых, данную цель следовало донести до подчиненных, причем так, чтобы она оказалась для них достаточно привлекательной, и они захотели тратить силы и время на движение к ней. В-третьих, было необходимо выбрать (самостоятельно или обратившись к специалисту) адекватную цели форму работы. В данном случае куда более к месту, чем использованный вариант, был бы управленческий практикум. В-четвертых, стоило позаботиться о технической стороне дела: найти надежного ведущего и обговорить с ним цели и структуру мероприятия, обсудить список участников, попытаться выявить возможные подводные камни.

Как же следует поступить, если неэффективность действующего механизма стала очевидной? Во-первых, остановить его: чем дольше он работает, тем больше вреда делу. Во-вторых, уже с опытом и набитыми шишками вернуться к постановке цели. И, в-третьих, подробно описать критерии ее достижения - каких именно изменений в стиле поведения управленцев в «сухом остатке» хочет собственник.

Правило 2

Инициатору мероприятия, в идеале - в содружестве с модератором, стоит уделить особое внимание подготовительной работе -составить сценарий, сформировать группу, выбрать время проведения, организовать помещение для мероприятия и т.п.

«Мелочи» имеют большое значение. Например, неразумно собирать участников, когда они устали после рабочего дня и засыпают на ходу - инициативы от них не дождаться. Или формировать группу по принципу «кто попался под руку, того и включили в список». В неудобном, душном или холодном помещении у людей не будет физической возможности продуктивно работать. Все это негативно скажется на результате мероприятия, и пользы от него не будет.

Пример

Руководство небольшой страховой компании решило выяснить, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы и зарплатой. В качестве инструмента для достижения цели выбрали метод фокус-групп. Однако не подумали, как потом выяснилось, о главном - как формировать группы. Они были собраны по принципу «приглашаем всех поучаствовать». Ведущей стала HR-специалист компании, у которой уже имелся опыт работы модератором на подобных мероприятиях в бытность ее фрилансером. Провели время участники прямо-таки замечательно, но результаты исследования оказались совершенно не такими, на какие надеялось руководство: ни в отношении их валидности, ни в плане эффекта синергии.

Решение

Как инициаторам мероприятия надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, собрать больше информации о методе фокус-групп. Ведь главная его особенность как раз и состоит в том, что достоверность получаемых результатов зависит от того, как сформированы группы, - об этом написано практически в каждом учебнике, где рассматривается данная тема. И если уже очевидно - у организаторов, что называется, не хватит пороху на выполнение всех условий, при которых метод работает, лучше сразу от него отказаться. Во-вторых, обязательно нужно было ведущего - свой, даже хорошо подготовленный и очень уважаемый, человек не подходит.

Как следует поступить, когда выясняется, что мероприятие оказалось неэффективным? Во-первых, не доверять полученным результатам и не делать, базируясь на них, никаких важных выводов. Во-вторых, ни в коем случае не поднимать вопрос о том, «кто виноват» и почему не достигнуты цели, ради которых использовался метод: подобное расследование может сильно ударить по репутации руководства и HR-отдела. В-третьих, поискать другую форму групповой активности, к примеру дискуссии, на время отказавшись от метода фокус-групп.

Правило 3

Инициатору мероприятий нужно подыскать в организации или пригласить внешнего модератора и ввести его в курс дела, обсудив с ним изложенные выше правила 1 и 2. Вполне возможно, тот предложит ценные дополнения или изменения.

«Человеческий фактор», как всегда, значит многое. Если инициаторы мероприятий не позаботятся заранее о толковом ведущем, то события могут развиваться по двум сценариям:

• если групповая работа будет более или менее структурирована, качество коммуникации все равно окажется сниженным, и потери времени практически неизбежны;
• в группе начнется «разброд и шатания», никто никого не будет слушать, время уйдет, и все разойдутся недовольные.

Но даже если ведущий - либо профессиональный модератор, либо проверенный и имеющий опыт подобной работы сотрудник организации, предварительный инструктаж, тем не менее, обязателен. На нем необходимо разъяснить, какова на данный момент практика проведения аналогичных мероприятий в компании, к каким результатам желательно прийти, какие индивидуальные особенности конкретных участников группы надо учесть.

Пример

Руководитель столичного банка, задумав для персонала высшего и среднего звена целую серию мероприятий, ориентированных на развитие группового мышления, в качестве модератора пригласил известного бизнес-тренера. Этот специалист уже сотрудничал с банком, отзывы о его работе были самые восторженные, и, казалось бы, выбор был правильным. Но, увы, не каждый профессиональный бизнес-тренер - еще и хороший модератор: некоторые компетенции этих специалистов могут различаться. Так и оказалось в данном случае. Закономерным следствием ошибочного выбора ведущего стало превращение всех мероприятий в «театр одного актера», а поставленные руководством цели если и были достигнуты, то в весьма незначительной степени.

Решение

Как руководителю надо было поступить? Во-первых, разграничить для себя понятия «обучение» и «групповое мышление». Последнее предполагает и обучение, и самообучение, и взаимное обучение. Мероприятия, нацеленные на усиление «коллективного разума», дают эффект синергии; предсказуемость их гораздо ниже, но результат - ярче. Поэтому нужно было искать специалиста по развитию, а не только по обучению. А для этого достаточно самому руководителю побывать на тренинге или семинаре, который ведет потенциальный модератор, дабы понять, склонен ли он к тому, чтобы «становиться в центр» и активно привлекать к себе внимание, или же ориентируется на происходящее в группе, - это видно даже невооруженным глазом. Во-вторых, следовало вести аудио- и видеозапись мероприятия: к ним всегда можно вернуться. В-третьих, необходимо было вносить коррективы в событие, которое стало развиваться по сценарию «шоу»: конечно, это не слишком деликатно по отношению к бизнес-тренеру, но все же снизило бы издержки компании.

Как следует поступить теперь? Во-первых, не играть в игру, которая явно не удалась, и не называть тренинг дискуссией, мастер-класс - управленческим практикумом, а семинар - «мозговым штурмом». Во-вторых, заметив со стороны модератора «опасную» линию поведения, не стесняться, а вежливо, но твердо довести до него свои пожелания к формату его работы - раз уж это не было сделано заранее. В-третьих, запланировать и провести в ближайшем будущем - в пределах двух-трех месяцев - уже правильно организованное мероприятие.

От форм -до рисков!

Каждый вид групповой активности предназначен для решения определенных задач, а использование его сопряжено с некоторыми рисками. Соблюдение перечисленных выше трех правил, конечно, избавит инициатора изменений от большого количества затруднений, но риск совершить ошибку все равно остается. Подробнее этот вопрос рассмотрен в таблице .

У читателя может сложиться впечатление, что «куда ни кинь -всюду клин», и предусмотреть риски и заблаговременно нейтрализовать их - нереально. Отчасти это действительно так: групповая динамика, синергия, корпоративная культура, опосредованное влияние на результат мероприятия внешних факторов - все эти понятия умозрительные, и точно оценить их нельзя, а значит, вряд ли получится полноценно управлять ими. Но зато можно «взвесить» условия и обстоятельства, в которых функционирует организация. И если после этого поставленная цель окажется по-прежнему привлекательной, то следует воспользоваться той или иной формой групповой активности. «Плюсов» у «коллективного разума» гораздо больше, чем «минусов», уже потому, что люди привыкают принимать на себя ответственность за решения, найденные совместно.

Большинство менеджеров под сессией коллективного обсуждения понимают просто сбор людей в одной комнате для обсуждения некоторой темы. Всё же существует определенный процесс, который максимизирует размер и качество объединения идей. В то время как существуют сотни допустимых действий по осуществлению этого процесса, ниже приводятся лишь некоторые из важных концепций, которые должны быть рассмотрены лидерами:

1. Количество идей, произведённых людьми, которые действуют в одиночку больше, чем общее число всех идей, произведённых этими же людьми, работая в группе. Более того, разнообразие и новизна идей, которые исходят от тех, кто работает в одиночку больше и эффективней идей, произведённых группой людей. Это означает, что поручив членам группы придумать некоторое количество разнообразных и новых идей перед сессией, а затем огласив их в процессе коллективного обсуждения, вы получите более существенный результат. Настоятельно убедитесь в том, что отдельные личности думают о новых идеях во время проведения групповой сессии.

2. Люди склонны попадать в ловушки и часто действуют без проявления инициатив. Это означает, что для них трудно перейти к выполнению чего-то нового, пока им не представят время для наработки опыта, знаний в новой области или стимулов. Одним из решений является введение новой компетентности. Собирайте новых, разносторонних людей. Попробуйте собрать людей, которые будут обладать экспрессией, углублёнными знаниями и более высоким статусом.

3. Коллективное обсуждение подразумевает то, что поиск решения проблемы не стоит на месте. Таким образом, один из принципов эффективного проведения состоит в разделении сессии на 3 части: определение проблемы, предложение идей и выбор идей. Иногда просто удивляет количество существующих восприятий по поводу проблемы. Поднимая на обсуждение определённый вопрос, появляется множество ответов и идей по его разрешению. Этот раздроблённый на стадии процесс позволяет провести разделительную линию между творческими размышлениями и критикой. Написание и редактирование представляют два разных и ничем не похожих процесса.

4. Установите возрастающие цели. Результат возрастающих целей намного лучше, чем то, что вы стараетесь сделать. К тому же они способствуют продуктивному производству; с определённой уверенностью можно сказать, что сочетание количества вместе с качеством представляет наилучший продукт творчества, который имеет тенденцию появляться в те минуты карьеры, когда создатель занят усердной и плодотворной работой.

Существует, по крайней мере, 2 типа возрастающих целей: рассчитанные на короткий срок – они подразумевают скорый выпуск продукции и рассчитанные на продолжительный отрезок времени – они позволяют рассматривать проблемы, используя знания в определённой области, чтобы получить результат в требуемом понимании.

5. Способствуйте сотрудничеству, а не соперничеству. Соперничество вынуждает людей закрываться, ограничивает потоки информации и создаёт основные и периферийные группы. С другой стороны, очевидно, что сотрудничество позволяет осуществлять взаимный интеллектуальный обмен, который является своего рода сырьевым материалом для процесса высказывания идей.

6. Одним из губительных факторов, влияющих на высказывания наиболее эффективных идей, является медленная реализация или вообще отсутствие таковой. Люди просто не станут относиться серьёзно к предлагаемым идеям, если по окончании прошлой сессии не было предпринято никаких существенных действий. Гарантируйте прямые связи тем, кто принимает решения, а также продвижение, которое будет заметным посредством инновационного процесса – выбор идеи, развитие и придание ей коммерческой поддержки.

7. Не полагайтесь на “творческие типы”. Каждый способен произвести большое количество разнообразных и новых идей. Существуют утверждения о наличии черты творческого типа относительно недостатка терпимости к соответствию, а также к двусмысленности, однако уместно будет сказать, что такая теория подвержена сомнению, поскольку эти черты трудно определить, с ними трудно бороться, и они неустойчивы или меняются в зависимости от ситуации. Далее надо сказать, что такие критерии, как мотивация и компетентность, также являются важными.

8. Абстрагируйте свои мысли от коллективного обсуждения. Мнение о том, что коллективное обсуждение является единственным эффективным методом выработки идей ошибочно. Этот процесс имеет некоторые негативные стороны, а именно: а) растворение идей; б) участие не самых интеллектуально развитых и подкованных индивидуумов и в) оценочное предчувствие. Конфиденциальность высказывания идей, идеи внутри сети и основы знаний – это лишь некоторые методы, которые могут помочь максимизировать вклад каждого индивидуума.

Методом, который помогает выявить истину через сопоставление различных взглядов, найти правильное решение проблемы, дискуссия (иногда дискуссию считают формой коллективного обсуждения проблем). Психологи рассматривают дискуссию как обсуждение каких-то вопросов с людьми, которые реально или мнимо участвуют в процессе обдумывания . Во время такого обсуждения выявляются различные позиции, а эмоционально-интеллектуальный толчок пробуждает желание активно мыслить. Во многом определяет эффективность дискуссии отбор темы для обсуждения. Конечно, лучше формулировать ее затруднительно. Если тема дискуссии слишком сложной, целесообразно сделать небольшое вступление, чтобы участникам было легче определиться относительно основных понятий. Как правило, для такого вступления отводится 15-20 минут, для выступления - 3-5 минут.

Есть определенные требования к поведению участников дискуссии. Во-первых, они должны подготовиться к обсуждению темы и проявить готовность изложить свою позицию. Во-вторых, каждый должен внимательно слушать других и слышать, о чем они говорят. В-третьих, всем желательно вести себя в соответствии с общепринятыми этическими нормами поведения. Не следует превращать дискуссию в спор, нельзя перебивать того, кто выступает, делать замечания по поводу личностных качеств участников.

При обсуждении нередко рождается много разных мнений, иногда полярных (от крайне левых до крайне правых). И тогда участники начинают тяготеть к тем людям, мнение которых для них близки. При этом возникают определенные группы, чаще всего так называемые "меньшинство" и "большинство". Иногда считается, что истина принадлежит "большинства", а "меньшинство" воспринимается как дестабилизирующий фактор. Однако прогрессивная мысль часто принадлежит именно "меньшинства", и именно "меньшинство" стимулирует

"большинство" посмотреть на проблему под другим углом зрения, вызывает творческую активность у присутствующих.

Готовя и проводя дискуссию, надо учитывать определенные этические и психологические требования к ней. Если участники дискуссии будут единую мотивацию, то стремиться найти ответы на вопросы, которые их волнуют. Если они не будут хорошо информированы о предмете обсуждения, то не будут тратить время на дискуссии с поводу "белых пятен". В то же время, если информацию по вопросу они будут иметь исчерпывающую, то дискуссия не имеет смысла. Чем острее интерес, тем большую пользу всем принесет обсуждения. Если дискуссия будет происходить в атмосфере доброжелательности и уважения, то участники разойдутся с чувством удовлетворения от проделанной работы.

Для того чтобы дискуссия была полезной и способствовала эффективному рассмотрению затронутой проблемы, следует придерживаться определенных правил:

Не провоцировать у оппонента состояние аффекта, гнева, раздражения, чтобы ослабить его позицию или спровоцировать к логических ошибок;

Не унижать достоинства оппонента, проявлять уважение к нему;

Не отвлекать от предмета обсуждения;

Не допускать обвинений в адрес оппонента;

Не использовать психологическое тиснение на оппонента;

Не использовать "нет", особенно, когда оппонент говорит "да";

Не радоваться открыто по поводу поражения оппонента.

О результативности дискуссии можно говорить тогда, когда участники сформировали определенное мнение по обсуждаемому вопросу или подтвердили те взгляды, которые имели до начала коллективного обсуждения. Если под влиянием дискуссии в части участников изменились установки, то это означает, что подействовал "эффект убеждения". Он будет даже тогда, когда у некоторых зародились только определенные сомнения в правильности своих взглядов. "Нулевой эффект" дискуссии бывает тогда, когда взгляды, мнения большинства людей не изменились. Конечно, это может быть следствием пассивного отношения к дискуссии и из-за отсутствия подготовки к ней. Если во время дискуссии в некоторых сформируются взгляды, противоположные тем, которые хотели сформировать ее организаторы, то это означает "эффект бумеранга", то есть отрицательный результат дискуссии.

Иногда обсуждение проблемы превращается из дискуссии на спор и менеджерам приходится принимать в ней участие. При этом возникает коммуникативный конфликт. Спор - это столкновение различных мнений, во время которого каждая из сторон отстаивает только свою позицию. Участники вступают в спор для достижения трех целей: оправдание своих мыслей, опровержения мнений оппонента и получения дополнительной информации. По поставленной целью споры рассматриваются как средство поиска истины или убеждения другой стороны; есть споры ради победы или умение приводить доказательства; даже бывают споры ради самого спора или споры как игра . Различия в споре могут иметь глубокие корни, и если они противоположны у тех людей, спорящих, то спор превращается в бессмысленные и бесцельные выпады.

Всегда следует вступать в спор, особенно когда она открылась навязывают? Если да, то целесообразнее уклониться от нее, а если нельзя этого сделать, тогда следует обращаться "как на войне" - то есть принять участие и разоблачить нечестные или ложные улики, используя логические приемы. Нельзя навешивать ярлыки на участников спора. Считают, что уважение к чужим убеждениям - это не только признак уважения к другой личности, но и признак развитого ума. Конечно, существенными элементами культуры спора является умение слушать и говорить, соблюдая этические нормы и правила. Философ М. Монтень считал, что выражать раздражение при обсуждении проблемы, пагубно не только для ума, но и для совести человека. А образы во время спора следует запрещать и наказывать. В Древней Индии, например, существовали специальные процедуры, с помощью которых устанавливали, имеет ли человек моральные качества и умения, необходимые для того, чтобы вести честную и познавательно ориентированную спор. Только при наличии таких качеств и умений человеку доверяли управлять другими.

Эффективным методом, который используют опытные менеджеры для поиска выхода из проблемных ситуаций, является "мозговой штурм" (брейнсторминг). Это метод организации и повышения эффективности совместной, творческой деятельности небольшой группы людей, рассчитанной на повышение качества и производительности, особенно при решении сложных, творческих задач, которые недоступны разуму и усилиям одного человека . Метод был предложен еще в 40-х годах прошлого века американским психологом А. Осборном, а теперь он стал общеизвестным и пользуется большой популярностью. Есть определенные особенности общения с использованием этого метода: свободное высказывание любых идей; чем больше идей, тем лучше; недопустимость критики высказанных идей; обмен мнениями и их сочетания.

Организуя брейнсторминг, менеджеру следует исходить из того, что только уважительное отношение друг к другу способствует раскрытию человека и способности генерировать новые идеи. В процессе обсуждения его участники должны работать "как один мозг", целенаправленный на генерирование новых идей. Высказанные идеи пересматриваются и отбирается лучшая, самая правильная или эффективная. Каждый участник сосредоточивает свое внимание на поиске новых подходов, а не на критике высказанных другими мыслей. А затем все участники могут спокойно выражать свои мысли, зная, что их назовут смешными или неуместными.

Процесс "мозгового штурма" предусматривает две стадии: на первой вносится как можно больше идей или решений проблемы, второй анализируются идеи и отбираются лучшие и наиболее подходящие для дальнейшей обработки. Участие в общении с использованием этого метода очень меняет людей, значительно повышает их интеллектуальный потенциал. Примером "мозгового штурма" является игра "Что? Где? Когда?". Когда у участников игры спросили, почему они более 25 лет участвуют в игре, они ответили, что уже не могут обойтись без такой интеллектуальной зарядки и что это необходимо для развития их интеллекта.

Для того чтобы такое общение было эффективным, целесообразно рассматривать только одну проблему. По количеству участников оптимальной будет группа от 7 до 13 человек. Важно разместить участников по кругу, чтобы они хорошо видели друг друга и были равноправными. Психологический барьер в такой группе исчезает быстрее, если состав участников более или менее однородной. Необходимо также ограничить время обсуждения (в пределах от 15 минут до 1:00), ибо дефицит времени стимулирует деятельность мозга .

"Мозговой штурм" как метод обсуждения используется для выявления "узких" мест или поиска перспективы. Им охотно пользуются менеджеры с мировым именем. Об этом писал, в частности, Ли Якокка, который широко этот метод применил, решая вопрос реорганизации фирмы "Крайслер" . Недостатком этого метода является то, что он позволяет найти творческие идеи в общем виде, но не дает подробной разработки их.

Для поиска идей также используют объединение представителей различных сфер деятельности в группы постановки - принятие решений (так называемая синектика) . Метод разработан В. Гордоном. В синектический группах каждый член группы, во-первых, воспринимает обсуждения как соревнования и, во-вторых, вносит ранее продуманную идею в собственной интерпретации. Такие группы работают в длительном режиме и дают возможность рассмотреть проблему со всех ее возможных сторон. Эффективность метода была доказана при разработке решений по особо сложных проблем.

Есть еще морфологический метод, предложенный Франком Цвики, который позволяет рассмотреть все возможные альтернативные варианты, методы прогнозирования (среди них: сценарный метод и метод Дельфа), с помощью которых определяют, как различные факторы - политические, технические, социальные и др. - Могут повлиять на деятельность организации. Так, сценарный метод предусматривает квалифицированное и научно обоснованное стремление составить прогноз по заложенным в нем определенной степенью достоверности применением методов экстраполяции, что оправдали себя. Метод Дельфа несколько напоминает "суд старейшин", то есть предполагает стремление объединить мнению экспертов по той или иной проблемы. Также широко известен метод использования таблиц "затраты - выпуск", разработанный В. Леонтьевым, который помогает выявить взаимосвязи между отдельными частями целого .

Эти и другие методы общения позволяют генерировать идеи, обогащать творческую деятельность организации, а менеджеру оперативно внедрять новшества.

5 Whys (5 Почему). Техника решения проблемы путем пяти последовательных уточнений «Почему?». Позволяет уточнить причинно-следственные связи конкретной проблемы.
6 Thinking Hats (Шесть шляп мышления Эдварда де Боно). Метод группового (или индивидуального) принятия решений. Позволяет взглянуть на одну и ту же проблему с разных точек зрения. Шесть шляп: белая - информация; красная - чувства и интуиция; черная - критика; желтая - логический позитив; зеленая - креативность; синяя - управление процессом.
7S Framework (7S: structure, strategy, systems, skills, style, staff and shared values). Оценка внутренней среды компании, работающей на рынке: 1) стратегии компании; 2) конкурентные преимущества; 3) цели и ценностные установки; 4) кадровый состав; 5) стиль деятельности фирмы; 6) организационная и функциональная структура; 7) различные процессы, протекающие в ней (управление, производство, сбыт, движение информационных потоков).
After Action Review (Обзор после действия). Анализ командой прошлого опыта, успехов и неудач с целью улучшения будущей ситуации и избежания повторных ошибок. Включает задавание нескольких простых вопросов: что должно было случиться? Что на самом деле случилось? Что сработало нормально? Что не сработало нормально? Поняв ситуацию, можно снова запускать процесс обучения и основные механизмы действий.
Appreciative Inquire (Позитивное исследование). Поиск тех лучших свойств организации, которые помогают ей достигать успеха и оставаться эффективной, в целях дальнейшего роста (включает 4 этапа: открытие, мечта, дизайн, действие).
Backwards Forwards Planning (Обратное составление графика). Установление даты получения результата и разработка графика осуществления необходимых для этого действий.
Before Action Review (Подготовительный анализ). Метод предварительной оценки группой всех имеющихся знаний, возможностей, рисков и ресурсов перед принятием решений и началом действий.
Better Practice Transfer (Перенос лучших практик). Метод выявления и оценки наиболее успешных практик решения задачи для применения их в новых условиях.
Boundary Examination (Определение рамок проблемы). Способ улучшения формулировки проблемы для повышения ясности задачи, разделения того, что является релевантным и нерелевантным для решения конкретной проблемы.
Brainstorming (Мозговой штурм). Генерирование группой большого количества идей в ходе коллективного обсуждения. Любые идеи при этом принимаются без оценки и критики.
Card Sorting (Сортировка карточек). Метод упорядочения разнородной информации для создания ее структуры, лучшего понимания взаимосвязей частей - с помощью карточек.
Collective Notebooks (Коллективная записная книжка). Способствует генерации идей в рамках организации: каждый из участников в течение недели записывает свои мысли и идеи по поводу решаемой проблемы в блокнот. На регулярной основе участники собираются и обсуждают сгенерированные решения. Метод поддержки креативности и партнерства.
Communities of Practice (Сообщество практики). Обсуждение проблемы в сообществе экспертов из различных областей, каждый из которых привносит свой опыт и экспертизу для решения общей задачи.
Concept Fan (Веер идей). Способ обнаружения альтернативного подхода к проблеме. Основывается на принципе «сделать шаг назад», чтобы получить более широкую перспективу и варианты решений.
Consensus Mapping (Карта согласия). Техника приведения разнородной информации к общему знаменателю. Достигается путем нанесения на общую карту мнений и точек зрения, с которыми согласны большинство участников обсуждаемой проблемы.
Critical Decision Method (Метод экспертного решения). Проведение ретроспективного интервью с целью заполнения пробелов в решении сложных задач, требующих экспертного участия. Помогает понять, как выполняют задачу люди, имеющие опыт.
Environmental Scanning (Сканирование внешней среды). Метод сбора данных о среде организации, которая может быть использована для планирования, развития и контроля организационных процессов. Может применяться для подготовки организации к серьезным изменениям.
Fishbowl (Аквариум). Техника коллективного обсуждения проблемы в присутствии нескольких зрителей. Может использоваться для обмена идеями и информацией с целью освещения ее с разных сторон.
Force Field Analysis (Анализ силового поля). Метод решения проблем управления, который заключается в идентификации сил, способствующих и препятствующих достижению поставленной цели.
Future Backwards (Из прошлого в будущее). Метод сценарного планирования, позволяющий увеличить количество точек зрения на понимание прошлого и диапазон возможных вариантов будущего.
Gap Analysis (Анализ пробелов). Позволяет изучить несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым, выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к переходу от текущего состояния к желаемому.
Heuristic Ideation Technique (Генерирование эвристик). Техника, позволяющая генерировать инновационные идеи, разделяя на составные элементы и комбинируя их в необычном порядке.
Interdependency Matrix (Матрица взаимодействия). Может быть использована для анализа взаимодействия и взаимозависимости параметров - задач, процессов, групп, целей. Помогает получить более полный анализ взаимодействия значимых факторов и оценить их влияние на эффективность.
Juggling Perspectives (Жонглирование перспективами). Метод принятия решений на основании хорошо взвешенных интересов путем выслушивания и обсуждения мнений всех заинтересованных сторон.
KJ-method. Применяется для выработки оптимального группового решения. Участники группы вырабатывают решения, которые затем группируются, и из них отбираются лучшие. Позволяет определить командные приоритеты и ресурсы.
Mind Mapping (Когнитивная карта). Способ изображения процесса мышления в виде схемы. Используется для создания идей, их визуализации и классификации как метод принятия решений (например, при мозговом штурме) при написании статей.
NAF (New, Appeal, Feasibility - Новизна, привлекательность, осуществимость). Простой способ оценки свежих идей на предмет возможности их воплощения по трем критериям.
Negative (Reverse) Brainstorming (Обратный мозговой штурм). Техника мозгового штурма с использованием обратных формулировок вопросов для разработки более креативных идей, чем при обычном мозговом штурме. Применяется в случаях, когда сложно найти прямое решение проблемы.
Nominal Group Technique (Техника номинальных групп). Метод принятия групповых решений, который предполагает учет мнений всех участников, ранжирование и выбор наилучшего.
Open Space Technology (Открытое пространство). Метод организации рабочего пространства для работы группы - на совещаниях, планерках, командных сессиях. Используется для поиска решения проблем, стратегического планирования, обмена знаниями и укрепления команды.
Paraphrasing Key Words (Перефразирование ключевых слов). Техника подразумевает изменение значения ключевых слов в формулировке задачи для того, чтобы создать альтернативное восприятие.
Peer Assist (Помощь сверстников). Техника группового предпроектного обучения: выяснение мнений по проблеме, проекту или деятельности, извлечение уроков из знаний и опыта участников.
PMI (Plus/Minus/Interesting - Плюс/Минус/Интересно). Метод оценки большого количества идей для их первоначальной фильтрации.
Reframing Matrix (Матрица рефреминга). Позволяет определить альтернативные видения деловой проблемы, которые в итоге могут способствовать разработке более широкого спектра креативных решений.
Rich Pictures (Визуализация). Механизм для изучения сложных или плохо определенных проблем, предполагающий использование картинок, пиктограмм, фотографий, которые позволяют получить лучшее представление о проблеме.
SCAMPER (быстрая оценка). Постановка вопросов, стимулирующих возникновение новых идей. Методика часто используется для разработки новых продуктов. Техника заключается в том, чтобы последовательно отвечать на вопросы о модификации рассматриваемой задачи (заменить, комбинировать, добавить, модифицировать, применить, упростить, перевернуть).
Skills Export-Import (Экспорт-импорт навыков). Метод используется для создания матрицы навыков, необходимых и уже имеющихся в команде.
Social Network Analysis (Анализ сетей). Метод визуализации нашего окружения, позволяющий определить, как лучше взаимодействовать с каждым для обмена знаниями.
Speed Networking (Быстрые знакомства). Формат проведения коротких нетворкинг-сессий в рамках деловых встреч для обмена информацией и установления новых деловых контактов.
Stakeholders Analysis (Анализ мнений заинтересованных сторон). Позволяет выявить ключевые группы стейкхолдеров, их мнения и ожидания относительно результатов проекта.
Stakeholders Management (Отношения со стейкхолдерами). Метод позволяет определить, какие отношения налажены с заинтересованными сторонами. Анализ того, как эти отношения могут быть преобразованы в партнерские.
Storytelling (Рассказывание историй). Метод передачи информации и идей путем рассказывания метафорических историй способствует более глубокому пониманию передаваемых знаний.
Strategic Conversation (Стратегический разговор). Беседа о будущем организации, которая позволяет проанализировать ситуацию и достичь большей эффективности.
SWOT-анализ (strength, weaknesses, opportunities, threats). Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для объекта (организации) для принятия оптимальных решений.
Synectics (Синектика). Метод основан на простой концепции для решения проблем и креативного мышления. Вы должны генерировать идеи и оценить их.
The World Cafe (Мировое кафе). Метод работы в группе. Позволяет вовлечь в обсуждение всех участников, активизировать коллективный интеллект и располагает к полномасштабному, многоуровневому диалогу.
ИКР (Идеальный конечный результат). Модель эталонного/идеального решения. В конкретной ситуации ИКР может быть недостижим, но является при этом ориентиром желаемого будущего в процессе решения.
Инфографика. Графический способ подачи информации, данных и знаний. Позволяет более наглядно показать соотношение предметов и фактов во времени и в пространстве.
Метод «Снежного кома». Метод развития идеи путем постепенного прибавления к ней дополнительных деталей.
Метод Дельфи. Метод многоступенчатого заочного анонимного экспертного оценивания. Заключается в последовательных индивидуальных опросах, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Суть метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий (опросов, интервью) добиться максимального консенсуса среди экспертов при определении правильного решения. Прямые коллективные обсуждения исключаются, чтобы избежать влияния экспертных, более авторитетных мнений.
Метод Кепнера и Трего. Матричный подход к принятию решений через изучение альтернатив решения, сильных и слабых сторон и выбора окончательного наилучшего варианта. При заполнении матрицы для каждой альтернативы определяются цифровые показатели и высчитывается значение по каждому фактору с последующим получением веса каждого варианта решения.
Метод Уолта Диснея. Суть метода - представить себя последовательно в трех ролях: мечтателя, реалиста, критика. Техника подходит для решения простых и конкретных креативных задач. Используется в творческом процессе поиска новых идей и решений и основана на различных стратегиях мышления.
Метод фокальных объектов. Способ генерации необычных идей путем подбора ассоциаций к изначальному объекту посредством случайно выбранных трех других объектов. Применяется для совершенствования объекта за счет получения большого количества оригинальных его модификаций с неожиданными свойствами.
Морфологический анализ. Основан на подборе возможных решений для отдельных частей задачи (так называемых морфологических признаков) и последующем систематизированном получении их сочетаний (комбинировании). Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения.
Попарное сравнение. Методика, основанная на попарном сравнении альтернатив - по одной или нескольким ключевым характеристикам.

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большую часть решений мы принимаем не задумываясь, потому что существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Но существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья.