Факторы выбора организационной структуры. Курсовая работа: Выбор организационной структуры предприятия
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:
Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
Географическое размещение организации;
Технология;
Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
Динамизм внешней среды;
Стратегия, реализуемая организацией.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная (линейная) организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная (линейно-функциональная) структура.
Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса (проектная). Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры , какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации . Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структур у каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра организации и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: «Выбор оптимальной организационной структуры управления
(на примере концерна «Белресурсы предприятия ОАО «Черметремонт»)
Студентка
ФМ, 4 курс, ЭУП-1
Руководитель
ассистент Д.В. Зубик
Введение
1. Правильно выбранная организационная структура – это залог успешной работы предприятия
1.2. Типы организационной структуры
1.3. Виды бюрократических структур управления оргацизацией
1.4. Виды органических структур управления организацией
2. Анализ организационной структуры ОАО «Черметремонт»
2.1. Характеристика объекта исследования
2.2. Особенности организационной структуры предприятия
3. Пути совершенствования организационной структуры предприятия
Заключение
Список использованных источников
Приложение
ВВЕДЕНИЕ
Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.
Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому я решила в своей работе осветить именно эту тему.
Цель работы – обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.
Объектом исследования выступает предприятие ОАО «Черметремонт».
В работе 3 главы. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур.
Во второй главе дается характеристика предприятия, на котором проходилась практика. В первой части этой главы дано описание деятельности предприятия, охарактеризовано финансовое состояние предприятия.
Во второй части – дана характиристика организационная структура предприятия, определен вид организационной структуры на данном предприятии.
В курсовой работе использована учебные пособия и статьи, посвященные производственной структуре предприятий.
1. ПРАВИЛЬНО ВЫБРАННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА – ЭТО ЗАЛОГ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры
Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.
Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (рисунок 1.1.1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.
Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.
Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.
Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.
В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.
Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.
Рисунок 1. Организационная структура управления .
Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.
Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.
Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунок 1.1.2 и 1.1.3).
Рисунок 3. Многоступенчатая организационная структура управления предприятием .
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.
При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и
экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).
1.2. Типы организационных структур
Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.
Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.
В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.
Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:
1. Организация - это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.
2. Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.
3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).
Выделяют следующие методы построения организационных структур:
- разделение по функциям;
- разделение по производимой продукции;
- разделение по группам потребителей;
- разделение по этапам производства;
- разделение по рабочим сменам (вахтовый метод);
- разделение по географическому положению;
- комбинированное разделение.
1. Метод разделения по функциям.
Согласно данному методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг , кадровые и финансовые вопросы и т.д. существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.
Необходимо отметить, что в каждой организации существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица.
К стратегическим вопросам тоже относятся задачи, связанные с выбором оргструктуры, планированием поведения структуры, анализом поведения системы, оценки результатов ее функционирования, с техническим руководством производством, организацией труда, материально-техническим снабжением, сбытом продукции и финансированием организации, хозяйственным обслуживанием, планированием социально-экономического развития персоналом, техническим перевооружением и реконструкцией, руководством капитальным строительством и т.д.
Необходимо отметить, что метод распределения полномочий и ответственности в административном аппарате происходит не в одном, а в нескольких направлениях, исходя из управленческих функций и их потребностей. Это является гарантией оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией в пределах каждой управленческой единицы и на уровне всего административного аппарата. Подобное сбалансированное соотношение позволяет закреплять задачи и функции управления за теми уровнями, подуровнями и органами управления, которые располагают наибольшей компетентностью.
Таким образом, соотношение централизации и децентрализации должно рассматриваться с позиции рационального сочетания автономии деятельности органа управления и его координации с другими подразделениями для обеспечения развития предприятия в целом.
Норма управляемости
Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазон контроля , сферы управления).
Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль над работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти , повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.
Для определения оптимальной нормы управляемости используют в основном два подхода.
1. Опытно-статистический подход, основанный на методе аналогий. Он осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил широкое распространение. С его помощью определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе таких факторов, как характер работ, затраты рабочего времени , объем информации, количество взаимосвязей в организации.
Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:
- творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
- административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
- исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.
Заметим, что объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.
Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.
Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:
— при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;
— при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.
Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.
При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного метода в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:
- результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
- для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
- не исключен субъективный подход.
Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний, или так называемого метода Монте — Карло.
Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие дела и пронумерованной полностью, можно представить в виде квадрата, разделенного на части равной площади, что соответствует разделению всей массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения данного документа (номера дела и номера листа в этом деле). Зная общее число листов всех документов и число сделанных случайных проб, нетрудно определить и число листов, проходящих в течение года по каждой служебной функции. Зная среднегодовой объем информации, который может перерабатывать один исполнитель по соответствующей служебной функции.
можно определить необходимую численность личного состава по этой функции.
Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.
Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации.
Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:
С = N×((2 N /2) + N-1),
где С — количество связей, N — количество подчиненных.
В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех — 18, при четырех — 44, при пяти — 110, при 10 — 5210, при 18 — 2 359 602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек . В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при данной норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы, и во-вторых, обвальный процесс возрастания числа и сложности этих связей на каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережением от излишнего роста числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.
В практической деятельности организаций количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самой организации в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Количество подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями организации.
Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального количества подчиненных. Назовем их.
1. Уровень компетентности руководителя и подчиненного.
2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными.
3. Пределы, в которых руководитель выполняет работы не управленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.
4. Сходство или различия в деятельности подчиненных.
5. Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.
6. Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации.
7. Степень физических различий в деятельности. Определение количества подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого устанавливается количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров.
Из ряда публикаций известно: для того чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть в пределах 3—6 чел. Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства приведены в табл. 10.1.
- для руководителей организаций и их первых заместителей — не более 10—12 чел. (подразделений);
- для функциональных отделов — не менее 7—10 чел.;
- для функциональных бюро — не менее 4—6 чел.;
- для конструкторских и технологических отделов — 15-20 чел.;
- для конструкторских и технологических бюро — 7-10 чел.
Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.
Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.
К сожалению, в практической деятельности при построении организационных структур рекомендации ученых нередко игнорируют, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей.
В заключение заметим, что введение норм управляемости для линейных руководителей:
- создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;
- создает равные по напряженности условия их труда;
- позволяет выявить резервы их численности;
- обеспечивает рациональную управляемость персоналом.
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:
1. размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
2. географическое размещение организации;
3. технология;
4. отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
5. динамизм внешней среды;
6. стратегия, используемая организацией.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Если организация небольшая, то применяется элементарная линейная структура. Если же количество сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то начинает применяться функциональная структура.
Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии, в результате чего может быть применена такая организационная структура, как дивизиональная.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений, и, соответственно, к появлению организационных подразделений.
Влияние технологии проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как в ее выбору относится руководство, какой тип структуры оно предпочитает. Часто руководство органов власти склонно к выбору традиционной структуры, так как она более ясна и привычна.
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой, способной быстро реагировать на внешние изменения.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Обязательно установить то, насколько существующая структура соответствует стратегии, а потом, при необходимости, провести изменения Виханский О. Факторы выбора организационной структуры. Сайт центра креативных технологий http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0075/.
Таким образом, существует множество факторов, влияющих на выбор организационной структуры, которые необходимо учитывать для построения эффективного механизма управления.
В заключение данной главы следует отметить, что существует множество типов организационных структур, которые могут строиться на различных принципах. При разработке и принятии управленческого решения по проектированию организационной структуры выделяют несколько основных этапов, критериями выбора структуры могут являться различные факторы, зависящие от специфики организации.
- Зачем нужно штатное расписание и как его составить
- Растаможка перевозимых грузов — правила и условия
- Боремся с пухопероедами у курочек Как обработать кур керосином и нашатырным спиртом
- История создания старуха изергиль максима горького презентация
- Конвенции Международной организации труда (МОТ) в регулировании трудовых отношений Конвенция мот трудовые отношения
- Как керосин стал лекарством и стоит ли его применять
- Что такое оперативное время при нормировании