Втиповых проектах ферм и комплексов в соответствии с производственным заданием и нормами водопотребления разработаны системы водоснабжения и на основе гидравлических расчетов определены суточный, часовой и секундный расходы по каждому объекту водоснабжения. В связи с концентрацией производства суточный расход на комплексах может составлять несколько тысяч кубометров. Система водоснабжения должна обеспечивать бесперебойную подачу воды для поения животных, так как недостаток питьевой воды незамедлительно вызывает снижение продуктивности.

Для коров и телят в указанные количества должно входить горячей воды (315...320 К) 5 и 2 л соответственно.

Рассмотрим основные параметры системы водоснабжения молочного комплекса на 1200 коров. Комплекс имеет три коровника на 400 голов каждый (с суточной потребностью воды. 167,7 м 3 , доильно-молочный блок на три установки типа «елочка» (19,25 м 3 /сут), ветеринарно-санитарные пропускники (513 м 3 /сут) и котельную с расходом 205 м 3 /сут.. Общий расход воды на комплексе превышает 1440 м 3 /сут. В состав комплекса входит кормоцех, сблокированный с овощехранилищем на 1000 т корнеплодов, для подготовки которых требуется до 7 м 3 /сут воды. Кроме того, вода требуется для полива зеленых насаждений и газонов комплекса (расход 3 л на 1 м 2 насаждений) с учетом того, что в сутки производится полив 25 % площади всех насаждений.

Согласно технологическому процессу максимальный часовой расход на молочных комплексах составляет: с поголовьем 1200 коров – 50,64 м 3 /ч; 800 коров – 36,78 м 3 /ч; в коровнике на 400 голов – 10,8 м 3 /ч. При определении количества воды, необходимого для приготовления кормов, следует принимать на одну голову крупного рогатого скота 20 л/сут; на одну подсосную свиноматку с приплодом – 40 л/сут и на одну свинью на откорме – 6 л/сут. Для водоснабжения обслуживающего фермы персонала норма потребления воды на одного человека составляет для работающих на ферме 60 л/сут, для приходящих – 25 л/сут.

Таблица 2.2

Расчетные нормы водопотребления для различных

видов животных на голов

Крупный рогатый скот:	Кол-во воды, л/сут.
Коровы
быки и нетели
молодняк до 2 лет
телята до 6 мес
Свиньи:
хряки-производители, взрослые матки
матки с приплодом
молодняк старше 4 мес. и свиньи
на откорме
поросята-отъемыши
Овцы и козы:
Взрослые
молодняк до одного года
Лошади (рабочие, верховые, племенные, кормящие матки, жеребята до 1,5 лет)
Птица
Куры
Индейки
Утки	1,25
Гуси	1,25
Молодняк	0,5–0,6

На откормочных комплексах промышленного типа расход воды значительно больший, Так, на комплексе по выращиванию и откорму 10 тыс. голов крупного рогатого скота в год суточный расход воды составляет 2,5 тыс. м 3 ; на свиноводческом комплексе замкнутого цикла на 108 тыс. свиней в год этот показатель превышает 4 тыс. м 3 .

Для обеспечения нормальной работы систем водоснабжения на животноводческих комплексах строят резервные сооружения. Проектами предусматривается следующее число резервных буровых скважин: при наличии одной рабочей скважины – одна резервная, при 2–10 рабочих скважинах – две резервные. На насосных станциях устанавливают резервные насосы и резервные источники электропитания.

Системы водоснабжения

Системой водоснабжения называется совокупность объединенных в поточные линии машин, оборудования и инженерных сооружений, предназначенных для добывания, перекачки, улучшения качества, хранения и подачи воды от водоисточников к местам ее потребления.

Различают групповые и локальные системы водоснабжения. Первые предназначены для централизованного водоснабжения нескольких крупных объектов, связанных общностью территории (город, район и т. п.), а вторые – для обслуживания одного индивидуального объекта водоснабжения (хозяйство, животноводческий комплекс и т. п.). Локальная система имеет свой автономный источник воды, насосную станцию и водопроводную сеть.

В зависимости от расположения водоисточника относительно потребителей воды применяют напорные или самотечные системы водоснабжения. При напорной системе уровень воды в источнике расположен ниже уровня объекта водоснабжения, и воду приходится подавать к потребителям насосами, создавая некоторый напор.

В самотечной системе водоисточник расположен выше уровня потребителей, к которым она поступает самотеком. В зависимости от типа водонапорного оборудования системы бывают башенными – с водонапорной башней и безбашенными – с пневматической водоподъемной (пневмогидравлической) установкой. В водоснабжении животноводческих ферм и комплексов получили распространение локальные и реже централизованные (от одного водоприемника) системы водоснабжения с подземными водоисточниками и резервными противопожарными резервуарами, оборудованными мотопомпами или автонасосами.

В зависимости от конкретных условий (рельеф местности, мощность водоисточника, надежность электроснабжения) применяемое оборудование системы водоснабжения объединяется в различные поточные технологические линии.

Схема напорной башенной системы водоснабжения с забором воды из поверхностного источника (реки, пруда) представлена на рис. 2.4. Вода из источника 1 через водоприемник и трубу 2 самотеком поступает в водозаборное сооружение 3 (колодец), откуда насосной станцией 4 первого подъема подается на очистные сооружения 5 , где осуществляется улучшение ее качества. После очистки и обеззараживания вода сливается в резервуар 6 чистой воды, из которого насосной станцией второго подъема она перекачивается по водоводу в напорно-регулирующее сооружение – водонапорную башню 8. Далее вода поступает в водопроводную сеть 9, подводящую ее к объекту водоснабжения 10 (ферме, комплексу, населенному пункту).

Рис. 2.4. Схема водоснабжения из поверхностного источника: 1 – источник;

2 – самотечная труба; 3 – водозаборное сооружение; 4 – насосная станция первого

подъема; 5 – очистное сооружение; 6 – резервуар чистой воды; 7 – насосная

станция второго подъема; 8 – водонапорная башня; 9 – водопроводная сеть;

10 – объект водоснабжения

В отличие от системы с забором воды из поверхностного источника вода в показанной на рис. 2.5 системе водоснабжения из подземного источника при помощи буровых скважин 1 не требует очистки, вследствие чего схема не содержит очистных сооружений, резервуара чистой воды и насосной станции второго подъема. В результате вся система оказывается более простой и надежной.

Рис. 2.5. Схема водоснабжения из подземного источника: 1 – скважина;

2 – насосная станция; 3 – водопроводная сеть; 4 – объект водоснабжения;

5 – напорная башня

В рассмотренной ранее системе водоснабжения (рис. 2.4) водопроводная сеть питается от водонапорной башни. Вода подается от насосной станции и напорно-регулирующего бака башни только в одном направлении. Поэтому такая система называется системой с проходным резервуаром. Аналогичные схемы применяются в тех случаях, когда рельеф местности имеет уклон в сторону конца водопроводной сети. При наличии подъема в направлении к концу водопроводной сети (рис. 2.5) напорно-регулирующее сооружение (башню) устанавливают в ее конце. Эта система называется системой с контррезервуаром. В часы наибольшего потребления вода поступает в водопроводную сеть с двух сторон: от насосной станции и из водонапорной башни. При плоском рельефе башню сооружают в центре территории, занимаемой объектом водопотребления.

4. Водоснабжение ферм КРС

Система водоснабжения - это комплекс взаимосвязанных машин, оборудования и инженерных сооружений, предназначенных для забора воды из источников, подъема ее на высоту, очистки, хранения и подачи к местам потребления.

Состав машин и инженерных сооружений зависит в основном от источника водоснабжения и требований, предъявляемых к качеству воды.

При водоснабжении животноводческих ферм наибольшее распространение получили местные и централизованные хозяйственно-производственные системы водоснабжения с подземными источниками воды и пожаротушения из противопожарных резервуаров мотопомпами или автонасосами.

В свою очередь, централизованные системы могут быть частью группового сельскохозяйственного водопровода, обеспечивающего водой несколько населенных пунктов, ферм и других производственных объектов, расположенных, как правило, на значительном расстоянии друг от друга.

Схема водоснабжения - это технологическая линия, связывающая в той или иной последовательности водопроводные сооружения, предназначенные для добывания, перекачки, улучшения качества и транспортировки воды к пунктам ее потребления. Воду можно подавать к потребителям по различным схемам.

В зависимости от конкретных условий(рельефа местности, мощности источника водоснабжения, надежности электроснабжения и др.) схемы водоснабжения могут иметь один или два подъема воды, предусматривать хранение регулируемого ее количества в водонапорных башнях или подземных резервуарах, подачу противопожарного запаса воды непосредственно из источника и др.

Состав инженерных сооружений непостоянен, его можно изменить в зависимости от качества воды в источнике, рельефа местности и прочих условий. Например, очистные сооружения, резервуары чистой воды и насосная станция второго подъема могут отсутствовать, если качество воды в источнике соответствует ГОСТу на питьевую воду.

Окончательный выбор той или иной схемы водоснабжения в каждом конкретном случае должен быть обоснован технико-экономическим расчетам. К строительству принимается вариант с наименьшими капитальными и эксплуатационными затратами.

Системы сельскохозяйственного водоснабжения по их назначению можно подразделить на следующие группы:

1) системы водоснабжения поселков совхозов и колхозов, а также ремонтно-технических станции;

2) системы водоснабжения животноводческих промышленных комплексов и отдельно стоящих ферм;

3) системы пастбищного водоснабжения;

4) системы полевого водоснабжения.

Каждая из перечисленных групп имеет свои специфические особенности в части организации водоснабжения.

Наиболее распространенная схема механизированного водоснабжения животноводческих ферм состоит из следующих сооружений: водозабора с насосной станцией, разводящей сети и регулирующих сооружений (водонапорной башни и резервуара для хранения противопожарного запаса воды). В случаях, когда этого требует качество воды источника, схема водоснабжения дополняется сооружениями по очистке и обеззараживанию воды.

Описание наиболее распространенной схемы водоснабжения животноводческой фермы (на 400 молочных коров):

Из трубчатого колодца вода забирается погружным электронасосом (типа ЭЦВ или БЦП) и подается в водонапорную башню и разводящую сеть животноводческой фермы.

Практикой установлено, что емкость бака водонапорной башни должна быть равна 12--15% расчетного суточного расхода воды на ферме. Типовые водонапорные башни для животноводческих ферм имеют баки емкостью 25 м3.

Камеры насосных станций на трубчатых колодцах, водонапорные и регулирующие сооружения, а также смотровые колодцы на водопроводной сети выполняют из сборных железобетонных конструкций. Водопроводную сеть выполняют из асбестоцементных или полиэтиленовых труб, а вводы в скотные дворы и другие помещения на ферме -- из чугунных труб.

В промышленных животноводческих комплексах применяются безбашенные системы водоснабжения высокого давления. Для водоснабжения ферм с расходом воды до 40 м3/сутки часто используются близко расположенные к поверхности земли подземные воды, забираемые шахтными колодцами. В этих случаях для подъема воды применяются автоматические насосные установки.

Пример: схема насосной установки для пневматической системы водоснабжения с забором воды из шахтного колодца, оборудованного пневматической автоматической установкой ВУ-5-30. Производительность установки 5 м3/ч, напор 30 м.

Принцип действия установки ВУ-5-30 заключается в следующем:

При разборе воды на ферме давление в сети падает. Когда давление в сети упадет до нижнего предела, на который отрегулировано реле давления, насос включается и работает до того момента, пока давление воздуха в воздушно-водяном котле не достигнет верхнего предела, на который также отрегулировано реле давления. Воздушно-водяной котел имеет небольшой регулирующий объем воды. Таким образом, при малом расходе воды на ферме установка будет включаться редко, но в часы, когда расход воды равен производительности насоса, установка будет работать непрерывно до тех пор, пока расход на ферме не уменьшится. При этом насос поднимает давление в воздушно-водяном котле до верхнего предела и реле давления выключает электродвигатель насоса.

По такому же принципу работает установка с погружным насосом (ВУ-7-65). Эта установка предназначена для подъема воды из трубчатых колодцев диаметром 150 мм с динамическим уровнем воды, находящимся на глубине до 40 м. Производительность установки 7,5 м3/ч, напор до 65 м.

В настоящее время широкое использование получили насосы типа ЭЦВ с обратным клапаном.

Источники водоснабжения и водозаборные сооружения

Источники водоснабжения могут быть поверхностными (реки, озера, водохранилища и др.) и подземными (родниковые, грунтовые и межпластовые воды). Они должны обеспечивать наибольший суточный расход воды потребителями независимо от времени года и условий потребления.

При выборе источника централизованного водоснабжения предпочтение отдают подземным водам по сравнению с поверхностными. Это объясняется повсеместным распространением подземных вод и возможностью использования их без очистки. Поверхностные воды применяют реже, так как они наиболее подвержены загрязнению и перед подачей потребителю нуждаются в специальной очистке.

Подземные воды в зависимости от условий их залегания делятся на грунтовые и межпластовые.

Водозаборные сооружения служат для забора воды из источника. Для забора воды из поверхностных (открытых) источников устраивают береговые колодцы или простейшие водозаборы, а для забора воды из подземных (закрытых) источников - шахтные, буровые (трубчатые) и мелкотрубчатые колодцы. Подземные воды, выходящие на поверхность, собирают в каптажные колодцы.

Водонапорные сооружения и резервуары

В системе водоснабжения применяются напорно-регулирующие сооружения, предназначенные для создания необходимого напора в разводящей магистрали, регулировки подачи воды в сеть и создания запаса воды на время отклонения насосной станции.

На практике применяют два типа напорно-регулирующих сооружений: водонапорную башню и пневматический котел (безбашенное сооружение). В первом случае наружный напор создается за счет поднятия водонапорного бака на необходимую высоту; во втором - за счет давления сжатого воздуха, заполняющего пространство выше уровня воды в герметически закрытом котле.

Сборно-блочные башни конструкции инженера А. А. Рожновского получили на фермах наибольшее распространение. Башни монтируют на месте из отдельных металлических блоков, изготовленных на заводах. Нижняя часть башни, утепленная земляной обсыпкой, целиком заполняется водой. Этот запас воды удваивает резервную вместимость башни.

Неутепленную башню применяют там, где температура воды подземных источников не ниже 4° С и обмен воды в башне происходит не реже одного раза в сутки.

При интенсивной циркуляции вода в башне не замерзает даже при значительном снижении температуры.

Для автоматизации управления к водонапорным башням выпускают аппаратуру, которая поддерживает постоянный запас воды и повышает надежность работы оборудования насосных станций. Сборно-блочная конструкция башни позволяет намного сократить сроки монтажа сооружения и снизить стоимость строительства.

Безбашенные напорно-регулирующие сооружения предназначены для автоматизации водоснабжения животноводческих ферм и других объектов.

На фермах широко распространены безбашенные автоматические водоподъемные установки типа ВУ, например, установка ВУ5-30. Вихревым насосом вода подается в воздушно-водяной бак, из которого через водоразборную магистраль поступает к потребителям. Излишки воды накапливаются в баке, сжимая в нем воздух. Как только давление в баке достигнет расчетного реле давления (в нормальном положении контакты реле давления постоянно замкнуты) разомкнет электрическую цепь магнитного пускателя, электродвигатель насоса остановится и вода потребителям будет подаваться под действием сжатого в баке воздуха. При уменьшении давления до определенного значения контакты реле замкнутся и в работу включится насос, который снова начнет подавать воду в бак.

Во время работы установки объем воздушной подушки в баке вследствие неплотности соединений растворения воздуха в воде уменьшается. Это приводит к увеличению частоты включения установки и ускоряет износ электродвигателя и насоса. Для автоматического заполнения бака воздухом служит струйный регулятор запаха.

Установки просты по конструкции, гигиеничны и удобны в эксплуатации, не требуют постоянного обслуживания. Благодаря применению установок ВУ сокращается расход труб, исключается строительство дорогостоящих металлоемких водонапорных башен, себестоимость подачи 1 м воды снижается в 1,5…2 раза.

Для хранения запасов воды иногда используют безнапорные резервуары, из которых вода может подаваться в водопроводную сеть насосами.

Вместимость баков водонапорных башен и резервуаров выбирают в зависимости от суточного расхода воды, характера расходования ее по часам суток и работы насосной станции. Характер расходования воды по часам суток может быть установлен в результате подсчетов значений коэффициентов часовой неравномерности для каждого потребителя с учетом принятого на ферме распорядка дня.

Установки для очистки и обеззараживания воды на фермах и комплексах

Часто вода поверхностных источников, а иногда и подземных, например грунтовая вода, требует дополнительной обработки - опреснения, умягчения, очистки и обеззараживания.

В сельскохозяйственном водоснабжении применяют кристаллизацию (искусственное вымораживание), дистилляцию и электродиализный метод опреснения.

Для опреснения воды применяют электродиализ. При этом ионы солей удаляются из воды действием поля постоянного электрического тока. Для электродиализа разработаны установки производительностью от 10 до 600 м/сут, способные обеспечить понижение минерализации воды с 2,8…15 г/л до 0,9…1 г/л.

Для очистки воды применяют фильтры, контактные осветлители.

Обеззараживание (уничтожение болезнетворных микроорганизмов) достигается хлорированием, озонированием и ультрафиолетовым облучением воды.

При хлорировании применяют хлорную известь, жидкий хлор и поваренную соль (из соли получают гипохлорид натрия). Для хлорирования предназначены вакуумные хлораторы ЛК и электролизные хлоритные установки типа ЭН и ЭДР.

Озонирование - современный и универсальный метод обработки, при котором вода одновременно обесцвечивается и обеззараживается, устраняется ее привкус и запах. Озон - нестойкий газ, поэтому наиболее экономично получать его на месте обработки воды. Озонируют воду на крупных очистительных станциях.

Для ультрафиолетового облучения воды применяют установки с аргоно- ртутными лампами типа БУВ. Эти установки выпускаются закрытого типа с погруженными в воду источниками облучения и открытого типа. Погружаемые в воду лампы размещают в кварцевых чехлах. Установки можно подключать в любом месте сети водоснабжения.

Применяют и комплексные установки, обеспечивающие полную обработку воды (осветление, обесцвечивание, удаление запахов и привкусов, опреснение, обеззараживание), например, универсальную установку, состоящую из электрического коагулятора, антрацитового, ионитового и угольного фильтров, бактерицидного аппарата.

Технологическое оборудование и арматура внутренних водопроводных сетей

К технологическому оборудованию и арматуре внутренних водопроводных сетей животноводческих помещений относятся автопоилки, водонагреватели, различные емкости, водоразборные краны, регулирующие вентили и др.

В зависимости от поголовья, режима поения и дебита водоисточника определяют размеры водопойной площадки и длину корыт.

Автопоилки делятся на групповые и индивидуальные.

Групповые поилки применяют для поения коров и молодняка крупного рогатого скота при беспривязном (боксовом) содержании. Их также используют в летних лагерях и на пастбищах. Групповые поилки могут быть стационарными и передвижными. Они оборудованы корытами или несколькими индивидуальными поилками для поения животных. Принцип действия этих поилок основан на законе сообщающихся сосудов. Уровень воды регулируют в водораздаточных корытах с клапанным механизмом поплавкового типа.

В индивидуальных поилках количество воды, поступающей в поильную чашу, регулируется специальной педалью. Индивидуальные поилки используют для поения крупного рогатого скота (при привязном содержании) и свиней.

Правильное водоснабжение для молочных коров является предпосылкой для продуктивности и эффективности, в хозяйстве должна быть продумана система поения животных. Свежести и чистоте воды уделяется огромное значение. Для обеспечения этого фактора разработаны разные модели поилок.

Групповая автопоилка АГК-12 предназначена для поения крупного рогатого скота. Она выпускается в двух модификациях: для летних лагерей, где водопровода нет, и для поения скота на выгульных площадках ферм с водопроводной сетью.

Поилка состоит из двух установленных на полозьях металлических корыт, соединенных патрубком, и цистерны вместимостью 3000 л, из которой вода самотеком поступает в поильные корыта. На одном из корыт имеется клапанный механизм, автоматически поддерживающий уровень воды в обоих корытах на заданной высоте. Поилка второй модификации цистерны не имеет.

Групповая автопоилка с электроподогревом АГК-4 применяется для поения до 100 голов крупного рогатого скота на выгульных площадках. Она рассчитана на одновременное поение четырех животных и подключается к водопроводной сети.

Поилки ПЭ-3

Габариты ДхШхВ - 2370х574х300

Масса, кг - 130

Мощность электродвигателя, кВт - 500

Объем бункера, м3 - 260

Вода в поилке не замерзает при отрицательных температурах в помещении.

Нагрев воды происходит равномерно, т.е. в поилке нет зон, где вода будет ледяная или очень горячая.

Поилка изготавливается из пищевой пластмассы.

Поилки оборудованы сливными пробками, что позволяет не опрокидывать поилку, для ее мойки. В любое время всю воду можно слить.

Поилки оборудованы поплавковыми регуляторами уровня воды, вода в поилке пополняется, по мере того как животные ее расходуют.

Нагрев воды осуществляется при помощи нагревательных плит НП-130 мощностью 250 Вт, на которые монтируется поилка.

Каждая поилка оборудована щитком регулирования температуры с автоматическим выключателем и УЗО. Применение поилки не требует установки отдельного оборудования, например трансформатора.

Поилки работают от сети переменного тока напряжением 220 В, частотой 50 Гц.

Многие из поилок является конкурентоспособными с лучшими западными образцами, имеют следующие характеристики:

· отсутствует клапанный механизм, имеющий низкую эксплуатационную надежность;

· не содержит подвижных быстроизнашивающихся резиновых и пластмассовых деталей;

· работает полностью в автоматическом режиме, не требуя вмешательства персонала;

· удовлетворяет в полной мере комплексу зооветеринарных и зоогигиенических требований;

· имеет простую конструкцию;

· срок эксплуатации без ремонта определяется только коррозионной стойкость магистрального трубопровода и может достигать 30…50 лет.

Устройство допускает работу от водопровода с любым давлением воды. Допускаются различные варианты установки поильных чаш на магистральной трубе. Имеются пневмогидроклапана, установленные внутри или снаружи чаши.

Во многих технологических процессах используют горячую и теплую воду для приготовления кормов, поения, машинного доения коров, дезинфекции и мойки животных, дезинфекции доильного и молочного оборудования и др. Для получения воды необходимой температуры применяют проточные водонагреватели или водонагреватели-термосы с порционным нагревом воды.

Наибольшее распространение на фермах и комплексах получили электрические и паровые водонагреватели.

Элекронагреватели проточного типа, например ЭВМ-2, ЭВАН-100, применяют для быстрого нагрева воды. В них температура воды поддерживается автоматически в пределах от 20 до 95 °С.

Электрические автоматические водонагреватели - термосы типа ВЭТ для порционного подогрева воды и ее хранения применяют чаще всего в поточных линиях доения коров и приготовления кормов. Вместимость термоса 200, 400 и 800 л, температура воды - до 95 °С. В случае необходимости горячую воду из водонагревателя можно смешать с холодной в смесительном кране или смесительных баках.

Емкостные пароводяные водонагреватели используют для получения горячей воды с температурой до 60…65 °С.

Газовые водонагреватели все шире применяют на фермах в последние годы для получения горячей воды, используемой на технологические нужды.

Особое внимание следует обратить на подогрев воды для поения животных в зимнее время. Практика показывает, что подача воды с температурой 4…10 °С из башен Рожновского в систему поения без подогрева приводит к резкому снижению продуктивности животных и часто к возникновению у них простудных заболеваний.

Водонагреватели типа УАП применяют для подогрева воды до 16…18 °С в зимнее время.

Серьезный резерв экономии энергии и повышения продуктивности коров на молочно-товарных фермах - использование для поения воды, прошедшей через охладители для молока. Такая вода имеет температуру 18…24 °С. После охлаждения молока эту воду насосом подают в емкость, установленную в коровнике на высоте 2,4…3,0 м, откуда вода самотеком поступает к автопоилкам. Чтобы температура воды не снижалась, емкость покрывают теплоизоляционным материалом. Пение коров такой водой повышает их продуктивность на 10…15 %.

Гигиеническая оценка фермы "Каменная Русота" УО СПК "Путришки" Гродненского района

Водоснабжение фермы осуществляется от сети водопровода. Источником водоснабжения является артезианская скважина дебитом 8 м3/ч (разработчик «Промбурводы»). Общий суточный расход по ферме воды составляет 50 665 м3...

Гигиенические и ветеринарные требования к размещению и содержанию предприятий мясной промышленности

На мясоперерабатывающих предприятиях используют воду для питьевых, санитарных и технологических нужд. Вода для хозяйственно-питьевых и производственно-пищевых целей должна соответствовать действующему ГОСТу «Вода питьевая»...

Екологічне землеробство

Сертифікація - це процедура, яка свідчить, що продукція (послуга) відповідає стандарту або іншої нормативної вимоги...

Інженерне управління у виробничих і обслуговуючих структурах сільськогосподарських товаровиробників

Тваринництво - одна з двох провідних галузей сільськогосподарського виробництва. На відміну від виробництва рослинницької продукції, що залежить від природнокліматичних умов і носить сезонний характер...

Механизация водоснабжения комплекса крупного рогатого скота

При организации водоснабжения важно правильно выбрать источник воды. Общая схема механизированного водоснабжения состоит из источника, водозаборного сооружения, насосной станции, напорно-регулирующего устройства...

Незаменимая механизация для сельского хозяйства

Продукцию животноводства производят на животноводческих фермах. Каждая ферма представляет собой единый строительно- технологический комплекс, включающий в себя основные и подсобные производственные...

Организации эффективного производства молока

На каждой ферме есть мастер-наладчик молочного оборудования, а так же слесарь для наладки навозных транспортеров и бригада слесарей по обслуживанию ферм, которые выезжают на фермы, где произошла крупная поломка оборудования...

Организация производства в АПК

Как было сказано выше, основным видом деятельности данного предприятия является разведение КРС. Рассмотрим динамику поголовья и структуру стада КРС в МУП «Лужок»...

Проект механизации водоснабжения молочной фермы на 400 голов

Вода служит важнейшей составной частью внешней среды, без которой невозможны поддержание здорового состояния организма и получение значительной продуктивности от сельскохозяйственных животных и птицы...

Проект планировки и застройки села Лесное Бурлинского района Алтайского края

Существующее положение Водоснабжение села осуществляется из скважины, расположенной в северной части села. Скважина глубиною 800 м, дебитом 30 мі/час. Имеются разветвленные тупиковые водопроводные сети d 100, протяженностью - 3,0 км...

Проектирование свиноводческой фермы

Профилактические мероприятия на животноводческих предприятиях

С помощью воды поддерживается высокий уровень ветеринарно-санитарного состояния ферм, осуществляется мойка посуды и инвентаря, дезинфекция, подготовка кормов. Без воды невозможно содержать в чистоте помещение, кормушки, водопойный инвентарь...

Санитарно-гигиеническая оценка корпуса молодняка поголовьем 60000 птицефабрики ООО "Алёна"

Вода важнейший элемент биосферы, без которой невозможна фактическая жизнь на земле. Она играет огромную роль в поддержании нормального здоровья, жизни и деятельности организма любого организма на планете...

Составление задания на проектирование свинарника-откормочника на 800 голов

Это общие неспецифические мероприятия на ферме по предупреждению проникновения возбудителей инфекционных и инвазионных заболеваний животных из внешней среды и охрана окружающей среды фермы от санитарных отходов животноводческой продукции...

Технология содержания животных на ферме

животное ферма инфекция освещение Земельный участок для строительства животноводческих должен отвечать зоогигиеническим требованиям...

Мотивация - обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд - деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам - льготы, шведам - дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Страница
2

Таким образом, в Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер.

Подобный "проектный" подход объясняет довольно частую смену мест работы среднего американца, которые в обществе не характеризует его с плохой стороны.

Особняком в мировой практике управления ЧР стоит Япония. Фактически благодаря своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает первое место в мире по эффективности производства. По существу этот подход является почти полной противоположностью американского. Но в его пользу говорит тот факт, что пока американцы испытывают проблемы из-за текучки кадров и перебоев с поставками, японцы имеют у себя в стране множество нерушимых компаний-семей.

Главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Так как он обладает безграничными возможностями, именно в человека необходимо вкладываться. На практике это проявляется в прославленной японской системе пожизненного найма: вновь нанятый рабочий сначала осваивает все виды деятельности своей компании, проходит курс обучения и знакомства с её философией и лишь потом закрепляется на определённом месте. Уход работников по собственному желанию происходит крайне редко, так как размер вознаграждения в очень большой степени зависит от стажа работы в одной фирме. Организация для японца - часть жизни, вторая семья. Покидая свою компанию, японец не только лишается хороших друзей, создаёт себе денежные проблемы, но фактически становится изгоем общества. Этим объясняется низкая текучесть кадров и, возможно, самый высокий в мире уровень самоубийств в Японии. Более того, почти никогда японские компании не пытаются переманивать хорошие кадры у других компаний.

Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания (компания тратится на повышение квалификации и переобучение рабочих), самореализуется (компания обеспечивает высокую степень вовлечения сотрудника в значимые виды деятельности, а также выясняет и учитывает его собственные предпочтения), общаются и находят друзей в жизни (работа предполагает коллективное принятие решений и творчество). Руководство компании обеспечивает "всеобъемлющую заботу" о сотрудниках. Это и строительство общежитий, и медицинское обслуживание, и организация досуга - в общем, всё для того, чтобы максимально духовно и эмоционально интегрировать человека в компанию. Это даёт поразительный результат. Все работают с высокой отдачей и энтузиазмом. Это подкрепляется тем, что зарплаты топ-менеджмента не сильно выше зарплат младших работников, а контакты между должностями носят в основном неформальный характер. В то же время на рабочих местах обеспечивается жёсткая дисциплина. Это не корпоративное рабство, как некоторые могут подумать, - люди сами желают трудиться и видят своё благополучие в настоящем и будущем в успехе своей компании. И если европейцы и американцы живут по формуле "работать, чтобы жить", то о японцах можно сказать, что они "живут, чтобы работать". Взаимовыгодное сотрудничество раз и на всю жизнь - что может быть прекраснее в бизнесе?

Все эти методы не есть плод исключительно национальных особенностей - в общем виде они могут быть перенесены на любые организации в любой стране. Так, на Западе широко и очень успешно внедряются японские системы управления персоналом. Поэтому важно помнить, что руководитель предприятия волен установить такие отношения фирмы и работника, которые наиболее всех подходят целям фирмы.

Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

"Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

проектом, руководителю и наблюдателям проекта.

Заключение. Мы рассмотрели основные функции системы мониторинга работ «Таймлайн» и реализованные в ней подходы к решению некоторых проблем ИТ-компании. Первая версия данной системы уже

представлена на рынке, но система продолжает развиваться далее. Планируется ее интеграция с системами бактрекинга (Trac, OmniTracker), MSProject, дальнейшее усовершенствование форм отчетности и пользовательского интерфейса.

Библиографический список

1. http://www.ii.spb.ru/material/methodical_m/m_4_2/2_4_13_ Portfolio%20projects.pdf.

2. Нащеева А.А. Специфика программного обеспечения для управления ИТ-проектами// Материалы 3-й Всероссийской конф. «Винеровские чтения» [электронный ресурс]. Иркутск: ГОУ ВПО ИрГТУ, 2009.

3. Tom DeMarco, "Software Engineering: An Idea Whose Time Has Come and Gone?," IEEE Software, vol. 26, no. 4, pp.

4. http://habrahabr.ru/blogs/development/65343/.

5. Хенрик Книберг. «Scrum и XP: заметки с передовой», в переводе сообщества Agile Ukraine, http://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches, С. 28.

6. http://timeline.ipoint.ru.

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ВОЗМОЖНОСТЬ ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

В.В. Никитина1

НЧОУ ВПО Южный институт менеджмента, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 216.

Рассмотрена методология управления мотивацией персонала за рубежом, на примере США, Японии и Европы. Изучены понятия трудовой мотивации. Дано разделение мотивационных механизмов на материальные и нематериальные. Сформированы общие составляющие современного универсального подхода к мотивации. Проанализирована отечественная составляющая мотивационного процесса. Предложены пути заимствования зарубежной практики управления. Библиогр. 10 назв.

Ключевые слова: мотивация; внутренняя мотивация; внешняя мотивация; мотив; материальная мотивация; нематериальная мотивация.

FOREIGN EXPERIENCE OF STAFF MOTIVATION ITS APPLICABILITY IN NATIVE PRACTICE V.V. Nikitina

NPEI HPE Southern Institute of Management, 216 Stavropolskaya St., Krasnodar.

The author considers the methodology to control staff motivation abroad on example of the USA, Japan and Europe. The concept of work motivation is studied. The classification of motivation mechanisms into material and immaterial is given. General components of a modern universal approach to motivation are formulated. The native component of the motivation process is analysed. The ways to borrow foreign management practice are proposed. 10 sources.

Key words: motivation; intrinsic motivation; extrinsic motivation; motive; material motivation; immaterial motivation.

Сегодня в экономике большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных странах существуют значительные различия в подходах к управлению персоналом на предприятиях. Наиболее ярко они проявляются между практикой управления в России и на Западе. В свою очередь, западная практика управления так же неоднородна. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление .

Чтобы не остаться в один прекрасный день в офисе одному, каждому начальнику нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто-то кормит сотрудни-

ков пряниками, а кто-то и грозит им кнутом. Какой же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или постоянно держать в страхе, угрожая увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что ценного сотрудника нужно уважать и лелеять, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке.

Прежде чем перейти к подробному изучению методологии управления мотивацией на предприятиях США, Японии и Европы, следует дать определения основной экономической терминологии.

Итак, для начала рассмотрим несколько наиболее часто встречающихся определений мотивации персонала. В современной литературе данное понятие трактуется по-разному, и все авторы рассматривают

1 Никитина Валентина Валерьевна, аспирант, тел.: 89286617085, e-mail: [email protected] Nikitina Valentina Valerievna, postgraduate student, tel.: 89286617085, e-mail: [email protected]

мотивацию со своих точек зрения. Мы же обратим внимание на те определения трудовой мотивации, которые наиболее полно отражают ее сущность.

Мотивация в современном ее понимании - это система мер, направленная на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение (в некоторых случаях порицание) этих действий .

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей

Мотивация - побудительная сила, желание человека что-либо сделать .

В современной экономической практике мотивацию принято делить на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация - самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении (желание выполнить интересный проект). Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижения монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Внешняя мотивация - то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения .

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д. В процессе мотивации персонала, как правило, прибегают к двум ее основным направлениям: материальной и нематериальной сторонам. Материальная сторона вопроса всем более понятна, т.к. подавляющее большинство руководителей ошибочно считают ее главной (хороший оклад, выплата премий или процентов от продаж), забывая, что сотрудник рассчитывает не только на

достойную оплату результатов своего труда, но и на комфортные рабочие условия. Однако руководители сталкиваются и с тем, что удерживать сотрудника деньгами становится практически невозможно. Какие же механизмы мотивирования будут эффективны -только те, которые соответствуют мотивационному профилю отдельного сотрудника

Здесь вступает в противовес нематериальная составляющая.

Нематериальные инструменты мотивации чаще всего представлены социальными мероприятиями, которые организуются и проводятся на предприятии. Это может быть вручение почетного звания, организация летнего отдыха для детей лучших сотрудников. Создание благоприятных условий труда - это своего рода социальная ответственность руководства предприятия перед своими сотрудниками .

Мотивирование - это процесс воздействия на человека, с целью осуществления им определенных действий, путем пробуждения в нем тех или иных мотивов .

Мотив - состояние предрасположенности, готовности, склонности сотрудника фирмы действовать тем или иным образом .

Мотив - причина для того, чтобы что-то делать .

Выделяют два основных вида мотивов:

1. Эмоциональные - ориентированные на действия и находящие удовлетворение в самом труде.

2. Рациональные - преследующие определенную цель .

На основании обозначенной выше терминологии, переходим к рассмотрению основных подходов к мотивации персонала на предприятиях США:

1. Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решения на основе служебных полномочий, осуществлением краткосрочного найма.

2. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала.

3. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его собственные цели.

4. Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а так -же конкуренция, приводящая к победе сильного.

5. Американцы приспособлены к системе, в которой рабочий продает свой труд за определенную плату. Это не дает рабочим бездельничать; они знают, что должны трудиться, чтобы получить свою зарплату, иначе они будут уволены .

Менеджеры являются ведущим классом современного общества, именно через них предприятие может достичь конкурентных преимуществ. Но они же, присваивают себе непропорционально большую долю общественного пирога. Сейчас в США генеральные директора корпораций зарабатывают в среднем в 475

раз больше, чем средний заводской рабочий. В 1980 году - всего в 42 раза .

Нематериальная мотивация, которая регулирует поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, знаков отличия, публичных поощрений, помещения фотографий на доску почета. В США также используется модель оценки по заслугам, т.е. вознаграждение работник получает прямо пропорционально объему или качеству выполненной работы. Это вознаграждение может быть как материальным (выплата премии или процентного бонуса), так и нематериальным. В основном это зависит от характера выполненной работы. Скажем, при проведении социальных соревнований между одинаковыми должностными категориями сотрудников или отделами победитель скорее будет награжден почетной грамотой или званием «Лучший работник» или «Работник месяца (года)», получит дополнительные дни к отпуску или билеты на концерт. Но если речь идет о привлечении в компанию крупного клиента или совершении солидной сделки, здесь работник наверняка получит денежное вознаграждение в виде дополнительной премии к заработку либо определенного процента от совершенной сделки .

Теперь перейдем к рассмотрению системы мотивации персонала на японских предприятиях, где подходы отличаются принципиально:

1. В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек - центр хозяйственной деятельности). Подход к человеку как к личности. Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по его вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации.

2. Коллективное принятие решений (полное сотрудничество, коллективизм). Японские компании тщательно отбирают и комплектуют своих сотрудников по функциональным группам. Это обеспечивает максимальное взаимодействие друг с другом и, как следствие, приводит к наиболее качественному результату работы.

3. Осуществление долгосрочного (пожизненного) найма является, пожалуй, главной отличительной чертой японских компаний. Уверенность в завтрашнем дне - вот что необходимо каждому работнику, и японские компании знают это.

4. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткой специализации персонала. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ.

5. Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования в Японии считают верность и единство работников организации, их плотное и непрерывное сотрудничество.

Для Японии характерно избегать публичных выговоров, как правило, вопросы негативного характера решаются один на один. Японское предприятие - это не столько технико-экономическая система, в которой

работники объединяются для совместного труда, сколько система социальная, общество единомышленников, связанных взаимными обязательствами в единую «производственную семью». «Фирменная семья» - один из самых распространенных лозунгов японских компаний, который на практике реализуется следующим образом. Занятые - «дети» - должны постоянно демонстрировать свою преданность и «всего себя отдавать родной семье», упорно трудиться и ставить благосостояние своей фирмы на первое место. За это, благодаря заботам «отцов» руководителей, они будут обеспечены работой, хорошими условиями жизни и постоянно возрастающими доходами. Не забывая о материальной основе такой системы, обратим внимание на социально-психологическую составляющую. Система трудовой мотивации переориентируется, на первое место выходят моральные факторы: ты не можешь плохо работать на свою фирму, не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия коллег. Если преобладают такие мотивы труда, то необходимость в жесткой регламентации и контроле отпадает .

Что касается европейских компаний, то здесь каких-то «своих» отличительных черт в мотивации персоналом выделить нельзя. Все является в той или иной мере заимствованным у американских и японских компаний. Но, тем не менее, мы рассмотрим данный вопрос.

Итак, основные мотивационные подходы в европейских компаниях:

1. Отбор персонала происходит по принципу: для каждой должности свой работник, т.е. целенаправленно ищут человека с узкой специализацией. Данный специалист вправе принимать решения только в тех вопросах, в которых он компетентен. С другой стороны, человек занят конкретно своей работой и точно понимает, в каком направлении ему стоит себя совершенствовать. Положительный результат, которого он может добиться в своем деле, будет способствовать росту профессиональной квалификации и не останется не замеченным для руководства.

2. В основе оплаты труда персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных выплат, с учетом конкретных условий труда. Отклонения в тарифном соглашении возможны только в лучшую сторону, но для этого работнику придется больше работать, т.к. постоянный тариф практически не меняется, а вот от переменных как раз и зависит доход работника.

3. Руководство компаний постоянно разрабатывает мероприятия по стимулированию деятельности персонала, которые нацелены на высокопроизводительный и эффективный труд. По окончании данных мероприятий проводится аттестация работников. Работники, получившие наивысшие оценки, премируются, остальные - работают над своими ошибками.

4. Процесс обеспечения разностороннего обучения и повышения квалификации сотрудников идет непрерывно.

5. Участие рядовых работников в управлении

осуществляется через наблюдательный совет. Кроме того, на европейских предприятиях есть производственные советы, которые избираются производственными коллективами и представляют интересы трудящихся. Производственный совет не является профсоюзной организацией и представляет интересы только работников данного предприятия. Мнения и идеи каждого работника могут быть услышаны, а это означает, что если его предложение рационализаторское, то руководство обязательно почетно отметит своего работника .

Согласно исследованиям, проведенным некоторыми западными рекрутинговыми компаниями, небольшие компании с численностью персонала 60-100 чел. больше уделяют внимание денежному компоненту, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные в мире компании-брэнды. Типичная стратегия небольших компаний - это привлечение высококвалифицированных сотрудников и резкое увеличение им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы. Чтобы избежать развития таких негативных моментов, эксперты рекомендуют создавать в структурах благоприятный психологический климат. Рабочий должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается компания. Тогда размер зарплаты отойдет на задний план (возможно, временно) и сотрудник перестанет думать о приложении своих способностей в других фирмах, где труд оплачивается выше.

Как утверждают эксперты, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Не случайно сегодня многие известные международные компании при приеме на работу «ценного кадра» стараются выяснить внутреннюю его мотивацию. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не любовь к большим деньгам, а интерес к новому делу.

Если сопоставить практики японского и американского управления, то может показаться, что их «создатели» придерживались принципа «сделай наоборот», т.к. любой элемент управленческой практики демонстрирует противоположность подходов .

Итак, проанализировав основные направления американских и японских компаний в мотивации персонала, можно сформировать общие составляющие современного универсального подхода к мотивации:

1. Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы мотивации персонала. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США долговременные связи мотивируются соответствующими материальными и моральными методами.

2. Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают всевозрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому процесс постоянного

внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки кадров, а также регулярного повышения квалификации идет непрерывно. Это способствует повышению мотивации персонала, т.к. работник с более высокой квалификацией является наиболее ценным кадром для компании и, соответственно, приносит большую прибыль.

3. Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю (в рамках его компетенции) на рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он вправе самостоятельно принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда .

Рассмотрев основные подходы к мотивации персонала в США, Японии и Европе, можно наглядно увидеть причины их такого быстрого и, что немаловажно, стабильного экономического развития. Каждая из этих стран нашла для себя приемлемую пропорцию материальных и нематериальных подходов в мотивации. Этот баланс построен на таком принципе, что оба этих подхода взаимодополняют друг друга. Делая ставку на персонал, компании этих стран и по сей день добиваются высоких результатов. Осуществление в России в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто не достаточно эффективно и не достигает поставленных целей.

Почему же на практике мировые модели по мотивации персонала так и не прижились в нашей стране? Большинство современных ученых считают, что всему виной наш менталитет, традиции, которые исторически складывались веками, но есть ученые, которые полагают, что наши руководители еще просто «не доросли» до должного профессионального уровня, чтобы суметь не только адекватно оценить, но и правильно применить методы западной системы мотивации. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом.

Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Российские руководители полагают, что лишь деньги в полном объеме могут регулировать производительность труда работников. Тогда как на Западе уже давно взяли во внимание социальную сторону вопроса. Зарубежная практика мотивации зародилась гораздо раньше, чем наша отечественная, и путем проб и ошибок вышла на тот уровень, который сейчас пытаются освоить и внедрить многие страны.

Между тем, за последние 20 -30 лет в мировой практике управления персоналом произошли кардинальные изменения. И эти изменения помогли многим зарубежным странам поднять свою экономику на высокий уровень. Однако все большее число отечественных предприятий предпринимает попытки внедрения концепции зарубежной мотивации. Эти попытки не всегда, а точнее, практически никогда не заканчиваются успешно. Зачастую эти неудачи зависят не от социально-экономических условий, в которых пребывает предприятие, а непосредственно от склада ума и характера руководителя.

В России большинство предприятий не считают нужным вкладывать в своих работников деньги и знания, т.к. процесс отдачи занимает определенное время. Высококвалифицированный сотрудник может потребовать повышенную оплату труда, а это еще одна не самая желанная статья расходов. При этом руководство как бы не хочет понимать: чем больше вложено в персонал, тем лучше он работает, приносит больше прибыли и, соответственно, выводит предприятие на более конкурентоспособный уровень. Понимание этой пропорции становится чуть ли не главным вопросом для отечественных руководителей. Поэтому в последние годы становятся все более популярными тренинговые направления для руководителей высшего и среднего звена, где объясняются преимущества зарубежной практики мотивации персонала, предлагаются способы внедрения комплексных систем мотивации или их отдельных элементов на отечественные предприятия, обосновывается необходимость беспрерывного и разностороннего обучения персонала, разъясняется важность введения социальной составляющей, которая напрямую влияет на производительность труда.

Несмотря на многочисленные попытки обернуть зарубежный опыт в мотивации персонала из теоретического в практический, становится очевидным, что в России таким системам мотивации прижиться очень тяжело, но это не исключает возможности заимствовать и внедрять наиболее приемлемые к нашему подходу в управлении персоналом отдельные элементы американской или японской модели мотивации.

1. Введение системы сдвинутого графика работы. Работники предприятия имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устранять излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени. Система применяется практически во всех западных фирмах.

2. Премирование временем. Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению. Применяется при условии

четкой договоренности об исключении пересмотра норм выработки.

3. Введение платы за любое рационализаторское предложение. Принимаются все предложения и сразу выплачивается небольшое вознаграждение.

4. Доплата или приз для некурящих работников. Вводится либо постоянная доплата некурящим, то есть ежемесячная доплата к тарифу (окладу) в объеме определенного процента, либо постоянное премирование некурящих сотрудников. Применяется в большинстве фирм Запада. Возможны два источника доплат: за счет курящих (то есть недоплата), за счет специального фонда.

5. Введение ежегодной аттестации персонала. По специальной программе и методике оцениваются количество и качество труда за год. От результатов аттестации зависят рождественский бонус и присвоение очередного класса, разряда и.т.д. Проводят все фирмы Японии и большая часть фирм Западной Европы. В Японии проводится 2 раза в год, в Европе - 1 раз.

6. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства. Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу. Наиболее развито в США.

7. Неформальное общение в коллективе. Практикуются регулярные неформальные встречи сотрудников, которые помогают сплотить коллектив, позволяют выделить неформального лидера, через которого в дальнейшем можно решать вопросы работников. На Западе широко практикуются совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и.т.д.

Неудивительно, что слабая мотивация персонала к труду занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса любой компании. Сегодня каждый руководитель должен осознавать значимость мотивации персонала, ведь именно от нее зависит продуктивность работы людей и предприятия в целом. Эффективная программа мотивации - это одновременно и цель компании, достижение которой позволит наиболее полно раскрыть потенциал каждого сотрудника, и средство для достижения других целей компании. Работу по мотивированию сотрудников необходимо начинать уже с момента их прихода в организацию.

Цель мотивационных программ - повышение эффективности и качества труда, и в конечном итоге, успех компании на рынке и ее конкурентоспособность. Работодателю всегда необходимо помнить, что сотрудники - это долгосрочные инвестиции, а подлинная мотивация возможна только тогда, когда работа в организации способствует непрерывному развитию и совершенствованию профессиональных навыков сотрудника, позволяя ему чувствовать себя востребованным.

Не стоит рассматривать мотивацию по частям, т.к. материальная и нематериальная ее составляющие всегда образуют единый комплекс, грамотное практическое применение которого незамедлительно даст предприятию положительные результаты. Кроме того,

опыт лучших западных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал на выполнение

задач компании, сформировать команду единомышленников. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

Библиографический список

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / пер с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. С. 154-156.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. С. 76143.

3. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2002. С.170.

4. Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. С. 21.

5. Руководство сотрудниками фирмы: учебное пособие для вузов / Н.В.Родионова [и др.] М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С.172.

6. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 376.

7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие М.: Изд. Экзамен, 2003. С. 252.

8. Васильева О. Стимул к труду: точное попадание // Справочник по управлению персоналом. №3 (09). С. 59-64.

9. Дебро Ж. Система нематериальной мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. №12 (08). С. 45-47.

10. Шиповалова М., Кузьмина С. Сделать сотрудников счастливыми // Справочник по управлению персоналом. №2 (09). С. 60-63.

ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ПОВЫШЕНИЯ УПРАВЛЯЕМОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

И.М. Осипова1

Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Рассмотрена схема поэтапной организации программы ТОП как управленческого подхода к совершенствованию технического и организационного уровня производства на промышленном предприятии, выявлены основные принципы её успешной работы. Табл. 5. Библиогр. 4 назв.

Ключевые слова: тотальная оптимизация производства; план организационно-технических мероприятий; эффективность предприятия.

Effective system of CONTROLLABILITY INNOVATION OF RUSSIAN COMPANIES IM Osipova

Irkutsk State Technical University, 664074, Irkutsk, ul. Lermontov, 83.

The scheme of a phased program organization TOP as a management approach to improve the technical and organizational level of production on an industrial enterprise, identified key principles for its success. 5 tables. 4 sources.

Key words: total production optimization; plan of organizational and technical measures, the effectiveness of the enterprise.

Экономический кризис - время поиска креативных решений, которые позволят значительно повысить производительность труда, сократить издержки и, что немаловажно, сохранить коллектив компании.