«…конечная цель процесса управления - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе - не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская».

Ицхак Адизес исходит из того, что сотрудник должен быть эффективным. Для достижения максимальной эффективности, сотрудник должен выполнять четыре роли. Расставлять сотрудников и ставить им задачи руководитель должен, исходя из его типа (то, к чему склонен человек от природы), именно тогда он будет наиболее успешен. Если сотруднику необходимо выполнять функцию администрирования, а показатель А у него низкий, это значит, его нужно или обучать или перевести на другие задачи, которые соответствуют его личностному профилю.

Роли сотрудников:

• производитель (P, producer) – производство результатов.
• администратор (A, administrator) – организация оптимального порядка в процессах.
• предприниматель (E, entrepreneur) – генерация инновационных идей, новых тенденций.
• интегратор (I, Integrator) – гармонизация отношений в коллективе и развитие связей между людьми.

По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов сотрудников (а так же стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

С помощью этого теста HR может определить индивидуальный стиль лидерства сотрудника. Описание стилей лидерства, соответствующее Вашему коду PAEI, Вы найдете в закрытом доступе.

Обычно при тестировании стиля лидерства (стиля менеджмента) мы используем этот тест с оценкой 360 градусов: его заполняет тестируемый руководитель, подчиненный этого руководителя, руководитель тестируемого и сотрудник смежного подразделения. Результаты Вас впечатлят!

Следует помнить:

• Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
• Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог одинаково хорошо исполнять эти роли одновременно.

Ни один живой человек не ведет себя как полноценный PAEI. Идеального руководителя И.Адизес называет «Книжный менеджер». Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли в одно и то же время. Если человек попытается стать идеально сбалансированным руководителем, он не достигнет результата.

Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают несовместимые личностные качества. Администратор и Предприниматель находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам.
Производителю и Предпринимателю тоже приходится конфликтовать, так как один ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а второй требует время для развития.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих менеджеров.

Адизес считает, что у успешного руководителя должны быть развиты две функции, одна из которых – I (интегратор).

Исходя из сочетания четырех функций, каждый руководитель имеет персональный код PAEI, который характеризует его индивидуальный стиль менеджмента и позволяет дать рекомендации по развитию управленческих компетенций.

Роли менеджера и этапы развития. Ицхак Адизес. Тест

По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.

Тест на определение своего типа можно скачать по ссылке из получить графики в Excel https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

Р---: Производитель результатов / Одинокий рейнджер

Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как - и просто идет и делает.

Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит - последним... Однако, несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает... Он не обучает подчиненных и не обучается сам - он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».

-А--: Администратор/Бюрократ

Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

--П-: Предприниматель/Поджигатель

Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.

Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника - самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.

---И: Интегратор/Суперпоследователь

Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство... Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

----: Нейтральный менеджер/Пустышка

Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (----). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель - сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных.

Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р---), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А--) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (--П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (---И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.

Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта - негибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу.

РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер

Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно - предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация - это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.

Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.

Рассмотрим подробнее эти четыре функции.

Если в компании выполняется функция Р, она становится продуктивной в краткосрочной перспективе. Система продуктивна, если она делает то, для чего создана. Возьмите карандаш. Он пишет? Если да, то выполняет свое назначение. Не пишет — не выполняет, значит, непродуктивен, хотя им можно почесать за ухом. Но придумали-то его не для этого.
Все на свете создается с какой-то целью, и цель эта — чему-нибудь служить. Карандаш придумали, чтобы писать. Автомобиль — чтобы передвигаться. Ничему не служит только раковая опухоль.

На своих лекциях я всегда спрашиваю: «Кто будет оплакивать вашу компанию, если она умрет?» Организация работает продуктивно, если ее руководство следит за тем, чтобы она удовлетворяла потребности рынка и нужды клиентов, то есть выполняла функцию Р. Для этого менеджмент должен хорошо знать потребности рынка и своих клиентов и обладать качеством, которое профессор психологии из Гарварда Дэвид Макклелланд назвал «мотивацией достижения цели»: не успокоюсь, пока не добьюсь своего. Проверить, хорошо ли выполняется функция Р, можно, анализируя, например, количество повторных продаж. Возвращаются ли к вам покупатели?
Компания эффективна в краткосрочной перспективе, если получить результат она может при минимальных вложениях. Добиться краткосрочной эффективности можно, выполняя функцию А. Жесткое соблюдение административных правил, систематизация, планирование и стандартизация как можно большего числа рабочих процессов и методик повышает эффективность компании.

Чтобы выполнялась функция А, менеджеры должны уметь анализировать информацию, структурировать ее, обращать внимание на детали. Суть этой функции — контроль.

Функции Р и А нацелены на краткосрочную перспективу: Р — на текущие нужды рынка, А — на правильное использование ресурсов, ведь система должна работать «прямо сейчас», а не «завтра». А что обеспечивает долгосрочную продуктивность и эффективность организации? Функции П и И.
Если в компании выполняется функцияП, она будет продуктивной в долгосрочной перспективе. Менеджмент должен работать с опережением, то есть заранее предвидеть потребности клиентов и планомерно готовить организацию к новым задачам, а не предаваться бесплодным мечтаниям о будущем. Сегодня нужно решать, что делать завтра. К примеру, в нефтяном гиганте Royal Dutch Shell сценарии развития составляют не меньше чем на 15 лет вперед.

Чтобы действовать превентивно, руководители должны обладать творческими способностями — неизвестно ведь, что нас ждет завтра, — и научиться рисковать. Что ж, готовиться к туманному будущему всегда рискованно — оно может оказаться не таким, каким мы его видим. У кого развито творческое начало и кто умеет рисковать? Предприниматель. Получается, что продуктивность зависит от выполнения функции П.
Долгосрочная эффективность организации определяется корпоративной культурой и атмосферой сотрудничества: за все это отвечает функция И.

Космический корабль может взорваться в космосе, если какая-нибудь деталь обшивки окажется бракованной. А что будет, если вы сломаете палец? Руку ведь вы не потеряете? Чем отличаются эти два примера? В «неживом» механизме каждая деталь выполняет одну-единственную функцию, занимает одно-единственное положение и ни одна другая деталь не может ее заменить. В живом существе части целого сотрудничают, поддерживают друг друга. Можно потерять три пальца, но не лишиться руки. Что-то в этом роде имеют в виду спортсмены, когда говорят о командной игре.

Так вот, система, поощряющая сотрудничество, жизнеспособнее той, которую сотрясают конфликты интересов, где одни стили работы несовместимы с другими. В системе, ориентированной на сотрудничество, каждый — личность, а все вместе — команда. Сотрудников сети косметических магазинов Body Shop объединяет общая идеология: компания ратует за охрану окружающей среды и выступает против опытов на животных. Поэтому Body Shop и стала одной из ведущих мировых косметических компаний. Похожей стратегии придерживается производитель мороженого Ben and Jerry. В конфликтных же организациях слишком много энергии тратится на улаживание споров, а на клиентов и конкурентную борьбу сил почти не остается. Такая компания очень уязвима.

Может ли система быть продуктивной, но неэффективной? Конечно. Именно это происходит, когда организация добивается цели, но тратит на это слишком много ресурсов и энергии. Вот пример. Молодая компания выполняет все пожелания клиента, чтобы не потерять его. Но ей не хватает организованности — стройная структура, корпоративная память и дисциплина еще не успели сформироваться.

А бывают системы эффективные, но непродуктивные? Бюрократизированные компании — именно такой случай: они ревностно следуют инструкциям и нормативам, но плохо удовлетворяют потребности клиентов, которые, в отличие от самой организации, постоянно изменяются. Другими словами, потребности клиентов изменяются так быстро, что компании не успевают отражать все новшества в своих инструкциях и методиках и уж тем более — соответственно перестраивать рабочие процессы. Поэтому по мере ускорения перемен появляется все больше бюрократических систем.

Если руководство компании хорошо выполняет все четыре функции, она будет эффективной и продуктивной — и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Организация процветает, ею грамотно управляют.

«Если Вы хотите научиться управлять, Вы должны отказаться от мысли, что Вы способны делать это в одиночку».
Ключевым фактором успеха на этом пути является подбор управленческой команды по принципу комплиментарности (дополнительности). Для иллюстрации этого используется образ руки, где самым важным является большой палец (лидер бизнеса) — лидер не должен уметь делать все сам. Главным для лидера является способность собрать вокруг себя сознательных и самостоятельных людей и создать условия для их эффективной работы.
«Жизнь — это университет, и мы всё время учимся».

(И. Адизес)

E-xecutive : Вызвал ли (или вызовет ли в будущем) переход к экономике знаний изменения в типологии ролей менеджера? Какие изменения? Отличается ли «идеальный менеджер» экономики знаний от «идеального менеджера» индустриальной эпохи?

И.А .: В индустриальной экономике роли PA критичны для успеха, так как вы должны быть эффективны. Если же мы говорим об экономике знаний, то резко возрастает важность EI, так как знание бесплодно в вакууме. Вам необходимо строить отношения с окружающими, а так как знание теряет свою актуальность через какое-то время, то вы должны постоянно переучиваться и идти в ногу со временем. Поэтому «идеальный менеджер» сегодня - это EI.

E-xecutive : Если попытаться совместить ваши концепции жизненного цикла и типов менеджеров, можно ли вывести генетический код идеального управленца? Как он будет выглядеть?

И.А. : Многие люди представляют себе лидерство как конкретное указание. «Делайте это, делайте то!». На мой взгляд, настоящее лидерство - это не человек, указывающий пальцем, а взаимодополняющая команда людей. Такая команда подобна руке, составленной из пальцев различной длины и способностей, а ее лидер - это большой палец. Почему? Потому что большой палец - единственный расположен напротив остальных, и в то же время может «работать» с любым другим в отдельности. Он также может действовать со всеми одновременно - таким образом, позволяя исполнять роль руки. Быть лидером - значит быть большим пальцем: делать так, чтобы разные пальцы работали как одна рука.

Хорошему менеджеру не обязательно быть отличным интегратором, либо быть большим пальцем. Лидеру же обязательно. Разница между хорошим менеджментом и следующим уровнем, лидерством в том, что лидер должен быть сильнее как минимум в двух из управленческих ролей, одной из которых должна быть интеграция. Без умения интегрировать, позволяющего всем пальцам действовать как одна рука, не будет командной работы.
Каким будет лидер для определенной организации в данный момент, зависит от нескольких переменных. Это место организации в жизненном цикле, стили остальных членов команды и характер поставленных задач. Без сильного лидера компания на стадии «детства» может умереть. На стадии упадка, когда компания подвергнута бюрократическому параличу, она также нуждается в решительном лидере. Также как родители меняют способы воспитания по мере взросления детей, стиль лидерства должен изменяться по мере того, как организация развивается и взрослеет.

Что делать?

В то же время человек, в описании стиля которого в кодировке РАПИ нет прочерков - то есть, он в состоянии играть все четыре роли РАПИ, пусть и не идеально, - может стать хорошим менеджером. Таблица 1 иллюстрирует, каким образом «ошибочные» стили управления становятся полноценными за счет заполнения пробелов присущих нам управленческих качеств.

Таблица 1

Невозможность стать РАПИ не означает, что нужно с покорностью фаталиста принять существующее как данность. Необходимо стараться играть эти четыре роли лучше, заполняя пробелы и продолжать расти - но в то же время примириться с тем, что никто не может быть идеальным. Хороший управленец не пытается быть кем-то другим. Он принимает себя, но это не значит, что он не пытается стать лучше. Стремление стать лучше может быть вполне реалистичным, если только не является попыткой полностью себя изменить.

Большинство людей совершенно не знает себя. Причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к самим себе. Мы - это то, как мы поступаем в отношении других, наше поведение. Мы узнаем о том, что за человек перед нами, не по тому, что он заявляет о себе, а из наблюдений за тем, что и как он делает.

По мнению Адизеса, так как ни один человек не может соответствовать типу РАПИ, лучшим решением для организации становится подбор управленческой команды, участники которой дополняют друг друга. Необходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде. Менеджер должен уметь увидеть в других те качества, которые бы компенсировали его собственные недостатки.

Данная идея, конечно, не является откровением. Многие управленцы соглашаются, что суть их работы - подобрать хорошую команду. Но, к сожалению, такое простое определение управленческой работы часто игнорируется на практике. Многие менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается они них самих, просто боятся более талантливых сотрудников. Они подобны владельцу скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.

Циклы и Типы

Хороший пример здоровых компаний-новичков — высокотехнологичные компании. Чтобы начать разработку нового продукта, им нужен капитал. Но любой частный фонд запросит подробный бизнес-план, поэтому, прежде чем предстать перед инвестором, новоявленным предпринимателям нужно продумать каждую мелочь.
Вот признаки здорового вынашивания: море энтузиазма и азарта, готовность рисковать (но с оглядкой на действительность), внимательность к деталям. Это не пустые мечты. Состоятельность организации определяется здоровым развитием функций Р, А, I. Но бывает, что предприниматель суетится: столкнувшись с действительностью или предвидя будущие трудности, отказывается от идеи и хватается за следующую. Разгон на холостом ходу — признак болезненного развития (его код 00Е0).

Младенчество . В любой момент времени компания располагает неким запасом энергии. Как только стабилизируется предпринимательская функция Е, организация полностью оформится и у нее разовьются функции Р, А, I, наступает черед следующей функции, и организация обращает на нее свою энергию. О какой именно функции идет речь?
Функция Е отвечает за долгосрочную продуктивность, Р — за краткосрочную. Поэтому вслед за Е активизируется Р, то есть Е слабеет, Р набирает силу.

В какой момент и как это происходит? Стадия «вынашивания» благополучно пройдена, и организация делает первые рискованные шаги: подписывает контракты, нанимает персонал, берет кредиты — инвестирует и тратит деньги. Мечты заканчиваются — начинается работа.

Лидеры постреволюционного периода (а рождение новой идеи можно уподобить революционному скачку в развитии) должны быть деятелями, а не мечтателями, которые теперь только мешают. Если после «победы революции» ее вожди умирают, — то оказываются в пантеоне, если остаются в живых и продолжают в прежнем духе — то в тюрьме или на эшафоте. Хотя мечтатели могут измениться, отказаться от старых методов руководства и превратиться в деятелей. Те, у кого это получается, и есть удачливые предприниматели.

Код новорожденной компании — Paei: работа, работа и еще раз работа. На мечты времени нет. Если пренебрегают предпринимательской функцией, какое-то время это можно пережить, но в принципе такое развитие порочно — компания теряет цель. Мечта превращается в кошмар, в беспросветную работу непонятно ради чего. Ослабление функции А тоже как будто не сулит проблем, но отсутствие отлаженной административной машины заставляет компанию то и дело изобретать колесо. Это непозволительная расточительность. Такая компания продуктивна, но неэффективна: вместе с прибылями будут расти и потери. Один мой клиент всегда был катастрофически занят, отменял встречу за встречей, ссылаясь на нехватку времени. Как потом выяснилось, он активно работал на уже не существующий рынок.

Бизнесмен попросту не успевал за изменениями. Такие люди не развиваются, а раз за разом движутся по одному и тому же замкнутому кругу. Разумеется, они быстро «сдуваются».

Для новорожденной организации естественно отсутствие средств: она растет и требует все больше вложений, как младенец — регулярного питания. На этом этапе очень слаба функция А: скажем, руководство не утруждает себя определением обязанностей сотрудников. Хотя, если с первого же дня составлять точные должностные инструкции и технические задания, бюрократизм задушит организацию. Сейчас компания напоминает нарядно одетого малыша, играющего в песочнице: пока ей разрешается немножко испачкаться. Все мы в детстве набиваем шишки и учимся на ошибках. Компания обретает корпоративный опыт так же, как человек.

Неестественным для младенчества будет полное игнорирование функции А. Важно грамотно прогнозировать движение средств и учитывать платежные операции. Не иметь соответствующих отлаженных процессов опасно. Неверно также не обращать внимания на интересы клиентов (не выполнять функцию Р), ориентироваться лишь на технологию и производство продукции, не развивать предпринимательский дух организации — ее движущую силу (функция Е). Естественное состояние младенчества, как я уже сказал, описывается кодом Paei, неестественное — Р000.

Активное развитие . Постепенно у организации появляются постоянные клиенты и начинают расти прибыли. Наконец она становится по-настоящему жизнеспособной. Теперь надо синхронизировать две функции: Е, которая развилась на этапе вынашивания, и Р, которая набрала силу в младенчестве. Но беда в том, что они практически несовместимы. Чрезмерное развитие Е подавляет Р: много разговоров — мало дела. При «передозировке» Р чахнет Б: работы так много, что нет времени помечтать. Поэтому сейчас энергия тратится на то, чтобы «приладить» эти функции друг к другу.

Код здорового роста — PaEi. Руководство предается мечтам и тут же все свои идеи воплощает в жизнь. В мгновение ока компания обрастает листьями и пускает побеги во всех направлениях. «У нас получилось с обувью, получится и с недвижимостью. Давайте откроем новую фирму!» — потирает руки основатель. Успех окрыляет его, он чувствует себя всемогущим, становится смелее и все больше рискует. Так ведет себя ребенок, научившийся ползать: ему интересно все вокруг, все надо рассмотреть и потрогать. Однако активно растущая организация чаще использует удобный случай и реже сама сознательно формирует условия для своего развития. Она разрывается между столькими делами, что просто не успевает заниматься всем. Частенько «сегодня» компания нанимает тех, кто был нужен «вчера». Опасность незаметно истратить все свои средства сейчас очень велика.

Причина неестественных проблем этого этапа — в дисбалансе функций Е и А: предпринимательского пыла много, порядка нет. Руководитель организации начинает верить в собственную непотопляемость. Ну конечно, теперь ему по плечу любое дело! И он рискует все отчаяннее, не слушая окружающих. Он ставит амбициозные цели и бравирует своим растущим влиянием, а тем временем компания балансирует на самом краю пропасти. Никто не осмеливается перечить — быстрый успех сделал босса заносчивым и самонадеянным.

Если компания растет сразу в нескольких направлениях, без порядка, системы и дисциплины, то рано или поздно она совершит ошибку: выйдет не на тот рынок или свяжет себя по рукам и ногам непосильными обязательствами.
Другое проявление дисбаланса функций Е и А — отсутствие четких должностных обязанностей. Организация растет быстрее, чем формируется административная структура. У каждого сотрудника несколько должностей — и начальников. Люди начинают путаться, кто за что отвечает. Пока компания успешно работает, это никого особенно не удручает, но едва возникает серьезная проблема, все бросаются искать виноватого. В результате гендиректор попадает в «ловушку для основателя» — так я ее называю. Все решения, вплоть до самых незначительных, принимает он сам. С его уходом компания умирает — оказывается без руля и ветрил и идет ко дну.

Сейчас я работаю с фармацевтической компанией, у основателя которой врачи обнаружили рак. Он все еще возглавляет свою империю, и подходящего преемника у него нет. Дети его не смогут управлять компанией. Что будет дальше? Если после смерти основателя его место не займет человек пассионарного склада, компанию скорее всего продадут. Если не продадут, она будет постепенно терять положение на рынке и в конце концов медленно угаснет.

Код естественного этапа активного развития — PaEi, неестественного — РОЕО.

Юность . Даже для компании, благополучно развивавшейся в детстве и отрочестве, наступит час расплаты, если она растет сразу в нескольких направлениях, без порядка, системы и дисциплины. Рано или поздно она сделает ошибку: выйдет не на тот рынок или не с тем продуктом, свяжет себя по рукам и ногам непосильными обязательствами.
Эйфория активного роста порождает административные проблемы. Компания заключит невыгодную сделку из-за какой-нибудь досадной оплошности или выпустит новый продукт, плохо изучив спрос. Обычная проблема — «неожиданная» нехватка средств — на самом деле объясняется просто. Компания слишком быстро растет, и бухгалтерия не успевает обрабатывать все данные. Этот кризис компании свидетельствует о том, что она вступает в этап юности.

Нужно наводить порядок — развивать функцию А. Но тут приходит новая напасть: порядок душит предпринимательский дух. Ему нужна свобода, а его пытаются подчинить четким правилам и процедурам. Любая административная система стремится к предсказуемости и стандартизации, ведь только так можно повысить эффективность.

В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию Е, но не уменьшает ее. Сейчас сдержать юношеский пыл и обеспечить дисциплину может совет директоров. Вес приобретает мнение финансового директора, которого никто не слушал на этапе активного развития. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Это здоровая юность. Но если совет уволит основателя с поста гендиректора и передаст бразды правления финансовому директору, это будет тяжелым испытанием для юношеского организма, тут недолго и заболеть. Не всем сотрудникам ужесточение административных порядков придется по душе, многие уйдут из компании. Она утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, некоторое время будет процветать, но без инноваций и реформ вскоре потеряет положение на рынке...

Еще один сценарий нездорового развития — стагнация административной функции. Основатель не выносит ограничений и дисциплины и увольняет всякого, кто пытается хоть как-то ущемить его свободу. Компания попадает в «ловушку основателя» или в «семейную ловушку»: со смертью лидера погибает и компания, которая только на нем одном и держалась. Если это семейный бизнес, то второе поколение еще будет процветать за счет прошлых вложений, но дети уже не смогут управлять так же эффективно, как отцы. Не стоит винить детей — просто они не лидеры и не новаторы. При таком раскладе семейный бизнес умирает в третьем поколении.

Впрочем, это далеко не единственная опасность, подстерегающая компанию в юности. Нередко ее учреждают два партнера. Один, как правило, охотнее занимается сбытом, маркетингом, технологиями и разработкой продукции (его код PaEi). Конек другого — закупки и финансовые операции (код pAel). Если отцы-основатели отличаются друг от друга еще более резко (например, РОЕО против 0А00), то в юности им не миновать развода. Чаще всего партнер-администратор выкупает долю партнера-предпринимателя. Компания может ненадолго стабилизироваться и даже приносить доход, но без предпринимательского духа она все равно потеряет рыночную долю и захиреет. Если же функция Е ослабнет лишь на время, это нормальная, здоровая юность — ее код pAEi (возможен короткий период PAei, но по мере развития административной функции компания снова придет в норму).

Для наглядности приведу пример нездоровой юности. Одна компания — производитель полупроводников добилась успеха за счет смелых технических инноваций. Когда гендиректор ушел на пенсию, совет директоров не нашел преемника среди своих менеджеров и пригласил на это место человека со стороны. Новый гендиректор, более искушенный в производстве, чем в НИОКР, урезал бюджет, потребовал четко выполнять каждое его слово и замкнул все решения на себя. В компании никогда не было жесткой дисциплины: творческая часть коллектива работала по свободному графику. Разработчики выходили за рамки бюджета и сами принимали решения о развитии продуктов. Инженеры не могли смириться с завинчиванием гаек, и спустя полгода начался их массовый исход. Вскоре уволилось большинство творческих сотрудников. А еще через пару лет компанию потеснили с лидерских позиций и ее продажи начали неуклонно падать.

Расцвет . По мере развития административной функции активизируются три из четырех функций кода — Р, А и Е. Теперь наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги и т.д. Не то чтобы этим совсем не занимались раньше, просто были дела поважнее. По мере интеграции изменяется соотношение функций. Р и Е — содержание, А и I — форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, в развивающейся компании все наоборот. Компания минует пик своего развития и стремится к закату.

Когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. Выражаясь образно, вместо того чтобы перестраивать структуру, организация делает ремонт в туалетах, тратя на это немалые деньги. А тем временем кто-нибудь у себя в гараже создает революционную технологию, которая отвоюет у ветеранов долю на рынке. Некоторые стареющие организации, чтобы совсем не отстать от времени, покупают вундеркиндов — активно растущие компании: те охотно идут на сделку, глядя на тугие кошельки покупателей. Но как совместить культуру юных вундеркиндов и дряхлеющей организации? Часто покупка не приводит к желаемому результату — административная машина «аксакалов» тушит энтузиазм новичков. По моему опыту, механическое присоединение вообще не бывает эффективным. Чтобы преуспеть, обе компании должны перестроиться. Это как в браке: изменяться должны оба супруга, иначе союз обречен.

Зарождение аристократии . Если функция Е долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция Р. Почему? Руководство все реже мечтает, коснеет и уже не стремится удовлетворять потребности будущих клиентов. Менеджмент пытается продать все тот же продукт. На этом этапе бал правят функции администрирования и интеграции. Изменяется внутренний климат. Сотрудники следуют новому принципу: не гнать волну и быть политкорректными. Новаторы — белые вороны. Преуспевает не тот, кто знает дело, а тот, кто водит дружбу с нужными людьми. «Не будешь высовываться, станешь президентом» — вот новый лозунг. Особенно это типично для защищенных от конкуренции организаций, например для госкомпаний. Если вдобавок страной управляет одна партия, то главу госкомпании выбирают по принципу лояльности власти: важно, кого вы знаете, а не что вы знаете. Само собой, такая организация будет больше опираться на связи и поддержку государства, чем на рынок и клиентов.
Старение компаний вызывают неестественные причины. Организации могут пребывать в состоянии расцвета бесконечно долго, если знают, что для этого нужно поддерживать предпринимательскую функцию.

Постепенно компания превращается в подобие закрытого клуба. Руководство почивает на лаврах и повышает цены, чтобы удержать рост доходов на прежнем уровне. Но абсолютный объем проданной продукции или предоставленных услуг уменьшается. В конце концов наступает момент истины: форма не может существовать сама по себе, без содержания.

«Охота на ведьм» . Час расплаты настал. Компания быстро теряет долю на рынке. Клиенты спешно бегут с тонущего корабля, а на нем уже вовсю идет «охота на ведьм». Яснее ясного, кто станет стрелочником — группы разработки продукции, исследований, стратегического планирования, маркетинга, то есть как раз те, кто обеспечивал выполнение функции Е. В масштабах страны это еще и национальные меньшинства, культура которых тесно связана с предпринимательством, например евреи.

С началом «охоты на ведьм» ослабевает, а потом и вовсе затухает функция интеграции. Команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков, плетущих интриги и наносящих друг другу удары из-за угла. Последние «столпы» предпринимательства ушли сами или уволены, и компания камнем идет ко дну. Сейчас ее код — pAOi.

В пример приведу легендарную корпорацию Disney. Казалось бы, великое прошлое гарантировало ей спокойную благополучную жизнь. Как бы не так. В какой-то момент из-за усиления административного гнета в компании начался исход самых творческих людей. Представьте себе, чем это было чревато для Disney! Компания начала стареть. В знак несогласия с действиями менеджмента ее демонстративно покинул последний представитель Диснеев — Рой. Но совету директоров хватило мудрости вовремя остановиться, осознать проблему и принять ряд жестких мер. Не так давно в составе руководства Disney произошли серьезные изменения: Майкл Эйснер покинул с пост председателя совета директоров, а крупнейшим акционером стал Стив Джобс, яркий лидер предпринимательского типа, который в свое время вывел из похожего кризиса Apple. He удивлюсь, если его в конце концов назначат гендиректором.

Бюрократизация . Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но про удовлетворение потребностей рынка тут и не думают. Такая компания похожа на машину, которая вроде бы работает, но на деле ничего не производит. Это движение без прогресса.

Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, и грандиозный механизм оказывается грудой никому не нужных деталей. Код такой организации — 00А0. Примеров бюрократических компаний бесчисленное множество. Ее признаки легко можно обнаружить во многих госкомпаниях.

Эликсир вечной молодости

Обратите внимание: на последних стадиях жизненного цикла не бывает естественных проблем. Это означает, что старение вызывают неестественные причины. Организации могут пребывать в состоянии расцвета бесконечно долго, если знают, как этого добиться. Рецепт один: поддерживать и усиливать предпринимательскую функцию. Нужно реструктурировать компанию и децентрализовать власть.

Отсюда следует еще один важный вывод: старение не зависит от размера и возраста компании. Оно определяется двумя факторами: маневренностью (активность функции Е) и самоконтролем (функция А).

Организация начинает стареть, когда снижается функция Е. Примеров стареющих компаний и даже целых рынков много. Сегодня убытки всех банков в США обходятся налогоплательщикам в миллиарды долларов. Банки издавна выдают ссуды под проценты, причем более высокие, чем те, что платят по вкладам. В какой-то момент у потребителей появилась возможность вкладывать сбережения в облигации и акции. Кто после этого станет открывать счет с низкими процентами?! Со временем возникли и другие альтернативы банковским займам: акции с регулируемой процентной ставкой, частные акционерные фонды, хедже-вые фонды (оборот отрасли оценивается в миллиарды долларов). Но банки с упорством, достойным лучшего применения, продолжали предлагать безнадежно устаревшие продукты. И, разумеется, очень скоро начались банкротства. Руководителям банков не хватало предприимчивости. Судьбы компаний могли сложиться совсем по-другому, если бы они усилили эту функцию.

По моим наблюдениям, затухание предпринимательской функции (а значит, старение) на высшей ступени развития компании зависит от нескольких факторов.
Конструктивность руководства. Гендиректор-администратор обычно проявляется в полную силу на этапе юности. Тогда он конструктивен: наводит порядок в активно растущей компании. Однако частенько он «забывает» вовремя уйти и душит компанию, когда ей нужно не администрирование, а творчество (функция Е).

Внутренний возраст руководства. Когда желаемое достигнуто, руководитель хочет сохранить то, что имеет. Он больше не намерен рисковать. Это также ослабляет функцию Е.

Адекватность организационной структуры. Маркетинг нацелен на будущее, следовательно, его задача — будоражить организацию, стимулировать реформы, чтобы она быстро изменялась и всегда соответствовала происходящему на рынке. Таким образом, маркетинг напрямую связан с функцией Е. А вот сбыт, напротив, работает на сегодняшних потребителей, его задача — получать заказы на поставку. Это функция Р. Поскольку, как мы уже установили, эти функции несовместимы, побеждает обычно та, что ориентирована на ближайшую перспективу, то есть Р. Иногда руководство передает маркетинг и сбыт в ведение одного из вице-президентов, и тогда отдел маркетинга становится похожим на трансвестита: одет, как женщина, а на самом деле — мужчина. Отдел занимается сбытом, хотя и называется маркетинговым. То же самое происходит, когда объединяют производственный отдел и отдел технологий и разработки новой продукции. Здесь от конфликта функций Р и Е пострадает отдел технологий. Отныне он будет выполнять краткосрочную функцию в ущерб долгосрочной. Среди моих клиентов была компания из списка Fortune International 100. Тысячи ее сотрудников числились маркетологами и подчинялись продавцам. Но изучив работу маркетологов, мы пришли к выводу: они просто обслуживают менеджеров по продажам — разрабатывают вспомогательные материалы, ведут учет продаж и т.д. Так называемые маркетологи вообще не занимались маркетинговыми исследованиями и не разрабатывали стратегию!

Относительный удельный вес организации на рынке. Если компания обладает достаточно большой рыночной долей, а у ближайшего конкурента она намного меньше, то со временем ее руководство становится слишком самоуверенным и благодушным. Это как в спорте: хочешь поставить рекорд — соревнуйся с теми, кому можешь проиграть. Если соперник слаб, то незачем и стараться.
Предпринимателя подстерегает не только старение, в иных обстоятельствах сбой дать может любая другая функция. И очень важно, что код позволяет довольно быстро найти эту «больную» функцию и начать ее «лечение». За примерами далеко ходить не надо. Вот лишь несколько типичных проблем, с которыми, думаю, сталкивается практически каждая организация.

Компания быстро теряет рыночную долю. Весьма вероятно, что она плохо удовлетворяет потребности рынка. Другими словами, руководство забыло о функции Р. Вывод прост: нужно работать на рынок и удовлетворять потребности клиентов.

Другая распространенная проблема — слишком высокая стоимость товара или низкая, по сравнению с конкурентами, норма прибыли. Я бы посоветовал обратить внимание на административную функцию.

Нередко компании слишком медленно реагируют на изменения рыночной ситуации и упускают отличные возможности. Например, они с опозданием выводят на рынок новый продукт. Значит, утеряно такое важное качество, как предприимчивость.

Еще один пример — смена руководства (ушел или умер основатель компании). Частенько это провоцирует кризис управления. На месте акционеров и менеджмента я бы озаботился интеграцией.

Несложно догадаться, что, зная, какая функция недостаточно развита, можно выработать детальный план выхода из кризиса и начать его внедрять. Яркий пример — корпорация Apple в период спада, вызванного стагнацией функции предприимчивости. Первым среди самых ярких творческих личностей покинул компанию Стив Возняк, один из основателей. Затем уволили Стива Джобса. Потом наступила очередь руководителя отдела НИОКР. Творческие сотрудники толпами уходили из корпорации, терявшей свои позиции. Apple нуждалась в спасительной инъекции предприимчивости. Компании был необходим яркий и мощный лидер с сильным предпринимательским началом. Им стал... Стив Джобе. Результат не заставил себя ждать: один за другим стали выходить удачные продукты (вспомните хотя бы триумф плеера iPod). Удача вновь повернулась к Apple лицом.
Впрочем, управление изменениями с помощью «кода Адизеса» — тема для другого, серьезного и долгого, разговора.

Что это за тест?

Этот тест предназначен для определения личного стиля.

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления (производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I)). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква вашего кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Производитель (Раеі), Администратор (рАеі), Предприниматель (РaЕі), Интегратор (paеI), Генератор идей (paЕі), Учитель (paEI), Усердный новичок (рАЕІ), Сердечный администратор (рАеІ), Разработчик (РАЕі), Лидер-тактик (РАеІ), Лидер преобразований (РАеІ), Губернатор (РАеі), Гид-проводник (РаеІ), Адвокат дьявола (рАЕі).

Что я узнаю, когда пройду его?

Данный PAEI-тест состоит из 48 вопросов, на каждый из которых есть 5 вариантов ответа. Вам нужно выбрать один. Закончив тестирование, вы узнаете свой РАЕI-код, в котором прописная буква означает, что вы блестяще выполняете функцию, а строчная – владеете элементарными навыками выполнения. Число рядом с P, A, E и I (в %) показывает насколько человек компетентен в отношении каждой из этих функций. Максимальное значение – 100%. Результат теста представлен в виде графика и подробного описания управленческого стиля.

Зачем мне это надо?

Получив от нас индивидуальные рекомендации, вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Что потом?

Что тест РАЕI дает руководителю? Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях.

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от ваших. Понимая эти различия, вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

Как расшифровать PAEI-код

Вариантов PAEI -кода столько же, сколько людей на земле. Многое зависит от обозначения составляющих. Если заменить буквы цифрами от 1 до 9, сохранив последовательность функций, коды станут гораздо более точными. К примеру, 1395-руководителю лучше всего дается E -функция. Он несколько хуже справляется с I , еще хуже с A , а его самое слабое место – P .

Данная книга не требует такой точности, поскольку речь пойдет в первую очередь о тенденциях и общих закономерностях, а не об оценке отдельных руководителей. Кроме того, код может меняться. Как правило, человек представляет собой сплав разных стилей и в конкретной ситуации выбирает один из них.

Стиль может меняться, к примеру, в зависимости от того, с кем вы разговариваете. Если два человека намерены принять решение, один из них может избрать стиль, дополняющий стиль собеседника. Однозначно определить индивида как носителя того или иного стиля невозможно. Можно сказать, что в данный момент он придерживается определенного стиля. Стилем я называю линию поведения, которую человек избирает чаще всего как удобную и привычную.

Я использую всего три варианта обозначения отдельных PAEI- функций – непревзойденный уровень, удовлетворительное выполнение или полная несостоятельность. Прописные буквы – P , A , E и I – означают, что функция выполняется блестяще. Строчные буквы – p , a , e и i – показывают, что руководитель выполняет функцию удовлетворительно. Прочерк в коде означает, что функция не выполняется вовсе или выполняется плохо.