Ф герцберг теория. Что такое теория мотивации фредерика герцберга. Практическая направленность теории

Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено 200 инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей.

Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Мотивацию по Герцбергу, следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо? " и "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо? "

В результате исследований были определены две группы факторов , по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы , или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

• отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
• наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;
• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
• наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

1. Необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные.
2. Руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены,не делать ставку на гигиенические факторы как основные.
3. Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
4. Мотивирующие факторы эффективно используются при таких условиях:

• если работники регулярно получают информацию о позитивных и негативных результатах своей работы;
• если им созданы условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);
• если работникам позволено самостоятельно составлять расписание своей работы;
• если подчиненные несут определенную материальную ответственность;
• если они могут открыто и приятно общаться с руководителями всех уровней управления;
• если подчиненные отчитываются за работу на доверенном им участке.

На стыке 1950-60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами. То есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (рис.3).

Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности

Отсутствие неудовлетворенность Неудовлетворенность

Рис.3 - Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности.

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. под влиянием внутренних по отношению к ра6оте факторов. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему вы­полнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потр­ебностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетво­ренности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

«Факторы здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К «факторам здоровья» относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, (шум; освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

Работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности, и достигать успеха;

Требования к работнику не занижаются; результаты труда не обезразличиваются и своевременно достойно вознаграждаются;

Каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль;

На основе разработанной им концепции двух групп факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью «факторов здоровья» - практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с идеями Мак-Клелланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за реше­ние задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко бе­рут на себя персональную ответственность.

Мак-Клелланд на основе проведенных исследований пришел к вы­воду, что данная потребность может быть отнесена не только к харак­теристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных об­ществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеет хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

В целях регулирования уровня данной потребности важно прово­дить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу нали­чие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Удовлетворение такой потребности возможно, например, путем организации менеджером деловых совещаний, на которых каждый сотрудник имеет право высказаться по конкретному вопросу деятельности предприятия. Во внерабочее время менеджер должен всячески поощрять желание сотрудников организовать совместный отдых, занятие спортом и т.д. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано Мак-Клелланд. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой потребностью властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что оп­ределяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения поставленных задач. Потребность властвования для этих людей – это не стремление к властному самоутверждению ради удов­летворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответст­венной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному са­моутверждению.

Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властво­вания второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой – способствовала развитию этой потребности.

Нельзя делать жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех трех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории Мак-Клеланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребность в безопасности созвучна с факторами гигиены Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко я ясно излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления.

Во-вторых, все три теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации.

3. Применение теории мотивации в деятельности компании ОАО «Газпром»

Характеристика компании ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Компания располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Ее доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских - 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» - надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть - Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 161 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ.

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Мотивация персонала в компании ОАО «Газпром»

Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, входящих в систему ОАО «Газпром».

Задача Компании – стать лидером среди глобальных энергетических компаний – предполагает развитие следующих ключевых преимуществ:

Масштаб и стабильность деятельности Компании;

Профессионализм работников и традиции Компании;

Социальная и экологическая ответственность.

В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности Компании. Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей.

Рассмотрев общие положения политики управления человеческими ресурсами компании «Газпром», его дочерних обществ и организаций, можно сделать следующие выводы – проводимая политика компании направлена на обеспечение социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании.

Мотивацию компании ОАО «Газпром» можно разделить на три основных направления.

Первая – это финансовая. Известно, что человек мотивируется финансами до тех пор, пока он не начинает зарабатывать достаточное количество денег, чтобы чувствовать себя комфортно. Об этом утверждал еще в начале прошлого века Ф.Тейлор. Следует отметить, что достойная оплата труда сотрудников – одна из основ системы управления персоналом компании.

Социальный пакет Газпрома очень объемный и включает в себя следующее:

Льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха: бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно, добровольное медицинское страхование. Эти льготы – важная составная часть корпоративной программы оздоровления персонала;

Единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;

Единовременное пособие при выходе на пенсию. На сегодняшний день это хороший показатель заботы о сотрудниках компании. И это одно из немногих предприятий, которое предоставляет такой значительный социальный пакет.

Кроме того, предоставляются дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми. В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма - банковского ипотечного кредитования. Таким образом, уделяется внимание каждому работнику, что не маловажно, если вспомнить теорию Ф.Тейлора. Состав и масштабы всех этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

Вторая мотивация - участие в создании интересных, хороших, работающих проектов. Осознание того, что люди занимаются не бессмысленной для своего предприятия деятельностью, а разрабатывают, творят и делают что-то нужное и полезное. Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала компании, являются конкурсы профессионального мастерства.

Ф. Герцберг отмечал, что главным стимулом является сама работа и связанные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе. И когда работники готовят свои проекты, презентации, показывая эффективность своей деятельности, с использованием чего-либо, они зачастую выдвигают свои версии виденья эффективности деятельности, которые, руководство может и не заметить в силу того, что никогда лично с какими-либо ситуациями не сталкивается. Проекты, подающие надежды, отбираются и в дальнейшем используются компанией. Тем самым, компания помогает людям осознавать, что они могут быть полезны, что является естественным социальным свойством общества, а также поощряет умы. Данная мотивация является финансовой. Но, она выполняет сразу несколько функций: это одновременно и инструмент морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.

Третья мотивация - это когда талантливые люди хотят развиваться, заниматься самоулучшением. Хотят видеть не только повышение денежной компенсации за свой труд и карьерный рост, но и повышение собственной квалификации. И это как раз тот момент, когда можно применить теорию мотивации А. Маслоу. По пирамиде потребностей люди, преодолев определенный уровень, стремятся к следующему, более высокому. Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников компании, тем самым совмещая желания работников.

Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования. Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

Строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;

Выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

Планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

Использование современных эффективных форм обучения, исходя из

экономической и методологической целесообразности их применения;

Развитие новых видов обучения;

Развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

Индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

Возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

Активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Поиск и привлечение талантливых специалистов является одним из приоритетных направлений кадровой политики компании ОАО «Газпром». Работа по привлечению молодых, энергичных, нацеленных на профессиональный рост сотрудников начинается со студентов вузов и колледжей.

Компания активно участвует в формировании кадрового резерва нефтегазовой отрасли, поддерживая организацию олимпиад для выпускников школ в регионах присутствия компании с целью отбора победителей для поступления в высшие учебные заведения. Среди партнеров компании - ведущие вузы страны: Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова; Российский государственный университет нефти и газа им. И. М. Губкина; Национальный минерально-сырьевой университет «Горный»; Санкт-Петербургский государственный университет; Уфимский государственный нефтяной технический университет; Тюменский государственный нефтегазовый университет.

В рамках сотрудничества с учебными заведениями компания предоставляет студентам возможность пройти преддипломную практику на предприятиях «Газпром нефти», где они могут подкрепить теоретические знания практическими навыками и сделать первые профессиональные шаги в нефтяной отрасли. Лучшие из студентов, положительно зарекомендовавшие себя в ходе практики, по окончании учебных заведений получают приглашение работать в ОАО «Газпром».

Для молодых специалистов компании действует адаптационная программа, включающая обучающие программы и назначение каждому молодому специалисту персонального наставника. Трехлетняя программа развития призвана максимально раскрыть профессиональный потенциал и определиться с оптимальным путем развития карьеры в «Газпром нефти».

В 2010 году была разработана и реализована программа для молодых специалистов «Шаг в будущее». В соответствии с программой каждый молодой работник «Газпром нефти» участвует в тренингах, направленных на развитие компетенций в соответствии с корпоративной моделью управления компетенциями. В 2011 году в рамках программы «Шаг в будущее» в Подмосковье прошел 3-й корпоративный слет молодых специалистов.

ОАО «Газпром» стремится обеспечить непрерывное развитие сотрудников, соответствующее требованиям бизнеса и корпоративной культуры компании, ценит их стремление к освоению новых знаний, навыков и технологий. Компания видит своей целью создание системы поступательного обучения, охватывающего все категории производственного и управленческого персонала, на всех уровнях - от рабочих и специалистов до топ - менеджеров.

Образовательные и развивающие программы компании ОАО «Газпром» включают три основных блока:

Программы профессионального обучения, направленные на повышение знаний и навыков по конкретным специальностям и функциям;

Программы развития корпоративных менеджерских компетенций;

Программы для развития понимания бизнеса.

Основным инструментом развития сотрудников являются индивидуальные планы развития, которые составляются с учетом требований, предъявляемых к должности, результатов оценки, возможностей развития сотрудников, а также мнения непосредственных руководителей и наставников.

Компания не только активно привлекает молодых специалистов, но и инвестирует в профессиональное развитие сотрудников, работающих в компании. В 2011 году обучение за счет компании прошли 1 786 человек. На обучение и развитие персонала было выделено 148,6 млн. руб.

Таким образом, эффективная система вознаграждения обеспечивает: единый подход к оплате труда всех работников компании и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением; предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме; поддержание достойного уровня оплаты труда; оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами; изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей компании; применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства; развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов.

Выводы

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления персоналом организации. Успешность управления зависит от того, насколько будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей организации.Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленных задач.

Потребности человека достаточно исследованы и представлены в содержательных теориях мотивации. Фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях дается ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Рассмотрев эффективность мотивации персонала компании ОАО «Газпром», следует отметить, что руководство хорошо справляется с обязанностями управления и причиной тому, правильная и грамотная мотивация. Изучив политику управления, можно проследить применение следующих теорий мотивации: теорию мотивации Герцберга (в компании ОАО «Газпром» созданы все условия, чтобы удовлетворить так называемые «факторы гигиены»); теорию мотивации Ф.Тейлора (компания уделяет большое внимание каждому сотруднику, широко применяет финансовую мотивацию); теория Мак-Клелланда (предприятие предоставляет возможность работникам стремиться к успеху и к получению признания) и многие другие теории.

Список литературы

1. Виханский, О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник /О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: Экономистъ, 2006. – 670 с.

2. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФА-М, 2010. – 440 с. – (Высшее образование).

3. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2008. – 463 с.

4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.

5. Казначеевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов / Г.Б. Казначеевская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. – Изд. 2-е доп. И перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 384 с. – (Высшее образование).

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС; 2010. – 208 с. – (Средние профессиональное образование).

7. Киселева Е.Н. Управление и мотивация труда персонала // Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения: учеб. пособие / Е.Н. Киселева, О.Г. Буданова. – М., 2011. – 376с.

8. Леонтьева, Л.С, Теория менеджмента: учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; под ред. Л.С, Лелнтьевой. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 287 с.

9. Менеджмент: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2010. – 320 с. – (Среднее профессиональное образование).

11. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2007. – 184 с.

12. Мотивация персонала // http://becmology.ru/blog/management/ motivatcia.htm

13. Мотивация персонала HR-Portal // http://hr-portal.ru/tags/motivaciya-personala

14. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

15. Официальный сайт компании ОАО «Газпром» // http://www.gazprom.ru

16. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / Н.С. Пряжников. – М.: Академия, 2008. – 367 с.

17. Ричи, Шейла. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]; под ред. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 399 с. – (Серия «Зарубежный учебник»).

18. Самоукина, Наталья Васильевна. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершинина, 2006. – 224 с.

19. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) : учеб.-практич. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Журнал "Управление персоналом", 2005. – 127 с.

20. Ричи, Шейла. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]; под ред. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 399 с.

21. Цветков, А.Н. Менеджмент // http://uchebnik-online.com/ soderzhanie/textbook_212.html

22. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие / Шаховой В.А., Шапиро С.А. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 329 с.

23. Шинкевич, О.К. Курс лекций по дисциплине основы менеджмента // http://uchebnik-besplatno.com/menedjment-uchebnik/kurs-lektsiy-osnovy-menedjmenta.html

24. Эволюция концепций мотивации // http://psyera.ru/5382/evolyuciya-koncepciy-motivacii

25. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. – СПб.: Питер, 2009. – 238 с.

Похожая информация.

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственно контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой .

Сравнивая отличительные черты между иерархией потребностей Абрахама Маслоу и двухфакторной теорией гигиены мотивации, следует отметить, что часть, которая соответствует гигиеническим факторам Герцберга, соответствует нижним уровням иерархии потребностей Маслоу, то есть потребностям физиологии, безопасности и социальным потребностям. Но при этом наблюдается отсутствие мотивационного содержания, когда начальник стимулирует рабочего, растит уважение к нему, его собственное «я» и реализацию самого себя, что можно отнести к недостатку модели мотивацииФредерика Герцберга.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности:

Причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

В свою очередь, потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» .

Стоит отметить, что мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Люди которые стремятся к причастности заинтересованы в компании друзей, налаживании отношений со своими коллегами, оказании помощи другим. Работников с большой потребностью к причастности следует привлекать такой работой, которая будет приносить им широкие возможности социального общения.

Процессуальные теории мотивации связаны с определением не только потребностей человека, но и с ожиданиями последствий выбранного типа поведения, пути достижения результата своей деятельности.

Основная идея теории ожиданий Виктора Врума – ответ на вопрос: почему человек делает выбор в ту или иную пользу. Работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей. Следовательно при организации трудового процесса руководитель должен достигать понимания сотрудником соответствия затрат, вознаграждений и результатов его труда.

Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы достойное, по их мнению, вознаграждение. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.

Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.

Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.

Валентность – значимость награды для работника.

Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате.

В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность.

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю .

Идея теории справедливости Адамса – утверждение: до тех пор, пока люди не научатся считать, что они получают за труд, они не будут стремиться улучшить его. Адамс считает, что для достижения поставленной цели, необходимо учитывать то, что людям свойственно сопоставлять вознаграждение и с затраченными усилиями и с вознаграждением других людей за туже работу. Необходима большая разъяснительная работа, либо выплаты в тайне, что не слишком оправдано.

Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д. Результат – это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад-результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:

– недоплата;

– справедливая оплата;

– переплата .

Необходимо обозначить, что различие теории справедливости от теории ожиданий заключается в том, что в процессе собственной деятельности работник сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и в итоге делает вывод о справедливости оплаты его труда. Несправедливость же в сою очередь может выражаться в виде недоплаты или переплаты, которая ощущается реже.

Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и ЭдвардЛоулер.Лайман Портер и Эдвард Лоулер в своей (комплексной) теории мотивации раскрывают пять элементов, составляющих мотивационный процесс:

Затраченные усилия;

Восприятие;

Полученные результаты;

Вознаграждение;

Степень удовлетворения.

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше .

Проанализировав факторы ожидания можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Несомненно нужно сказать, что модель Л. Портера-Э. Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации и приумножило значимость процессуальных теорий мотивации. Эта модель показывает важность и целесообразность объединения таких понятий, как усилия, результаты, вознаграждение, способности, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепции постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели) .

Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона и некоторых других западных источников.

Для более глубокого анализа описанных выше содержательных и процессуальных теорий мотиваций выделим суть каждой теории и обозначим ее недостатки в таблице 1.5.

В 1959 году Фредериком Герцбергом была разработана еще одна модель мотивации, которая основывалась на потребностях. Он провел исследование с целью выявления силы факторов мотивации. В нем участвовало 200 инженеров и бухгалтеров. Работникам было задано 2 вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг понял, что удовлетворение личности в результате каких-то своих действий и неудовлетворение от них представляют собой два полюса, и между ними расположены настроение и состояние человека. Настроение индивидуума изменяется, в зависимости от того, как его мотивировали.

Исследование принесло свои плоды. Было выявлено 2 группы факторов, которые по-разному влияли на мотивацию труда. Появилась двухфакторная модель мотивации. Первая группа факторов названа гигиеническими факторами, вторая - мотиваторами.

• 1) К гигиеническим факторам можно отнести самовыражение личности, ее внутренние потребности, окружающую среду, в которой происходит сама деятельность (заработная плата, безопасность, воздух, освещенность, шум, отношения с коллективом, график работы и распорядок рабочего дня, специфика контроля руководителя, политика администрации и самой фирмы в целом). Если какие-либо факторы из перечисленных отсутствуют либо присутствуют в недостаточной степени, человек остается неудовлетворенным от работы. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать на что-либо. Но при условии полного достатка этих факторов, они не могут мотивировать на что-либо, так как сами по себе не приносят удовлетворение.
• 2) Мотивирующие факторы (или «удовлетворяющие», как называл их сам Герцберг), говорят нам о характере и сущности самой работы. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. То есть условия труда должны быть такими, чтобы они приносили удовлетворение и, при которых достигался бы высший уровень мотивации сотрудников. С этой группой связаны такие факторы и потребности, как признание, достижение своей цели, ответственность, карьерный рост, служебное продвижение. Наличие этих факторов полностью удовлетворяет и мотивирует служащих на повышение эффективности. В отсутствии этих факторов работник не получит ни удовлетворения, ни мотивации к эффективности. Если гигиенические факторы удовлетворены в достаточной мере, то «удовлетворяющие факторы» помогут в стимулировании более высокого уровня мотивации

Герцберг увидел, что возможность удовлетворения мотивирующих потребностей может стимулировать рабочую активность. Но при их удовлетворении она падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей демотивирует. С гигиеническими факторами все наоборот - их неудовлетворенность сильно снижает желание работать. Тем не менее, их удовлетворенность еще не означает активную работу, а лишь создает хорошую возможность для этого, при этом предотвращая общее недовольство служащих.

В таблице 1 отображена модель мотивации Герцберга:

Таблица 1 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Полагаясь на эту модель, Герцберг установил, что нельзя мотивировать людей при помощи только заработной платы. Для того чтобы успешно простимулировать трудовые усилия необходимо включить еще и мотивирующие потребности. Отсюда следует вывод: чтобы добиться удовлетворенности, руководитель обязан для начала устранить имеющуюся у работников неудовлетворенность.

Высокая активность, по мнению Герцберга, будет иметь место если:

• 1) работа несет в себе какой-то смысл, значима для общественности, не примитивна, представляет интерес, позволяет развиваться и достигать успеха;
• 2) результаты работы всегда вознаграждаются;
• 3) каждый может получить нужную информацию, самостоятельно принимать решения, и вести самоконтроль.

Теория мотивации Герцберга во многом сходится с концепцией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга и физиологические потребности Маслоу соответствуют друг другу, так же как и мотивирующие факторы сходны с потребностями высших уровней. Те не менее насчет гигиенических факторов их мнения расходятся. Маслоу считал, что гигиенические факторы выступают в качестве силы, влияющей на человека, который стремится удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг же рассматривал гигиенические факторы, как не оказывающие заметного влияния на поведение индивидуума, особенно если они (потребности) удовлетворены. Служащий обращает на них внимание только тогда, когда они отклоняются от привычной для него нормы. Главным выводом из теории Герцберга можно назвать заключение о том, что руководители должны быть осторожны при использовании различных стимулов и не полагаться полностью на гигиенические факторы. И наоборот: пока гигиенические потребности не удовлетворены, не стоит тратить силы и время на мотивационные факторы.

Самое неожиданное и удивительное открытие, полученное в результате исследований Герцберга, заключалось в том, что деньги были причислены к разряду гигиенических потребностей, но никак не мотивационных. Да, деньги имеют значение для большинства работников, так как это и есть покупательская способность. Также деньги придают статус тому, кто их имеет. Но все же не стоит воспринимать деньги, как самое важное и ключевое средство для мотивации служащего.

Основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, но не избежали критических замечаний в свой адрес. Некоторые авторы предположили, что один и тот же фактор может удовлетворить одного человека, но не удовлетворить у другого, и наоборот. Отдельные критики этой теории выражали замечание о том, у мотивации вероятный характер и она подчиняется определенной ситуации. Факторы, которые могли мотивировать работника в одной ситуации, в другой могут не оказать на него особого воздействия.

Использование теорий в зарубежной практике

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу".

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

В 1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долларов на человека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома.

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими изделиями, обычный кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаются бесплатные полезные для здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли.

Пример фирмы Scherer Brothers наглядно демонстрирует успешное применение содержательной теории на практике.

Использование теорий в практике российских предприятий

Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт.

Так, ОАО «Сургутнефтегаз» предлагает своим работникам льготные путевки на санаторно-курортное лечение, компенсируя затраты в размере 65%, ОАО «Газпром» компенсацию затрат на санаторно-курортное лечение представляет в размере 80%, ОАО «ГМК Норильский никель» работникам, отработавшим необходимый стаж (в районах Крайнего Севера: для мужчин - не менее 6 лет 8 месяцев, для женщин - не менее 5 лет), компенсирует расходы на зубное протезирование. Однако забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться предоставлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Некоторые компании предпринимают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия (как, например, проводимые Сбербанком спартакиады, ежегодные спортивные состязания Газпрома), так и спортивные мероприятия, где принимают участие разные организации (Первая спортивная Бизнес-Олимпиада, которую проводят ежегодно в Москве с 2003 года).

Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада - мероприятие, аналогов которому в России до сих пор нет. В нем принимают участие не только крупнейшие российские корпорации, компании, имеющие международный статус, но и малые предприятия.

Спортивная Бизнес-Олимпиада проходит на крупнейших спортивных площадках Москвы. Проводятся турниры по теннису, мини-футболу, мини-гольфу, баскетболу, волейболу, боулингу, бильярду, пейнтболу, дартсу, плаванию, легкой атлетике.

Можно видеть, что лучшие компании идут на серьезные затраты ради создания условий, способствующих максимально полному удовлетворению базовых потребностей их сотрудников. Это окупается не только сокращением расходов на медицинское обслуживание; растет удовлетворенность работников своим трудом и их приверженность компании. В итоге организация получает дополнительные выгоды в виде роста производственных показателей своего персонала.

Рассмотрим ещё один вид потребностей - потребность в безопасности. Люди с высокой потребностью в безопасности проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности работы и гарантии доходов, стремятся найти работу с безопасными условиями труда. Наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование, пенсионные программы и т.п.). Примером пенсионной программы может служить программа, разработанная ОАО «ГМК Норильский никель». Проблема, связанная с пенсионерами, вытекает из большого разрыва между размером пенсии, которую получает северный пенсионер, и его заработной платой. Усилия компании направлены на максимальное сглаживание этой проблемы собственными средствами. Введены так называемые солидарные корпоративные пенсии, целый ряд пенсионных программ, а также накопительная система, в которой участвуют работники своими средствами. Пенсионные программы содействуют переезду пенсионеров на постоянное место жительства в климатически более благоприятные регионы России, обеспечивают поддержание достойного уровня их жизни на «материке» и одновременно позволяют предоставлять рабочие места норильской молодежи. Программа «Шесть пенсий» нацелена на создание условий для выезда пенсионеров из Норильского промышленного района на постоянное место жительства в климатически благоприятные районы России. Программа реализуется с марта 1999 года и предусматривает выплату ежемесячной материальной помощи увольняющимся на пенсию работникам в течение двух лет после выхода на пенсию и переезда на «материк» в размере, равном шести государственным пенсиям. Программа «Пожизненная профессиональная пенсия» реализуется с середины 2001 года и предусматривает выплату пожизненной корпоративной пенсии, равной двум государственным пенсиям. Программа «Солидарная корпоративная пенсия» введена в действие в декабре 2002 года и так же предусматривает выплату дополнительной пожизненной корпоративной пенсии работникам компании в связи с уходом на пенсию и выездом на «материк». По этой программе в формировании пенсионных накоплений солидарно участвуют работник и компания. Пенсионные программы начинают действовать при условии переезда пенсионера и его семьи на «материк». Большинство программ, разработанных в рамках социального партнерства, находят своё отражение в содержательных теориях мотивации.

ОАО «ГМК норильский никель» - не единственная компания, использующая содержательные теории мотивации на практике, однако её действия являются наиболее показательными.

Использование содержательных теорий мотивации в управлении предприятиями является необходимым условием успешного функционирования компании. Они внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.