Чему равен 1 грейд в пределах оклада. Зачем вводить грейдирование. Предпосылки, определяющие грейдирование персонала компании

Грейдовая система оплаты труда – один из существующих в Российской Федерации механизмов по расчету и выплате заработной платы сотрудникам организации. Она не входит в список самых популярных систем, но удобна в некоторых случаях. Для того чтобы разобраться в том, что такое грейдовая система, когда она полезна и на каких критериях базируется, нужно задаться одним вопросом – как она работает?

Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации. Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность. Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

Система грейдов в оплате труда крайне полезна для компаний среднего и крупного масштаба. В отличии от бальной системы оплаты, где зарплата каждого сотрудника высчитывается отдельно, грейды позволяют почти сразу сказать, сколько будет получать тот или иной сотрудник, в зависимости от его должности. В среднем в каждой компании можно насчитать от 7 до 19 грейдов.

Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций. Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени. Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

Также грейдовая система помогает решить другую насущную проблему большинства предприятий. Она устанавливает честность и прозрачность внутри организации. Система грейдов в оплате труда позволяет каждому сотруднику увидеть, каков его дальнейший карьерный путь, каким образом можно получить премию к зарплате. Это может сильно увеличить лояльность работников, тем более, что больше не будет вопросов о том, почему установлен такой уровень трудовых выплат.

Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

• Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
• Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
• Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
• Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

Виды грейдовой системы оплаты труда

Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:

• Первая степень сложности . Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
• Вторая степень сложности . Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
• Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.

Как внедряется система грейдов

Внедрение системы грейдов второй степени сложности проходит в несколько этапов:

Этап 1. Перед тем, как заняться внедрением системы грейдов, нужно правильно оценить действующую компанию. Провести диагностику темпов развития, рассчитать, какой масштаб примут нужные изменения. Если руководство компании приняло решение, что нужно внедрять систему грейдов, то стоит подумать над такими путями её реализации, как следующие:

• Привлечь к разработке и внедрению грейдовой систему международную компанию, которая занимается консалтингом.
• Заключить контракт с местной, российской консалтинговой организацией.
• Заняться разработкой собственного проекта, который будет учитывать всю необходимую специфику местности и отрасли.

Стоит отметить, что у каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. Международная компания не догадывается о специфике ведения бизнеса, а при составлении собственного проекта можно сильно ошибиться и навредить бизнесу. Так что рассматривать необходимо все три варианта.

Этап 2 . На этом этапе компания занимается созданием так называемой структуры проекта или его детального плана. Необходимо сформировать команду, которая будет заниматься внедрением грейдов, разработать общий порядок действий всего последующего мероприятия, оценить бюджет и, что самое главное – риски. На этом этапе будет полезным создать единое информационное пространство для всех работников, занимающихся внедрением.

Обычно структура и план внедрения грейдов выглядит следующим образом:

Именно в соответствии с вышеозначенным планом будут рассматриваться далее основные этапы внедрения грейдинговой системы на предприятии.

Этап 3.

• Опыт, необходимый для того, чтобы занимать эту должность.
• Необходимый уровень образования.
• Так называемая цена ошибки – какой урон нанесет ошибка сотрудника, работающего на этой должности.
• Сложность задач, которые придется выполнять работнику.
• Темп и интенсивность работы на данной должности.
• Степень ответственности, которую работник возьмёт на себя, вступив на эту должность.

Целью создания подобных критериев является опросник. Его нужно протестировать на должностях разного уровня и из разных сфер деятельности компании, после чего сравнить полученные результаты. Если всех руководителей они будут устраивать, то опросник считается действительным и принимается на вооружение.

Этап 4 . На этом этапе руководство и ответственные сотрудники занимаются нахождением и описанием должностей, которые уникальны для этой организации и этого подразделения. Но часто случается так, что вместо этого нужно заняться унификацией. В некоторых компаниях появляются должности, которые разнятся только по названию, а по сути занимаются одним и тем же. Подобные пункты должны быть сведены к единому варианту или хотя бы заключены в один грейд.

Этап 5 . Здесь специалисты начинают проводить оценку получившихся должностей. Консультанты, занимающиеся внедрением, должны оценить личные и профессиональные качества человека, который хочет работать на этом месте. Оценка должны быть:

• Независима и объективна;
• Понятна. В некоторых случаях в опросники вставляют четкое и подробное объяснение, что подразумевается под тем или иным критерием;
• Оценка должна за утвержденным концептом проекта, но при этом сохранять гибкость, которая позволит реагировать на замечания, изменения или улучшения;

Важный момент на этом этапе – организация описания должностей. Лучше всего их описывать по шаблону, который принят в компании, где собираются вводить грейдовую систему оплаты труда.

После того, как означенный этап закончился, у ответственных сотрудников должна получиться внушительная таблица, где будут перечислены все должности, а также баллы и грейды, которые им присваиваются.

Этап 6 . На этом этапе происходит само распределение должностей по образовавшимся грейдам. После того, как специалисты составили грейды и присвоили всем должностям баллы, начинается распределение. Все должности с приблизительно равными оценками помещаются в один грейд – это отражение того, что они равны по своей важности для жизни компании.

Этап 7. Здесь занимаются оцениванием и распределением по грейдам заработных плат. Для каждой группы рабочих мест нужно организовать зарплатную «вилку», внутри которой будут колебаться получаемые сотрудниками средства. На этом этапе менеджер, которые занимается внедрением грейдов в организацию, должен плотно сотрудничать с отделами подбора персонала и финансовыми службами. Они смогут предоставить точную информацию по заработным платам, внешнему положению экономику и другим факторам, которые влияют на установку уровня зарплаты.

Этап 8 . Здесь специалисты занимаются разработкой системы, по которой и будет оплачиваться труд каждой должности. В эту процедуру должны входить такие действия:

• Руководителю необходимо подписать и издать указ о том, что он вводит на предприятии систему грейдов.
• Необходимо составить порядок по введению в штат новых должностей, если таковые появились.
• Необходимо составить порядок, по которому будут оцениваться или переоцениваться должности.
• Руководитель, или ответственные люди должны разработать техническое задание для автоматизации процесса грейдирования.
• Необходимо провести мероприятия, которые нужны для введения и обновления системы грейдов.

Отдельно стоит рассказать о написании технического задания для автоматизации. Подобные процессы начинают массово вводиться на современных предприятиях – это сильно облегчает работу всей организации. Теперь оценка должностей и распределение их по описанным грейдам может проходить автоматически, почти что без участия человека. Это стало возможно благодаря современных технологиям и доступным ресурсам.

Один из самых важных вопросов – а сколько всего грейдов должно быть в компании? Для того, чтобы четко на это ответить, нужно определиться с:

• Объёмом рынка, который занимает компания, решившая ввести грейды. Сколько у них целевых покупателей.
• Определить, сколько необходимо должностей для выполнения заданного объёма в течении достаточно продолжительного времени.
• Описываем все умения, которыми необходимо обладать человеку, чтобы претендовать на высшую должность.

По результатам проведенных расчетов работодатель уже может судить о том, сколько ему необходимо групп специалистов для выполнения всей работы компании.

Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.

Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).

Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.

Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.

Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.

КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.

На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям«сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.

Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.

Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

оптимизация системы оплаты труда;

проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых , одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых , при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке .

Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

Интервью может осуществляться по следующим вопросам:

• В чем заключаются ваши должностные обязанности?
• За что вы несете ответственность?
• Где расположено ваше рабочее место?
• Какое оборудование вы используете?
• Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности?
• За какие результаты вы отвечаете?
• Планируете ли вы определенные виды деятельности?
• Заполняете ли вы какие-либо документы?
• Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами?
• Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?
• Контролируете ли вы работу других людей?
• Как часто вас контролируют?
• Каким образом оцениваются результаты вашей работы?
• В каких условиях вы работаете?
• Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа?
• Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.

Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.

По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

• общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);
• обязанности и ответственность;
• взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);
• полномочия;
• стандарты выполнения обязанностей;
• условия труда;
• личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.

Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.

Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «-». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Табл. 1. Матрица парных сравнений должностей

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.

В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.

Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.

Определение факторов оценивания должностей

Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной ценности необходимо разработать факторы оценивания. Факторы должны учитывать специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.

Методикой американской консалтинговой компании «Хей Групп» (Hay Group) предусмотрены три группы факторов: знания и навыки (know how); решение проблем (problem solving);ответственность (accountability). Каждый фактор включает несколько субфакторов. Например, фактор «знания и навыки» включает профессиональные, управленческие знания и уровень коммуникации. Каждый субфактор имеет различное количество уровней оценивания. При разработке факторов оценивания должностей автор методики Эдвард Хей исходил из того, что любая трудовая деятельность имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно и метод оценивания должностей должен учитывать это. Вход интегрирует знания и навыки, необходимые для выполнения работы на этой должности, процесс характеризуется способностью решать проблему, которая в результате, т. е. на выходе, влияет на объем ответственности.

Методика международной компании «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) предусматривает определение категории, к которой принадлежат должности. В пределах соответствующей категории должности оцениваются по следующим факторам:

A — профессиональные знания (functional knowledge);

B — знание бизнеса (business expertise);

C — уровень руководства (leadership);

D — решение проблем (problem solving);

E — характер влияния на бизнес (nature of impact);

F — сфера влияния на бизнес (area of impact);

G — коммуникативные навыки (interpersonal skills).

Каждый фактор имеет три уровня оценивания: фактор А — уровни А1, А2 и А3; фактор В — уровни В1, В2 и В3 и т. д.

Методика оценивания должностей компании «Кодак» включает четыре группы факторов:

требования к знаниям (knowledge re-quirements);

ответственность (accountability);

условия труда (working conditions);

взаимоотношения с окружающими (relationships with others).

На отечественных предприятиях для оценивания должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения:

• управление работниками;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• условия труда;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень контактов (навыки коммуникации);
• сложность и новизна задач;
• цена ошибки и др.

Для определения четких критериев оценивания должны быть разработаны описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней оценивания может быть разным. При этом необходимо помнить, что слишком малое количество уровней снижает точность и соответственно валидность результатов оценивания должностей. При слишком большом количестве уровней усложняется процедура их описания и размываются границы между оценками. Каждый фактор может иметь различное количество уровней, что довольно часто наблюдается на практике. Тем не менее для обеспечения единого (унифицированного) подхода к оцениванию рекомендуется использовать равное количество описательных уровней для всех факторов.

Описательные уровни для фактора «управление работниками» следующие:

• нет подчиненных;
• нет прямых подчиненных, периодически координирует работу других работников в пределах поставленной задачи;
• координация действий рабочей группы (2-3 лица);
• руководство группой подчиненных для регулярного выполнения задач;
• руководство подразделением: постановка задач, контроль, стимулирование; необходимо как вертикальное, так и горизонтальное взаимодействие;
• руководство группой подразделений; преимущественно вертикальные властные взаимодействия.

Каждому уровню оценивания необходимо присвоить определенное количество баллов. На практике используются разнообразные варианты построения оценочных шкал. Простейший подход к построению шкалы:

первый уровень — 0 баллов;

второй уровень — 1 балл;

третий уровень — 2 балла;

четвертый уровень — 3 балла;

пятый уровень — 4 балла и т. д.

Отдельные западные компании используют шкалу со знаками «+» и «-»: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 и т. д.

Установление весомости (значимости) факторов

На практике используются разнообразные методы определения весомости факторов. Установление весомости должна осуществлять группа экспертов, в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту систему, руководители различных уровней управления, ведущие профессионалы и специалисты. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания. Эксперты должны оценить важность факторов по предложенной шкале (приложение).

дал всем факторам одинаковую оценку;

оперировал при оценивании лишь двумя оценками;

выставил оценки, которые на два и более пункта отличаются от оценок других экспертов.

Весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор. Суммарные баллы можно «взвесить» и определить коэффициенты весомости по формуле:

где — сумма баллов, которую набрал -тый фактор; n — количество факторов.

Установление весомости факторов может осуществляться путем распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости (таблица 2).

Табл. 2. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %

Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости (таблица 3).

Табл. 3. Балльная шкала оценивания должностей, балл

После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.

Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, приведены в таблице 4.

Табл. 4. Результаты оценивания должностей, балл

Этап I. Построение грейдов

В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды).

Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбитна разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами).

Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап V).

Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 5).

Табл. 5. Формирование грейдов по установленным рангам

При использовании факторно-баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде.

Если диапазон оценок для 4-го грейда — 61-80 баллов, то в 4-й грейд войдут должности (см. таблицу 4) начальника отдела верстки и дизайна (64 балла), начальника отдела журналистики (71), начальника отдела рекламы (72), главного бухгалтера (72), заместителя главного редактора (76) и начальника отдела маркетинга и подписки (76).

Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведем два из них:

1. Определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы.

В рассмотренном нами примере (см. таблицу 4) минимальный балл равняется 9, максимальный — 100. Если мы хотим объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 21 до 40, 3-й — 41-60, 4-й — 61-80, 5-й — свыше 81 балла.

Преимущество подхода — его простота. Главный недостаток заключается в том, что должности, принадлежащие к одной категории (профессиональной группе), могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие. Так, по установленным нами диапазонам должность корреспондента, оцененная в 40 баллов (см. таблицу 4), войдет в 2-й грейд, должность журналиста (42 балла) — в 3-й. Это также касается должности специалиста по связям с общественностью и печатью, оцененной в 39 баллов, и должности специалиста по методам расширения рынка сбыта (42 балла).

2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.

В практическом применении этот подход более сложный, однако ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.

Что подразумевается под характеристикой «незначительные расхождения в баллах»? Например, в методике консалтинговой компании «Хей Групп» 15-процентная разница в оценках (баллах) считается «почти незаметной» согласно закону Вебера — Фехнера, который гласит, что существует величина «порога ощущения», превышение которой делает разницу заметной. Следовательно, если разность оценок должностей и оценки эталонной для этой группы должности составляет не более 15%, то должности можно считать равнозначными (равноценными) и относить их к одному грейду.

Грейды, сформированные по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом:

6-й грейд:
Директор издательства
Главный редактор
Заместитель главного редактора
Начальник отдела маркетинга и подписки
5-й грейд:
Главный бухгалтер
Начальник отдела журналистики
Начальник отдела верстки и дизайна
Начальник редакционного отдела
4-й грейд:
Журналист
Специалист по методам расширения рынка сбыта
Корреспондент
Бухгалтер
Специалист по связям с общественностью и печатью
3-й грейд:
Редактор научный
Фотокорреспондент
Редактор литературный
Референт
2-й грейд:
Оператор компьютерной верстки
Специалист по регистрации и учету подписки
1-й грейд:
Оператор по введению данных в ЭВМ

Этап V. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда

После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд.

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

нижнее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, верхнее значение — превышает его, например на 30%;

среднее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, максимальное — превышает его на 15-30%, минимальное — ниже среднего на 15-30% и т. д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В связи с этим при разработке «вилки» должностных окладов необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности и т. д.).

Диапазоны можно формироваться двумя способами:

1) устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2) определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов). Эти коэффициенты показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем определенная на предприятии минимальная заработная плата2.

Установленные вторым способом интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату.

Хотя на практике первый способ более распространен при введении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, по нашему мнению, второй способ с методической точки зрения лучше. Он дает возможность точнее учесть потребности предприятия в дифференциации заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке труда, в трудовом законодательстве (повышение уровня минимальной заработной платы), финансовых возможностях предприятия и т. д.

Основные характеристики диапазонов:

соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда;

тип роста средних коэффициентов в диапазоне;

ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;

перекрытие в диапазоне.

Рассмотрим более детально указанные характеристики и основные аспекты, на которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.

Первая характеристика — соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады (необходимо обратить внимание, что речь идет о должностных окладах, а не о всей заработной плате, тем более компенсационном пакете) руководителей высшего звена управления должны быть большими, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.

Если определенное соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это приводит к «уравниловке» и соответственно система оплаты труда не будет учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда и т. д. должностей, которые принадлежат к разным грейдам. В таком случае вся работа по оцениванию должностей для определения их ценности в организации, обеспечению объективной дифференциации заработной платы, усилению мотивации системы оплаты труда будет сведена на нет.

С другой стороны, большое соотношение (1:10 и более) будет приводить к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности руководителей высшего звена управления в результатах деятельности предприятия и получению премий и бонусов, поскольку они будут иметь высокие гарантированные должностные оклады.

В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности персонала, количества иерархических уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.

Вторая характеристика — тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны несколько вариантов роста средних значений:

первый вариант — постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;

второй вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений;

третий вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;

четвертый вариант — регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.

Третья характеристика — ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий (тип роста средних коэффициентов в диапазоне, перекрытие в диапазоне) ширина диапазона.

Для разнообразных квалификационных групп (грейдов) может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При постоянном абсолютном и регрессивном относительном росте средних значений в диапазоне (первый вариант) ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.

Обратить внимание. При построении диапазонов целесообразно учитывать необходимость стимулирования индивидуальных результатов и достижений работников определенных категорий и профессий (должностей). Если в этом есть потребность, то диапазон для соответствующей квалификационной группы (грейда) должен быть более широким.

Гибкость в построении межквалификационных соотношений (таблица 6), возможность маневрирования коэффициентами (их изменениями) в пределах диапазона, установленного для определенной группы (грейда), создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации.

Табл. 6. Пример построения межквалификационных соотношений

Четвертая характеристика — перекрытие в диапазоне. Использование перекрестного построения диапазонов создает дополнительные возможности для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов), стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях компетентный и опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду, может получать высший должностной оклад, чем работник, который только пришел работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.

При построении диапазонов нижнее значение квалификационных коэффициентов Кmin в грейде может содержаться на уровне среднего значения Ксред.предыдущего грейда к (не на уровне) максимальному значению Кmax предыдущего грейда. В приведенном примере (см. таблицу 6), Кmin 2-го грейда может быть установлен в диапазоне 1,4≤Кmin>1,8 (определен на уровне 1,6), Кmin 3-го грейда — в диапазоне 2,0≤Кmin>2,4 (определен на уровне 2,2) и т. д.

По данным таблицы 6 соотношение между средним коэффициентом самого низкого грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда составляет 1,4:4,4, минимальными — 1,0:4,0, максимальными — 1,8:4,8. Тип роста средних коэффициентов в диапазоне: постоянный абсолютный и регрессивный относительный. Ширина диапазона: разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне для всех грейдов составляет 0,8. Перекрытие в диапазонах: разность между максимальным коэффициентом предыдущего грейда и минимальным следующего грейда для всех грейдов составляет 0,2.

Разработанный вариант построения межквалификационных соотношений (коэффициентов) можно принять за основу и адаптировать к конкретным нуждам предприятия. В частности, в приведенном примере формирования грейдов по результатам оценивания должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, наибольшее количество работников принадлежит к 3-му и 4-му грейдам. Большинство должностей этих грейдов непосредственно влияет на конечный результат. От производительности, качества и оперативности труда работников зависит конкурентоспособность изданий. На предприятиях издательской отрасли ограничены возможности для карьерного роста. Поэтому для более полного учета индивидуальных потребностей, личных достижений работников целесообразно для 3-го и 4-го грейдов увеличить ширину диапазона. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений при условиях сохранения соотношения между средними коэффициентами самого низкого и самого высокого грейдов (1,4:4,4) приведен втаблице 7.

Табл. 7. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений

В этом варианте — смешанный тип роста средних коэффициентов в диапазоне: до 3-го — 4-го грейдов — прогрессивный, начиная с 4-го — регрессивный. Абсолютный рост до 4-го грейда составляет 0,4; 0,6; 0,8, относительный рост до 3-го грейда — 22,2; 25,0 — это прогрессивный тип, т. е. с увеличением грейда увеличивается абсолютный и относительный рост. Начиная с 4-го грейда абсолютный рост составляет 0,8; 0,7; 0,5, относительный рост — 25,0; 17,9; 11,4 — регрессивный тип, т. е. с увеличением грейда уменьшается абсолютный и относительный рост. Средние значения увеличиваются, но темпы роста уменьшаются. Ширина диапазона колеблется от 0,8 (1, 2 и 6-й грейды) до 1,2 (3-й, 4-й грейды). Перекрытие в диапазонах для всех грейдов составляет 0,4.

При назначении работника на должность ему устанавливается минимальный должностной оклад грейда, к которому принадлежит соответствующая должность.

Обратить внимание. Некоторые предприятия на срок испытания при приеме на работу устанавливают работникам должностные оклады, ниже минимальных. Подобная практика является недопустимой.

Индивидуальные квалификационные коэффициенты работников могут пересматриваться. Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их работы на предприятии эти коэффициенты могут как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона соответствующей квалификационной группы. Изменение квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер должностного оклада. На предприятии должны быть разработаны четкие правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, с которыми ознакомляют всех работников.

Разработанные интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Например, минимальная заработная плата (фактически оклад) на предприятии установлена в размере 950 грн., тогда диапазоны («вилка») должностных окладов будут такими, как указано в таблице 8.

Табл. 8. Пример установления диапазонов должностных окладов, грн.

Установленные диапазоны («вилки») окладов необходимо сравнить со среднерыночными окладами. Если в результате сравнения среднерыночные значения должностных окладов для отдельных должностей будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой» соответствующего грейда, для обеспечения соответствия должностных окладов некоторых должностей рыночным значением можно воспользоваться несколькими способами.

Во-первых , переоценить должность. Если должность была недооценена, ее необходимо отнести к высшему грейду.

Во-вторых , пересмотреть межквалификационные соотношения:

изменить соотношение между средним коэффициентом низшего грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда. При этом необходимо помнить, что изменение соотношений может привести к существенному увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам;

усилить прогрессию коэффициентов соответствующих квалификационных групп (грейдов), что вызовет изменение ширины диапазонов («вилки»);

увеличить перекрытие в диапазонах.

В-третьих , расширить интервал («вилку») лишь соответствующего грейда, т. е. поднять максимальный оклад.

В-четвертых , повысить минимальный должностной оклад. Это может привести к увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам.

В-пятых , ввести для отдельных профессиональных групп (должностей) персональные надбавки для сохранения установленных межквалификационных соотношений.

Указанные мероприятия необходимы для уменьшения текучести персонала среди определенных профессиональных групп в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Этап V. Внедрение грейдовой системы

На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.
______________
1 Процедура оценивания рабочих мест похожа на процедуру оценивания должностей.
2 Этот способ характерен для тарифного подхода к разработке постоянной части заработной платы.

Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.

В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.

Что это такое?

Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.

В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:

• наличие управленческих функций, количество подчиненных;
• степень участия в прибыли компании;
• самостоятельность в принятии решений;
• опыт;
• стоимость ошибки такого работника.

Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.

Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.

Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.

Когда требуется?

Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.

Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.

В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.

Данную проблему можно устранить системой грейдов.

Зачем применяется?

Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?

На то есть несколько причин:

• Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
• Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
• Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
• Для формирования четких правил , которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Тарифные системы	Системы грейдов
Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы	Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр.
Иерархия выстраивает по нарастающему принципу	Не такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням
Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты	Просчет «веса» должности в баллах
Должности выстраиваются только в вертикаль	Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия

Методики

Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.

Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

Правила применения

Принципы корректного применения системы грейдов:

• привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
• понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
• «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
• система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
• регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Этапы внедрения

Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

• подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
• создание документации;
• оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
• выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
• разделение факторов по уровням и их оценка;
• подсчет количества оценок для должности;
• подсчет оценок по грейдам;
• утверждение окладов и «вилок»;
• закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

Результаты и их интерпретация

После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.

Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.

При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

• среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
• его ценность для предприятия.

Оценка эффективности

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.

С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.

Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.

Примеры

Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.

Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.

Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

Факторам был присвоен вес, который бы отражал его важность.

Определяются грейдовые баллы, как суммарное число оценок по факторам с учетом весового коэффициента.

Грейд должности для руководителей и специалистов устанавливается по формуле:

ГрейдРиС = показатель должности по шкале 1* вес 1+ показатель должности по шкале 2* вес 2 + показатель должности по шкале N*вес N

О том, какую пользу для компании обеспечивает грейдовая система оплаты, для каких компаний подходит, а также как создается и внедряется, читайте далее.

Вы узнаете:

• Что собой представляет система грейдов.
• Какую пользу для компании обеспечивает грейдовая система оплаты.
• Чем система грейдов отличается от тарифной сетки.
• Как внедрить систему грейдов в своей компании.

Что такое система грейдов и каким компаниям она подходит

Система грейдов – процедура оценки и ранжирования должностей в компании. При этом распределение должностей происходит по группам, в зависимости от их ценности для организации. Грейд – это группа должностей, имеющих для компании примерно равную ценность. Для каждого грейда установлен определенный оклад, либо «вилка окладов». В одной компании могут насчитываться примерно 5-20 грейдов.

Система оплаты грейд удобна, в первую очередь, для средних и крупных организаций. Ведь грейдовая система дает возможность горизонтально строить свою карьеру . К примеру, повышение квалификации сотрудника повлияет на его зарплату, а должность не поменяется. Часто в крупных компаниях существует множество должностей, что приводит к дополнительным проблемам. В таком случае есть необходимость размещать их в иерархической вертикали хоть каким-то образом. Грейдовая система предполагает решение данной проблемы.

Как внедрить систему грейдов и не платить лишнего: формулы расчета

Преимущество системы грейдов в том, что применить ее можно в любой организации, вне зависимости от отраслевой принадлежности.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказала, по каким принципам рассчитывать премию и бонусы по системе грейдов.

Зачем компании внедряют систему грейдов

1. Кризис. Значительно возросла амплитуда колебаний уровня дохода организаций, что привело к усложнению прогнозирования. Соответственно, необходима работа по снижению точки безубыточности, что влечет за собой постоянные расходы. При этом нужно не планировать сокращение среднего оклада сотрудников, а обеспечивать более эффективное перераспределение данных затрат.
2. Стремление к равенству возможностей. Здесь важный нюанс – задействованных в совершенно разных направлениях. К примеру, можно попробовать посадить за круглый стол финансиста, представителя отдела продаж и ответственного за логистику. Предложите им в процентном соотношении оценить, насколько определяется успех предприятия каждой из данных служб. Для судейства нужно будет вызвать рефери.
3. Стремление к прозрачности и наглядности. Для сотрудников на определенных должностях оклад может устанавливаться достаточно просто. В частности, это относится для производственных должностей, сотрудников отдела продаж . Ведь известно, что каждый сотрудник должен представить свой личный вклад в развитие общего дела. Следовательно, и получаемый им доход должен соответствовать сделанному вкладу.
4. Для разработки четких правил, которые помогут сотруднику отчетливо понимать перспективы роста в организации, перспективы профессионального развития.

Система грейдов поможет сотрудникам, которые волокут на себе компанию

Анастасия Витковская,

MBA (SSE), партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург

Если хотите сохранить своих сотрудников, следует обеспечить прозрачность и честность в организации. Работник должен понимать, почему установлена такая оплата, что нужно предпринять для роста зарплаты, в каком случае можно рассчитывать на премию и прочее.

Для нашей компании оптимально наличие грейдовой системы. В противном случае «старые» сотрудники, которые занимаются решением основной части вопросов, получают зарплату меньше новичков, которых вы переманили из других организаций, но которым еще нужно освоиться. Это может привести к логичному недовольству «старичков».

• Организация тимбилдинга: идеи командообразующих мероприятий

Какие виды систем грейдов обычно внедряют

В современной практике внедряются следующие системы грейдов, в зависимости от степени сложности.

• Первая степень сложности - ранжирование должностей по степеням сложности. Для данной системы не понадобятся математические расчеты, её могут внедрить топ-менеджеры после предварительной подготовки.
• Вторая степень сложности - система Эдварда Хея, основанная на использовании балльно-факторных методов. Однако это не оригинальная версия, а система грейдов, модифицированная под рынок СНГ. Мы остановим внимание на её версии ниже. Примерно такая версия подходит для организаций с небольшим штатом.
• Третья и четвертая степени сложности - оригинальные системы, которые начали использоваться в России и Украине. Основаны они не только на использовании балльно-факторного метода, но также на выполнении сложных и правильных математических расчетов шага, веса, также на графиках, матрицах и последовательном, точном соблюдении этапов. Достаточно трудоемкие методы, которые могут внедряться от 6 до 12 месяцев, предполагая большой документооборот и прочее. Поэтому в таком случае необходим внешний консультант.

Система KPI, которая заставит менеджеров работать без устали и лени

Откажитесь от обычной оценки работы персонала, чтобы сейлзы выполняли KPI не из страха получить штраф, а из желания принести прибыль. Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказывает, как добиться, чтобы сейлзы выкладывались на 100%.

Чем система грейдов отличается от тарифной сетки

Тарифные системы	Системы грейдов
Основаны на оценке профессиональных навыков, знаний и стажа.	Более широкая линейка критериев, в которую входят следующие показатели оценки должности: – коммуникации; – управление; – сложность работы; – ответственность; – цена ошибки; – самостоятельность и пр.
Нарастающий принцип выстраивания должностей.	Допускается пересечение 2 близлежащих грейдов. В результате мастер низшего грейда либо рабочий за счет профессионализма может рассчитывать на большой высокий оклад, чем специалист по охране труда, который представлен в соседнем грейде.
Основой иерархической структуры тарифной сетки является минимальная зарплата, которая умножена на коэффициенты (включая межотраслевые, межразрядные, межквалификационные, междолжностные).	Строится структура лишь на весе должности, оцениваемом в баллах.
Выстраивание всех должностей по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управляющего звена).	Размещение должностей лишь по принципу значимости для компании.

Как внедрить систему грейдов в своей компании

Этап 1. Проведение диагностики компании

Предшествовать полноценному внедрению системы должна детальная предварительная диагностика:

• провести оценку развития компании;
• рассчитать масштаб возможных изменений;
• сформировать цели проекта, также критериев его успешности, которые будут понятны каждой заинтересованной стороне.

Если компания после диагностики решает внедрять систему грейдов, нужно запастись терпением, проанализировав несколько возможных вариантов:

• привлечение международной консалтинговой компании для внедрения методики;
• привлечение российских консалтинговых организаций либо независимых консультантов (авторские методики, которые адаптированы для отечественных реалий);
• формирование собственной методики, с учетом специфики и всех тонкостей своего бизнеса.

Какие ошибки могут возникнуть на этапе построения целей

Алексей Колесник ,

Для данного этапа нам потребовалось порядка месяца. До самой разработки системы нужно сначала согласовать общее понимание, чего мы планируем достичь, с учетом мнения всех, и принять решение, которое не будет кого-то ущемлять. Затем мы сформировали условный совет директоров, который собирался на заседания 1 раз в месяц. На встрече проходило обсуждение, споры, порой даже ссоры. Ведь на данном этапе необходимо учесть, для чего создается система – в противном случае она не будет работать на запланированный результат. В нашем случае 2 вопроса стали самыми болезненными.

Первый – уравнивание среднего уровня окладов для представителей отдела продаж и прочих подразделений. Это решение давалось нам очень нелегко. Пришлось идти на взаимные уступки. В результате была несколько усложнена жизнь для отдела продаж – прежние суммы менеджеры могли получать только при условии выполнения большего объема работы. А представителям других департаментов, которые занимаются сложной узкоспециализированной работой, теперь стало проще достичь аналогичный уровень зарплаты.

Другой важный вопрос – у некоторых сотрудников (дизайнеров, IT-специалистов) рыночная стоимость труда выше среднего, который допустим в нашей организации. После продолжительных дискуссий мы решили делать поправку при выплате зарплаты для данных специалистов, а не проводить уравнивание.

• Управление развитием персонала: задаем вектор и руководим процессом

Этап 2. Создание структуры проекта

При внедрении грейдов формируется команда, детальный план, бюджета, с обучением участников и оценкой рисков, с созданием единого информационного пространства по сбору и анализу данных.

При этом необходимо привлечение в команду проекта аналитиков, менеджеров HR-департамента, специалистов финансовой службы. Руководители функциональных направлений принимают активное участие при описании, определении базовых должностей в своих подразделениях, занимаются также оценкой и итоговым согласованием грейдов.

Структура проекта предполагает шесть основных этапов:

1. Разрабатываются критерии оценки должностей (составление опросника оценки должностей);
2. Определяются и описываются уникальные (базовые) должности;
3. Проводится оценка должностей;
4. Должности распределяются по грейдам;
5. Анализ зарплат (внешний и внутренний тренды);
6. Разрабатывается система оплаты труда.

Этап 3. Разработка критериев оценки должностей (опросник для оценки должностей)

Среди критериев для опросника стоит отметить:

• опыт;
• образование;
• влияние на коммерческий результат;
• цена ошибки;
• сложность задач;
• интенсивность работы;
• степень ответственности.

Необходимо апробирование каждого варианта опроса через оценку должностей нескольких подразделений. Затем полученные результаты сравниваем, и методом экспертных оценок принимается решение о пригодности конкретного опросника для компании. На выходе должен быть получен опросник, в котором включены лишь факторы, реально влияющие на значимость должности в организации. Следует выделить в каждом факторе значимые параметры, а их разделяем на ступени. Делаем описание для каждого параметра в терминах своей компании. В итоге должна быть разработана математическая модель по расчету ценности каждой должности, учитывая каждый фактор.

Этап 4. Определение и описание уникальных (базовых) должностей

Порой приходится разрушать устоявшиеся порядки и представления. Распространенная ошибка на данном этапе – руководитель выделяет не отдельные должности, а отдельных сотрудников.

Другая сложность – внутренний консультант либо менеджер на данном этапе должен глубоко понимать специфику деятельности всех подразделений в организации.

Еще одна характерная проблема – унификация должностей, одинаковых по функционалу, однако из различных подразделений. Консультант должен будет заняться поиском решения, удовлетворяющего все стороны. В числе решений – системы автоматизации для объединения в единую унифицированную должность различных названий должностей.

Следовательно, перед всеобъемлющей оценкой должностей предстоит наводить порядок в организационной структуре, заняться при необходимости унификацией должностей и аудитом штатного расписания.

Этап 5. Проведение оценки должностей

Внутреннему консультанту и менеджеру проекта на данном этапе необходимы определенные профессиональные и личностные качества:

• они должны быть независимы от внутренних влияний и течений;
• правильное толкование и объяснение значения критериев проводимого опросника;
• следование утвержденной концепции проекта, но при этом они должны иметь гибкость, правильно реагировать на объективные предложения об улучшении или замечании;
• стремление к объективной, справедливой оценке каждой рассматриваемой должности.

Важный этап при оценке должностей заключается в организации их описания. Шаблон для описания должностей зависит от общепринятых норм компании – от стандартной таблицы в Ворде до полноценной формы Job Description.

На выходе получается обширная таблица с перечнем должностей компании, которым присваиваются итоговые баллы. Возможно добавление в таблицу любых аналитических сведений для перекрестной проверки корректности сделанной оценки, с выявлением возникших ошибок, просмотром разных срезов отчета.

Этап 6. Распределение должностей по грейдам

После составления иерархии должностей требуется распределение должностей со сходными баллами в относительно однородные группы – в грейды. Помочь здесь могут статистические методы по распределению на категории с подсчетом разрывов баллов между должностями, с многоуровневой экспертной оценкой состава должностей.

Дополнительным методом оценки корректности разделения по грейдам может выступать анализ «должность - баллы - категория персонала». Следует использовать принятые в компании категории персонала. На выходе предстоит получить сводную таблицу со всеми базовыми должностями, с указанием грейда, балла, расшифровки значений факторов и прочих атрибутов каждой должностей по мере необходимости.

Этап 7. Анализ заработных плат (внутренний и внешний тренды)

На данном этапе предстоит получить окончательное разделение должностей по грейдам, задав для каждого вилку зарплат.

Менеджер на данном этапе должен активно взаимодействовать с представителями отдела подбора персонала и финансовой службы. Отдел персонала поможет ориентироваться в рыночных окладах, а финансовая служба может предоставить обработанную информацию по оплате труда. Строится внутренний тренд по зарплатам в компании, а внешний основан на ситуации на рынке.

В итоге мы получаем – уникальные (базовые) должности, описание должностей, опросник, баллы и оценку по каждой должности, грейды, соответствующие зарплаты по каждому, внешний и внутренний тренды. Затем предстоит определить «критические точки», которые заслуживают отдельного разговора. Для этого также проводится при необходимости дополнительная оценка либо принимается как «исключение».

На выходе мы получим итоговое распределение должностей в компании по грейдам с установленными зарплатами, которые соответствуют значимости должности для организации и уровню зарплат на рынке.

Этап 8. Разработка системы оплаты труда

После прохождения всех этапов начинаем разработку системы оплаты труда.

В неё должны входить:

• приказ о введении системы грейдов;
• порядок по введению в штатное расписание новой должности;
• порядок по оценке/переоценке должностей (включая приложения – форму описания должности, опросник);
• техническое задание для автоматизации;
• мероприятия, направленные на обновление системы грейдов.

Благодаря автоматизации грейдирования удастся добиться значительной экономии времени и сил. Системы обучения и оценки позволяют автоматизировать непосредственно процедуру оценки должностей, чтобы она проходила в онлайн-режиме на корпоративном сайте компании, либо проводилась в корпоративной информационной системе.

Как еще можно внедрить систему грейдов

Илья Балахнин ,

генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва

Как установить уровень грейда. В нашей компании это делается по итогам аттестации – каждые полгода. Аттестация предполагает проведение теоретического экзамена в виде теста и деловой игры для имитации реальных ситуаций. Специалист может получить до 5 баллов за тест и до 5 баллов за игру. Также возможно получение дополнительно 20 баллов за 4 показателя – финансовый результат, способность к обучению и росту, отношения с клиентами, бизнес-процессы.

Устанавливаем для каждого грейда минимальный порог. В частности, для 4-го грейда нужны минимум 25 баллов из 30. Однако этого недостаточно – у нас ограничено количество сотрудников на каждый грейд. Поэтому важно не только получить достаточный балл, но и превзойти других. Для этого проводим сравнение KPI сотрудников.

Как определить будущий доход сотрудника. На итоговую заработную плату сотрудника будут влиять 2 показателя – уровень грейда и сложность проекта. В частности, сотрудник с грейдом 4-5, участвуя в сложном проекте, будет получать 15-20 тысяч с каждых 100 тысяч рублей прибыли, полученных с проекта. Стараемся не назначать для сотрудников с высокими грейдами простые проекты. Однако, если это происходит, то с каждых 100 тыс. рулей прибыли они будут получать 10-12 тыс. рублей.

Сложными считаются проекты с высокими рисками. Для сложного проекта достаточно одного сотрудника с грейдом 5-6. Однако формируем команды в целом с учетом всех потребностей в зависимости от проекта – и чтобы затраты по нему не составляли более 40% стоимости. Если сотрудник со своими работами не справился, он ничего не получает. Сотрудники 4-6 грейдов, являющиеся партнерами компании, получают и определенный доход от участия в группе проектов – в зависимости от конкретного грейда, это 5-40% от прибыли.

Важно не ограничивать возможный доход сотрудников в пределах грейда. Руководитель должен дать возможности и соответствующие цели, даже если сотрудник нацелен на миллион. Теоретическая возможность более высокого заработка становится более мотивирующим фактором, чем реальный доход.

• Привлечение сотрудников к дисциплинарной ответственности

Как определить, сколько грейдов должно быть в отделе продаж

1. Определите объем своего рынка. В частности, у компании 7,5 тыс. целевых клиентов.
2. Определите, сколько необходимо менеджеров для выполнения заданного объема работы в течение достаточно длительного срока. По своим расчетам можем утверждать – необходимы 20 старших клиентских менеджеров – высший грейд. Они работают вместе со своими помощниками из нижних грейдов.
3. Описываем все умения продавца высшего уровня , далее и этапы, которые новичку предстоит преодолеть для освоения этих навыков, выйдя на уровень профессионала высшего грейда. Каждый этап подготовки является грейдом.

Для отбора новых продавцов может использоваться система многоуровневых собеседований – предполагается сравнение претендентов и образа идеального менеджера. По средним данным – отбираются из 82 кандидатов на нижний грейд лишь двое. Обычно один из них уходит из компании по результатам работы в первые 3 месяца, а второй будет продолжать активно работать и участвовать в дальнейшем соревновании.

Плюсы и минусы системы грейдов

Плюсы:

Эффективная схема вознаграждения, объединяющая оклады, премии и соцпакет;

Позволяет оптимизировать организационную структуру;

Формирование стратегий развития персонала;

Независимость оценки сотрудников о соответствии своим должностям;

Определение взаимосвязей между уровнем дохода сотрудника и относительной ценностью его позиции, сравнив с другими в компании;

Рост мотивации сотрудников;

Снижение текучести кадров;

Прозрачность для сотрудника перспектив его роста;

Снижение эффекта «выгорания» для сотрудников , которые долго остаются на одной должности в компании

Минусы:

– Необходимо привлекать экспертов по внедрению системы в своей компании;

– Значительные расходы для формирования, внедрения и дальнейшего поддержания рабочего состояния системы;

– Сложности в корректной оценке должностей. Ведь нужно будет осмыслить, с какой целью введена определенная позиция, какими задачами занимается сотрудник;

– Наличие финансовых, организационных и психологических проблем при разработке условий по перемещению сотрудников между грейдами;

– Риск субъективности при создании и первоначальной оценке составляющих грейдов.

Алексей Колесник ,

генеральный директор компании «Торпал», Харьков

1. Лучше заняться автоматизацией расчета зарплаты – удастся исключить человеческий фактор и упростить подсчет.
2. Прозрачность является очень важным условием. Важно, чтобы была доступна матрица с описаниями, критериями, процентами и пр. всем сотрудникам. Чтобы каждый специалист понимал, как может расти, как он оценивается в компании и пр.
3. Не нужно бояться изменений создававшегося ранее. Бессмысленно будет создавать такие системы навсегда. Не нужно считать, что созданный проект всегда будет работать – нужно адаптироваться к ситуации и текущим условиям.

Информация об авторе и компании

Алексей Колесник , генеральный директор компании «Торпал», Харьков. Окончил факультет самолетостроения Харьковского авиационного института (Национальный аэрокосмический университет им. Н.Е. Жуковского) по специальности «инженер-механик самолетостроения». В компании «Торпал» работает с 2001 года, до назначения на пост генерального директора занимал должность коммерческого директора компании.

«Торпал». Сфера деятельности:производство торгового оборудования, комплексное обслуживание сетевого фэшн-ритейла. Форма организации: частная компания. Месторасположение: Харьков.

Анастасия Витковская – MBA (SSE), Партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург.

Бизнес-школа AMI – глобальный интегратор в области бизнес-образования и обучающего консалтинга. Сфера деятельности: обучение, диагностика и коучинг. Специализация: стратегия, лидерство, ценностный менеджмент.

Игорь Островский , старший партнер компании «КСК групп», Москва. Окончил философский факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. В бизнесе с 1990-х годов. С 1994 года руководит компанией «КСК групп».

ГК «КСК групп». Сфера деятельности: консультационные услуги в области аудита, налогов, права, оценки, маркетинга, управления кадрами и автоматизации бизнес-процессов.

Илья Балахнин, генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва. Окончил факультет политологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Прошел курсы повышения квалификации в области рекламы, PR и интернет-технологий в Российском университете дружбы народов и Государственном университете управления. Генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, руководитель WebInCo Russia, вице-президент IABC/Russia по инновациям, шеф-редактор Venture Business News, бизнес-тренер и коуч, директор Академии Прикладного Маркетинга.

Paper Planes Consulting Agency . Сфера деятельности: разработка полноценных маркетинговых стратегий, а также стратегий продвижения компаний в социальных медиа. Территория: головной офис – в Москве.

Термин «грейдинг» или «система грейдов» в среде HR специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен в России.

Участвуя в обсуждениях этой темы с коллегами и специалистами, мы столкнулись с ситуацией, когда обсуждение методов, необходимости и полезности этого подхода приводило к кардинально различным точкам зрения, а иногда и жарким спорам.

Поэтому давайте сразу попробуем разобраться с главным вопросом, — а нужен ли вашей компании грейдинг? Стоит ли вообще его затевать и тратить на это время и ресурсы? Помогут нам определиться в этом вопросе индикаторы или показатели, сигнализирующие о наличии проблем в системе базовой части оплаты труда.

Посмотрите нижеприведенные симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда и отметьте те, которые присутствуют в вашей компании:

Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.

Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.

Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.

В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.

Нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.

Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).

Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.

Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

Существует практика тотальных прибавок зарплаты — всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.

Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.

Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.

Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.

Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

Каков ваш результат?

Каждый из этих симптомов уже тревожный сигнал, когда же вы отметили более 3-х, то стоит уже серьезно задуматься о необходимости оптимизировать базовую часть оплаты труда в вашей компании.

Если при этом в вашей компании:

оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;

общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;

численность персонала неоправданно высока;

низкое качество работы сотрудников;

трудности в реализации новых проектов;

высокая текучесть персонала;

низкая лояльность работников организации, -

значит, вам пора пересматривать в целом существующую систему мотивации персонала .

Однако давайте начнем по порядку, а точнее — начнем с базовой части системы материальной мотивации персонала, которая лежит в ее основе. Это - постоянная часть оплаты труда работников компании, или, проще говоря, — оклад.

А ГРЕЙДИНГ - это инструмент, который поможет вам навести порядок в этой части оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может реально помочь устранить вышеперечисленные симптомы, и, как следствие, способствовать:

достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании

получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал

привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Однако каким образом система грейдов может помочь решить эти задачи? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в том, что же такое «грейдинг». Давайте сразу определимся с терминами, прежде чем говорить о предмете по существу.

ГРЕЙДИНГ (или система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, ГРЕЙД (grade (англ.) - степень, класс) - это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф».

Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

Возвращаясь к термину ГРЕЙДИНГ надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций , хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ , когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников , — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам:

Критерий	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
Что оценивается	Ценность должности для компании	Ценность конкретного работника для компании
Критерии оценки	Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.	Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.
Компании, для которых рекомендуется такой подход	Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.	Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.
Результат	Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.	Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.
Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система	«ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд», ООО «ЛУКОЙЛ Пермь» (Методика Hay Group).	Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания «MTI».

Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

Однако надо сказать, что при проведении грейдинга должностей мы также не можем совсем отказаться от оценки работников. Дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, а, следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой.

И возникает следующий вопрос: Каким образом, и на каком основании мы будем определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Ведь если мы не зафиксируем четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций.

Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, — это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть, как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников.

Система грейдов, — вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.