Сильные стороны конкурентов и на. Маркетинговый анализ конкурентов. Анализ конкурентной среды перед запуском проекта

Конкурентный анализ, цель, принципы, основные этапы.

Конкурентный анализ – оценка индивидуальных характеристик конкурентов, на сопоставление сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов. Этот анализ даёт как наступательный, так и оборонительный стратегический контекст, в условиях которого следует выявлять возникшие возможности и угрозы.

Главная цель конкурентного анализа заключается в умении определить, а так же быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе преимущества нашей организации. Все усилия в сферах производства, сбыта и управления должны быть направлены на развитие именно тех качеств и свойств организации, которые выгодно отличаются от её потенциальных или реальных конкурентов.

Совокупность наиболее важных в настоящее время целевых установок конкурентного анализа включает в себя:

Выявление будущих стратегий и планов конкурентов;

Предсказание вероятных реакций конкурентов на стратегические инициативы организации;

Определение того, насколько стратегия конкурентов действительно соответствует их возможностям;

Выявление слабых сторон конкурентов и оценка наших реальных возможностей их использования.

Данный перечень не является исчерпывающим. Обострение конкурентной борьбы, динамизм инновационных перемен, турбулентность социально-экономических и политических процессов, глобализация хозяйственной жизни требуют постановки и решения, других нестандартных задач – например, определения влияния правительственных решений о частичной приватизации на остроту конкуренции в отрасли.

Методологические принципы (требования к проведению) конкурентного анализа обладают определенными особенностями, которые обусловлены спецификой объекта информационно-аналитического отражения. К такого рода методологическим принципам (предъявляемым требованиям) могут быть отнесены:

Принцип объективности, заключающийся в обеспечении высокой достоверности результатов конкурентного анализа посредством рационального сочетания достоверных (в большинстве случаев) количественных измерителей и нередко менее достоверных, но практически ничем не заменимых неформализованных оценок (например, экспертных оценок) качественных сторон как потенциально возможной, так и фактически реализованной конкурентоспособности организации;

Принцип целенаправленности, сводящийся к тому, что любые изменения в конкурентных позициях анализируемых организаций должны оцениваться с позиций возможности точного определения преимуществ рассматриваемой организации, а также быстрого и эффективного их использования в конкурентной борьбе;

Принцип системности, т.е. реализация такого подхода к конкурентнойборьбе, при котором сфера ее осуществления рассматривается как большая система, состоящая из подсистем и элементов уменьшающейся сложности, тесно связанных между собой, взаимодействующих друг с другом, с внешними хозяйственно-правовым окружением, а также с общественно-политической средой страны и мира в целом;

Принцип комплексности, который заключается в максимально полном охвате всех существенных сторон, ресурсов, затрат и результатов финансово-хозяйственной, производственной, маркетинговой, информационной, обучающей, консалтинговой и инновационно-инвестиционной деятельности, а также во всемерном учете основных причинно-следственных связей и зависимостей;

Принцип иерархичности, требующий многоуровневого рассмотрения состояния и изменений в конкурентной среде трансформационной экономики

Принцип динамизма, т.е. учета происходящих быстрых изменений и трансформаций в противостоянии конкурентных сил в отрасли, регионе, а также на межрегиональных рынках;

Принцип экономичности, который заключается в требовании получения специфического эффекта улучшения конкурентных позиций в отрасли ирреального коммерческого эффекта от использования аналитических результатов, величина которого превышала бы финансово-экономические затраты на осуществление конкурентной разведки и конкурентного анализа.

Принцип неопределенности, т.е. всемерный учет фактора риска и непредсказуемости результатов конкурентной борьбы при проведении аналитических и управленческих процедур оценки, диагностики, прогнозирования и реализации конкурентной стратегии;

Принцип безопасности (информационной и технологической), которая обеспечивается внутренним характером конкурентного анализа;

Принцип национально-ориентированного подхода, отвечающий условиям резкого усиления конкурентной борьбы в глобальных масштабах, которая приобретает черты международной экономической конфронтации.

Реализация принципа объективности в конкурентном анализе, основным информационным источником, которого являются данные конкурентной разведки, представляет собой достаточно трудную задачу. Ситуация здесь много сложнее, чем, например, в финансовом анализе , практически целиком базирующегося на данных системного бухгалтерского учета и финансовой отчетности, достоверность которых подтверждается подписями ответственных лиц. Информация же, по крупицам собираемая конкурентными разведчиками из самых разнообразных источников, заведомо не может носить системный характер и во всех случаях быть достоверной: она нуждается в многократной проверке и перепроверке. Сложное положение с обеспечением принципа объективности усугубляется также следующими четырьмя специфическими обстоятельствами. Во-первых, индивидуальные характеристики конкурентов чрезвычайно разнообразны: начиная с личности директора до коэффициентов финансовой устойчивости, от показателей движения денежных средств до социо-политической информации и т.д. Во-вторых, значительная часть данных конкурентной разведки представлена количественными, а другая – качественными признаками, что весьма затрудняет формирование обобщающей оценки. В-третьих, в отличие от всех других видов экономического анализа, в которых явное предпочтение отдается усредненным оценкам, в конкурентном анализе доминируют индивидуальные оценки. В-четвертых, и «конкурентный разведчик», и его информаторы достаточно субъективны в своих оценках индивидуальных характеристик конкурентов, а также в интерпретации полученной информации.

В практике конкурентного анализа промышленно развитых и новых индустриальных стран, преодолению специфических трудностей в его обеспечении объективной информацией способствует комбинированное использование, нередко достаточно аналитичной, вторичной информации (т.е. результатов предварительного анализа индивидуальных характеристик конкурента, проведенного вне рамок конкурентной разведки) с первичной информацией, тщательно собранной, и обработанной конкурентным разведчиком. Не менее полезным и перспективным представляется применение процедур преобразования индивидуальных характеристик конкурентов, которые выражаются качественными признаками, в балльные оценки, получаемые путем проведения коллективной экспертизы. Далее эти оценки, которые более близки к количественным, чем к качественным оценкам, с помощью весовых коэффициентов могут быть трансформированы в обобщающую и интегральную оценку, индивидуальных характеристик конкурента. Иными словами, имеющиеся методические трудности подобного рода преодолимы с помощью взвешенных балльных оценок.

Взвешенные балльные оценки призваны служить универсальным инструментом исследования непараметрических статистических совокупностей – инструментом, подлежащим широкому использованию в статистическом анализе. Однако необходимо отметить, что для выявления конкурентных преимуществ соперников и соотнесения их с характеристиками рассматриваемой организации большее значение имеет дифференцированный подход к оценке индивидуальных характеристик конкурентов. Необходимость следовать принципу национально-ориентированного подхода, обусловлена условиями возрождения российской экономики, при которой усиливается конкуренция не только внутри страны, но обостряется и экономическая конфронтация на мировой арене. Поэтому при аналитическом обеспечении разработки стратегии ключевых сфер национальной жизни следует учитывать не только возможности и угрозы со стороны отечественных и зарубежных организаций-соперников, но и обострение конкурентной борьбы на международной арене. Таким образом, принцип национально-ориентированного подхода нужно включать в число принципов современного конкурентного анализа, а также следовать ему.

С. Анурьевым и В. Сметаниным, полагают, что анализ конкурентов представляет собой процесс выявления основных соперников, оценки их целей, стратегий, сильных и слабых сторон, а также спектра вероятных ответных действий. Кроме того, необходимо установить совокупность конкурентов, которых следует атаковать либо, наоборот, избегать.

Объект конкурентного анализа – это множество уже имеющихся и будущих конкурентов в соответствующем сегменте рынка. Чаще всего полагают, что сама рассматриваемая организация, исходя из интересов которой и выполняется конкурентный анализ, заведомо не может быть объектом конкурентного анализа. Однако данная трактовка объекта анализа представляется авторам достаточно дискуссионной и весьма уязвимой. Дело в том, что при определении, например, относительного уровня конкурентоспособности необходимо провести сравнение производственно-экономических и организационно-управленческих возможностей (на основе которых был рассчитан абсолютный уровень конкурентоспособности) с соответствующими возможностями организаций-соперников. Абсолютные уровни конкурентоспособности всех без исключения организаций-соперников должны быть определены сугубо по единой методологии, т.е. исчислены в рамках проведения конкурентного анализа. Это не исключает того, что в качестве наблюдаемой единицы выступает именно отдельная организация с ее индивидуальными характеристиками, а не общая совокупность организаций-конкурентов.

Предметом конкурентного анализа, я считаю является совокупность отношений соперничества, а также партнерского взаимодействия организаций рассматриваемой отрасли – отношений, рассматриваемых как в статике, так и в динамике.

Полученные в результате проведения конкурентного анализа данные позволяют оценивать возможности конкурентов и давать рекомендации по ведению конкурентной борьбы. Кроме того, они необходимы как для принятия тактических решений в области рыночной деятельности предприятия (изменение ассортимента, снижение цен, формирование дополнительных каналов сбыта, более интенсивное продвижение продукции, повышение квалификации персонала и т.д.), так и для корректировки стратегий различных уровней – от конкурентной и маркетинговой до генеральной.

разработанной системы аналитических показателей являются:

Получение обобщающей оценки уровня конкурентоспособности анализируемого предприятия, тенденций и факторов ее динамики, неиспользованных резервов и возможностей роста;

Разработка совокупности прогнозов роста конкурентоспособности, анализируемого предприятия, на краткую, среднюю и долгосрочную перспективу;

Выработка базовой стратегии наращивания конкурентных преимуществ и управления конкурентоспособностью на обозримый период;

Разработка альтернативных генеральных стратегий развития предприятия, намеченных на перспективу;

Формирование целевых программ государственной поддержки уровня конкурентоспособности стратегически важных отраслей и предприятий;

Построение системы показателей-индикаторов для мониторинга конкурентоспособности, ее прогнозирования и планирования.

Таким образом, хотя основное назначение конкурентного анализа заключается в поддержке принятия управленческих решений, сформированная определенным образом система исследования конкурентов может помочь компании решать и многие другие задачи.

Анализ конкурентоспособности позволит определять всех возможных конкурентов и оценить их соответствующие сильные и слабые стороны. Зная действия конкурентов, будет легче понять, какие изделия или услуги необходимо предложить, как найти рынок сбыта для них и определить место компании на рынке.

Анализ конкурентоспособности - непрерывный процесс. Нужно постоянно собирать информацию о конкурентах. Просматривать их веб-сайты. Читать литературу об их изделиях. Доставать и оценивать их изделия. Наблюдать, как они представляют себя на выставках. Читать о них в торговых публикациях вашей отрасли промышленности. Поговорить с клиентами, чтобы видеть, что они думают об изделиях или услугах конкурентов и что необходимо исправить или добавить нашей компании, чтобы стать лучше.

Существует несколько основных этапов с помощью которых фирма сможет оказать достойную конкурентоспособность.

Этап 1: Определить конкурентов

Каждый бизнес имеет конкурентов, и необходимо потратить время, чтобы определить, к кому возможные клиенты могут обратиться, чтобы получить необходимые им изделия или услуги, аналогичные предоставляемым вашей фирмой. Даже если продукция или услуги являются действительно новаторскими, следует понять, что еще нужно клиентам, чтобы они покупали ваш продукт или услугу.

Может ли применение аналитических методов достигнуть потенциальной полезности или нет, зависит от нескольких факторов. Многие организации используют утилизированные официальные методы в качестве средства достижения «суперсокращений» процесса принятия управленческих решений. На самом деле любой из представленных методов, в данной работе, может только помочь в принятие правильного управленческого решения,не существует одного правильного аналитического инструмента для каждой ситуации. Как говорит одно высказывание, «если у кого-то есть только молоток, то все начинает казаться гвоздями». Глубина и сложность анализа зависит от бизнес-ситуации и потребностей пользователя. Это - ответственность аналитика определить ситуацию и критические потребности в информации. Это может быть сложным, поскольку клиент может не всегда знать или быть способным соответственным образом передать свои собственные потребности. Ни один метод сам по себе не предоставит все необходимые решения только посредством намерения принимающих решение усовершенствовать свою конкурентоспособность. Почти всегда методы должны использоваться для специальных целей и в различных комбинациях для получения оптимальных результатов процесса принятия решений.

2.1. SWOT -анализ
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Матрица SWOT анализа

1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица

Сильные стороны организации - то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны фирмы - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дисконтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры. Какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Совокупность вышеперечисленных элементов - это PEST-анализ (Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология.),он будет рассмотрен ниже, рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях ; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое месторасположение покупателя

Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности)

Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.)

Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы. Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.

Кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

Производственный срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез – все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения).

Финансовый срез – процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

Изучение организационной культуры – как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. Полученные данные – основа для определения сильных и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации можно отнести:более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание); лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); более гибкая ценовая политика; вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально; менее дорогое сырье и материалы; хорошая репутация у покупателей;высокое качество выпускаемых товаров.

Слабыми сторонами организации могут быть: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции; дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); более низкая прибыльность из-за высоких издержек; низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (Таблица 1). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут быть:

наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка; наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья; расширение производственной линии; необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно отнести: возможность появления новых конкурентов; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков ; растущее конкурентное давление; ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента; нестабильность курса доллара; банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (Таблица 2.2).

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление этих факторов позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонамипредприятия, нужно больше всего опасаться?

Результатом проделанной работы и является матрица SWOT. (Таблица 2.2)

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию.

Для избегания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:

Отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

Разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

Анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

Планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

Конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Формирование матрицы SWOT-анализа
Таблица 2.2 – Матрица SWOT-анализаcKj, Pj, Ai

	Интенсивность (Аi)	Возможности (О)			Угрозы (Т)
		О1	О2	О3	Т1	Т2	Т3
Вероятность появления (Pj)
Коэффициент влияния (Кj)
Сильные стороны (S)
S1
S2
S3
Слабые стороны (W)
W1
W2
W3

В строке Pj указывается вероятность появления конкретных возможностей и угроз. Pj может принимать значения в интервале от 0 до 1. При заполнении матрицы рекомендуется использовать следующую шкалу.

Таблица 2.3 – Шкала оценки вероятностей

В строке Kj указывается значение коэффициента влияния на деятельность организации конкретных возможностей и угроз (в пределах от 0 до 1):

Таблица 2.4 – Шкала оценки факторов влияния

В столбце Ai проставляется интенсивность сильных и слабых сторон организации, при этом используется пятибалльная шкала (таблица 2.5)

Таблица 2.5 – Шкала оценки интенсивности сильных сторон организации

Оценка интенсивности слабых сторон выполняется аналогичным образом, но со знаком «минус».

В ячейках аij указывается способность сильных сторон содействовать реализации возможностей и противостоять угрозам и способность слабых сторон ослабить воздействие возможностей и усилить угрозы. Для упрощения процесса оценки рекомендуется использовать следующую шкалу:
Таблица 2.6 – Шкала оценки взаимосвязи сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для организации, т.к. это уже учтено в столбце интенсивность (Аj), то есть проводятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального выявленного фактора на отмеченные возможности или угрозы.

Преобразование исходной матрицы осуществляется на основании следующей формулы:
Aij= Ai*Kj*Pj*aij, (2.1)
Затем производится суммирование полученных оценок по строкам и столбцам матрицы, а также разработка выводов и рекомендаций.

Многие предприниматели уверены, что анализ деятельности конкурентов сводится к получению информации об их доходах. Если цифры достойны внимания, тогда начинается кропотливая работа по созданию точной копии анализируемой компании.

Из личной практики знаю, что такие «клоны» долго не живут. Запомните:

Конкурентов надо анализировать, а не клонировать. Следует выявлять их сильные и слабые стороны, а затем, на основании полученной информации, выстраивать собственную стратегию развития бизнеса.

Вы не задумывались, почему люди идут именно к этому стоматологу или именно к этому парикмахеру? Вот работает в мясном павильоне сто продавцов. У одних есть постоянные клиенты, а у других – нет. Почему так? Почему одна швея загружена заказами на три месяца вперёд, а другая – три месяца сидит без работы?

В чём секрет успеха одних и причина неудач других? Неужели это связано с качеством клонирования? Сомневаюсь. Лично я считаю, что:

Успех преследует тех, кто выявляет слабые места у конкурентов и наносит по ним акцентированные удары.

Приведу пример из собственной практики. В моём городе есть два строительных супермаркета: один имеет огромную площадь и самые низкие цены, а второй – в полтора раза меньше и с ценами чуть дороже. По всем законам логики, первый супермаркет должен быть успешнее и прибыльнее. Однако на самом деле большинство покупателей охотнее делают покупки во втором – более дорогом магазине. Причина – качество обслуживания клиентов.

В первом супермаркете продавцы относятся к покупателю «по-совдеповски». Я лично целый час «ловил» продавца-консультанта, а когда «поймал», то простоял ещё около 40 минут в очереди к нему. До этого я двадцать минут стоял с тупым выражением лица возле витрины с товаром. Меня игнорировали суетящиеся вокруг продавцы. Единственный, кто на меня постоянно обращал внимание – это парень, работающий на электропогрузчике. Дело в том, что я стоял у него на пути, поэтому каждый раз, проезжая мимо меня он угрожающе кричал: «Дорогу! Дорогу, б…!»

Во втором «дорогом» супермаркете продавец-консультант практически сразу подошёл ко мне со словами: «Здравствуйте! Я могу Вам чем-то помочь?» У меня намечался ремонт в квартире, и я пришёл покупать необходимые материалы. В общем, продавец детально меня проконсультировал по всем позициям и дал множество полезных рекомендаций. Вы не поверите, но я вышел из супермаркета с уверенностью, что смогу своими руками сделать ремонт в квартире.

Выбирая между немножко завышенной ценой и беспардонным отношением к себе, покупатель предпочтёт первое. Этот фактор учли владельцы второго супермаркета, чем и положили на обе лопатки своего «большого» конкурента.

Приведённый пример является подтверждением следующих слов:

Если ваш конкурент демпингует, не торопитесь в ответ опускать цены – поищите в его бизнесе слабые места и ударьте по ним.

Что делать со слабыми местами понятно. А как быть с сильными сторонами бизнеса конкурентов? Ведь в нашу задачу входит и их выявление. Здесь будет уместна следующая рекомендация:

Сильные стороны соперника следует нейтрализовать по принципу: «Сделать у себя, как минимум, не хуже, чем у конкурента, а как максимум – в десятки раз лучше».

Например, вот что может предпринять руководство «большого» строительного супермаркета, продавцы которого уделяют недостаточно внимания своим клиентам:

1. 1. Создать на базе предприятия отдел по обучению персонала.
2. 2. Набрать в штат несколько опытных тренеров-продажников.
3. 3. Проводить еженедельные тренинги продавцов и начальников отделов супермаркета.
4. 4. Контролировать работу продавцов в отделах. Наказывать тех, кто оставляет «без присмотра» покупателей.
5. 5. Продавцы должны хорошо разбираться в практическом применении товара. Например, в отделе по продаже ламината должны работать люди, которые не только хорошо знают характеристики и особенности этого материала, но и способны, при необходимости, дать профессиональную консультацию по его укладке.
6. 6. Помочь покупателю с выбором подрядчика.

Внедрив эти шесть пунктов, «большой» супермаркет сможет быстро обойти своего конкурента. Хотя, нет – не быстро. Ведь, «слава» о нём, как о современном магазине с «советским» обслуживанием уже успела разнестись по всему городу. А ведь известно, что:

Вернуть утраченное доверие труднее, чем завоёвывать его с нуля.

Так что, друзья, лучше сразу стартовать правильно, чем исправлять допущенные ошибки.

Изучаем бизнес конкурентов

К чему сводится анализ деятельности конкурентов? Всё очень просто:

Основная цель анализа – понять, как функционирует бизнес конкурента. Чем лучше вы будете понимать своего соперника, тем меньше у него останется шансов на победу.

• Проанализировать товары (услуги). Прежде всего надо собрать полную информацию о товарах и услугах, предлагаемых вашими конкурентами. Сюда входит:

  Ассортимент. Современный покупатель любит выбирать. Ваш конкурент предлагает 100 видов обоев, а вы предложите в два раза больше, и тогда он на вашем фоне будет выглядеть маленьким «конкурентиком».

  Также при изучении ассортимента следует проанализировать спрос на товары. Ведь, если в вашем магазине будет 200 видов никому не интересных обоев, то у вас нет шансов обойти конкурента с востребованным небольшим ассортиментом.

  Качество. Можно торговать дешёвым никому ненужным ширпотребом, а можно – качественным продуктом по средним ценам. Если ваш конкурент сделал ставку на дешёвый низкосортный товар, тогда вы можете поставить на более качественный товар по средним ценам. Таким образом, вы займёте свободную нишу в среднем ценовом сегменте.

  Торговая марка. Здесь всё индивидуально и зависит от выбранного вида деятельности. Если вы планируете торговать зарубежной бытовой техникой или , тогда среди раскрученных торговых марок делайте ставку на лидеров рынка. А вот если собираетесь , тогда попробуйте найти поставщика, продукция которого ещё не представлена вашими конкурентами.

• Цены. Завышенные цены обнадёживают и вселяют оптимизм, а вот заниженные – вызывают сомнения и тревогу. Сложно стартовать на демпингующем рынке. Сложно, но возможно. Я лично умудрялся продавать товар на 50% дороже, чем продавали мои конкуренты. Здесь надо действовать по принципу:

  Вижу цель и не замечаю препятствий.
  Ну и, конечно же, не забываем о слабых местах своих конкурентов.

• Качество обслуживания. Здесь, надеюсь, всё понятно – чем внимательнее конкурент относится к своим покупателям, тем он сильнее. Обратите внимание на: профессионализм персонала, скорость обслуживания, честность, порядочность и заинтересованность в помощи клиенту.
• Рекламная кампания. Необходимо знать, как рекламируется конкурент. Понаблюдайте за его рекламными кампаниями. Посмотрите, от какого вида рекламы он откажется, а какой будет продолжать использовать. Так вы вычислите эффективные рекламные инструменты, которые впоследствии сможете использовать для продвижения своего бизнеса.

Изучив деятельность конкурентов, вы сможете легко выявить их сильные и слабые стороны, а также разработать эффективную маркетинговую стратегию, которая приведёт вашу компанию к успеху и процветанию.

Кстати, а у вас есть продающая идея? Её ещё называют уникальным торговым предложением (УТП). Это мощный маркетинговый инструмент, который в умелых руках способен многократно увеличить продажи. Давайте его детально рассмотрим в следующей публикации.

Направления исследования основных конкурентов: масштабы деятельности, прибыльность, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, система продвижения товара.

Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах. Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования поставщиков и т.п.), — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.

Информация для анализа конкурентов:

• цели конкурентов (увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и т.д.);
• текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе и т.д.);
• возможные стратегии конкурентов (рост, расширение через поглощение и др.);
• потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности, их сильные и слабые стороны);
• структура бизнес-портфеля и ее изменения.

Анализируя цели конкурентов, следует задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?»

Цели конкурентов формируются под воздействием факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента — получение информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей. поставщиков и дилеров.

Оценка моделей реакции конкурентов. Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; не замечают изменений тактики конкурентов: у них может не хватать средств для адекватного ответа. Поэтому важно знать причины неторопливого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен. но не на увеличение рекламных расходов.

3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые активные действия соперников; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическою положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Важным источником информации является Интернет. Изучая web-сайт конкурента, можно собрать информацию о его активах, планах и приоритетах деятельности, видах бизнеса, торговых марках, финансовом состоянии и др. Помимо этого, собрать нужные сведения удается, отслеживая публикации в специализированных изданиях, публичные выступления руководителей компаний, изучая рекламные материалы, участвуя в конференциях, из бесед со специалистами и др.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:

• доля рынка : доли конкурентов на целевом рынке.
• доля «ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которая первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.
• доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали конкурентов.

Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.

Введение………………………………………………………………………….2

I. Подходы и методы определения слабых и сильных сторон фирмы……….4

II.Анализ конкурентной среды Англо-Казахского учебного Центра………...15

III.Как улучшить конкурентную среду Англо-Казахского учебного Центра.....................................................................................................................21

Заключение………………………………………………………………………27

Список использованной литературы…………………………………………...31

Введение.

Актуальность темы заключается в том что все рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы».

Выявление и исследования сильных и слабых сторон конкурентов фирм осуществляется в три этапа:

1. выявление действующих и потенциальных конкурентов;

2. анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;

3. выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм:

2.ежегодные отчёты;

3.тексты выступлений руководителей;

4.обзоры в коммерческой периодике;

5 материалы конференций;

6. торговые выставки и ярмарки.

Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный момент получения данных о деятельности конкурентов - опросы потребителей, дилеров по сбыту продукции.

Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики – величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов.

Конкурентная среда предприятия постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут неожиданные проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов в одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Если другие предприятия решают, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать, они будут пытаться проникнуть на этот рынок. Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов. Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах, что предполагает оценку будущего поведения старых и новых конкурентов при планировании собственной конкурентной стратегии. Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов.

Наиболее важно хорошо знать несколько основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке, и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин анализируемое предприятие отстает. …

Цель исследования определить:

Задачей показать на примере Англо - Казахского учебного центра:

насколько важно определение сильных и слабых сторон конкурентов и постараться минимизировать все слабые стороны и как можно больше максимизировать и укрепить сильные стороны фирмы.

Объектом исследования стал Англо - Казахский учебный центр.

При рассмотрение конкурентов Англо -Казахского центра использовались количественные и качественные методы исследования.

Информационной базой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, данные Англо-Казахского учебного Центра.

I.Подходы и методы определения слабых и сильных сторон конкурентов.

Первым этапом в исследовании конкурентов должна явиться оценка степени конкуренции на выбранном рынке (совершенная, несовершенная конкуренция или монополия).

Далее следует переходить к самим конкурентам. Следует определить: какую часть рынка контролирует конкурент, насколько быстро происходит его развитие, качество товара конкурента, его цену, форму рекламы и сбыта, техническую поддержку.

Изучение фирменной структуры рынка представляет собой исследование поставщиков и посредников, без помощи которых фирма практически не может существовать в современных условиях. Кто же такие поставщики? Поставщик – это отдельное лицо либо организация, поставляющая предприятию необходимое сырье, оборудование, информацию.

Также исследование фирменной структуры рынка включает в себя изучение транспортных компаний, страховых организаций и др. Это помогает фирме сразу почувствовать себя уверенней на зыбкой почве еще неосвоенного рынка.

Оценка конкурентоспособности основывается на сравнении характеристик анализируемой продукции с конкретной потребностью и выявлении их соответствия друг другу. Для объективной оценки необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке. Следовательно, должна быть решена задача определения номенклатуры параметров, подлежащих анализу и существенных с точки зрения потребителя.

При правильно проведенном исследовании, возможно, открыть недостатки и преимущества конкурента, узнать о его слабых и сильных сторонах, что впоследствии, несомненно, скажется на прибыли и развитии фирмы.

Для эффективного планирования конкурентных стратегий компании надо

выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно

сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта.

На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих

отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе.

А именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей.

4. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Значение маркетинговых исследований конкурентов.

Виды конкурентов.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что сложно

проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.

Выделяются стратегические группы конкурентов:

Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем.

Среди потенциальных конкурентов различают:

Существующие предприятия, которые расширяют круг

предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того,

лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми

конкурентами;

Новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции

управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализ

разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать

существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно.

Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке несут

не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Элементы анализа конкурентов.

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти

всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований,

предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех моментов

1. цели на будущее;

2. текущие стратегии;

3. представление о себе;

4. возможности.

Всю информацию можно разделить на две группы.

Количественная информация или формальная информация;

Качественная информация.

В анализе исследование конкурентов должны быть ответы на следующие вопросы:

1.Что мотивирует конкурента?

2.Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления

3.Как конкурент ведет или может вести себя?

4.Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу?

5.Представления о самом себе и отрасли

6.Возможности сильные и слабые стороны

Количественная информация является объективной и отражает

фактические данные о деятельности конкурентов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя

специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах.

Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1) смену основных конкурентов;

2) специфические особенности стратегий конкурентов.

Количественная информация

· организационно-правовая форма

· численность персонала

· доступ к другим источникам средств

· объем продаж

· доля рынка

· рентабельность

· руководители фирмы

· наличие и размеры филиальной сети

· перечень основных видов услуг

· другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

качественная информация

· репутация конкурентов

· известность, престиж

· опыт руководства и сотрудников

· частота трудовых конфликтов

· приоритеты

· гибкость маркетинговой стратегии

· эффективность продуктовой стратегии

· работа в области внедрения на рынок новых продуктов

· ценовая стратегия

· сбытовая стратегия

· коммуникационная стратегия

· организация маркетинга

· уровень обслуживания клиентов

· приверженность клиентов

· реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации

Результаты анализа показывают:

Где сильные места у конкурентов и где они слабее;

Чему конкуренты отдают предпочтение;

Как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

Какие существуют барьеры для выхода на рынок;

Каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям,

помогает построить конкурентную карту рынка.

Построение конкурентной карты рынка.

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является

построение конкурентной карты рынка. Классификация конкурентов по

занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

1. занимаемой рыночной доли;

2. динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений

коммерческих предприятий на рынке:

1. лидеры рынка;

2. предприятия с сильной конкурентной позицией

3. предприятия со слабой конкурентной позицией

4. аутсайдеры рынка

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что

представляет собой статистическую оценку на определенный момент

связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать

тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение

конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

Определить особенности развития конкурентной ситуации;

Выявить степень доминирования предприятий на рынке;

Установить ближайших конкурентов;

Выделить относительную позицию предприятия среди

участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки

стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих

конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Исследование конкурентоспособности организации в целомна рынке и

завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню

определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)

4. Уровень диверсификации производственно – разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы,

характеризующей возможности по разработке новых продуктов размер бюджета.

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности

перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска

освоенных продуктов число занятых, оснащенность основными фондами, их

уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе

использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности

8. Стабильность финансово – экономического положения.

9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности

организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого

удовлетворения их потребностей.

13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

14. Уровень симулирования сбыта работников сбытовых служб предприятия,

торговых организаций и потребителей).

16. Уровень послепродажного обслуживания.

17. Политика организаций во внешне предпринимательской среде

Оценка возможности организации

позволяет построить многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется

определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).

Многоугольник конкурентоспособности

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для организаций.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом

предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов:

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои

стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные

предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений

четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

II.Анализ конкурентной среды Англо-Казахского учебного Центра.

Англо – Казахский Центр существует с 17 июля 1998 года и оказывает услуги по обучению иностранным языкам, состоящему из 8-ми уровней сложности: от нулевого до профессионального.

Продолжительность обучения для каждого уровня составляет от 3 до 4 месяцев. Перед началом обучения предлагается пройти бесплатное тестирование с целью определения уровня знаний английского языка. Согласно результатам теста подбирается группа соответствующего уровня.

Максимальное количество слушателей в группе составляет 10 человек.

Занятия проводятся три раза в неделю в любое удобное для клиентов время. Длительность занятий составляет 2 академических часа.

Направление работы курсов Англо – Казахского центра:

Разговорный английский

Business English

Специализированный английский

Подготовкак TOEFL, First Certificate, IELTS

Английский для детей

Индивидуальное обучение языкам

Языковые курсы с выездом на предприятия

Казахский язык

Русский для иностранцев.

Данная номенклатура выбрана на основе проведения маркетинговых исследований имеющегося рынка услуг.

Количество обучающихся слушателей вАнгло – Казахском центре постоянно увеличивается и составляет примерно 300 человек в месяц.

После окончания курсов в Центре, предлагается обучение за рубежом в Англии, Ирландии, США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Франции и Германии.

В условиях экономического кризиса граждане Казахстана стремятся выгодно и надежно вложить свои денежные средства в образование, что благоприятно отразилось на денежной политике Англо –Казахского центра, обеспечив увеличение объемов оказываемых услуг и объемов получения прибыли.

Конкуренты. Например, фирма ISA, находящаяся в этом районе, занимается оказанием аналогичных услуг. Однако качество услуг несколько ниже при более высоких ценах. В связи с этим клиентам более выгодно обращаться Англо – Казахский центр, где работают квалифицированные и опытные преподаватели, обучающие по проверенной и эффективной методике.

В то же время, как отмечалось ранее, большое значение уделяется развитию новых перспективных видов услуг – языковое и профессиональное обучение за рубежом. Все это осуществляется на основании учета мнения потребителей. Так, в Англо – Казахском центре клиентам после прохождения курсов предлагается обучение за рубежом по следующим направлениям:

Академический год (32-36 недель). Глубокая долгосрочная программа. Позволяющая бегло овладеть иностранными языками, готовясь к будущей карьере. По окончанию обучения возможна стажировка в зарубежных фирмах.

Академический семестр (20 недель). Это сокращенный вариант академического года с теми же преимуществами.

Подготовка к университету. Успешное окончание этой программы гарантирует поступление в элитные университеты на самые различные программы.

Подготовка к программе Masters. При достаточной академической подготовке (степень бакалавра или диплом ВУЗа) клиенты могут начать обучение для получения степени Masters или MBA.

Подготовка к международным экзаменам. Экзамен TOEFL, IELTS, кембриджские экзамены.

Программа – работа + учеба. Данная программа дает возможность получить навыки работы в международном бизнесе.

Языковые курсы от 2-х недель до года. Бизнес курс, интенсивный курс, летний курс, общий курс.

Офис Англо – Казахского центра расположен в центре города на улице Тулебаева. Офис занимает 4 комнаты, общей площадью 120 м. Коммунальные платежи за офис составляют 8440 тенге в месяц.

Все оборудование носят универсальный характер. Для успешной работы необходимы основные фонды на сумму 2103 тыс.тенге.

В соответствии с заключенными договорами в 2003 году будет оказано услуг на 985600 тенге.

Численность персонала определяется исходя из функциональной целесообразности.

Система оплаты труда построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда руководителей и других категорий работников зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Таблица 8.

Численность персонала и уровень предполагаемой зарплаты в 2003 году.

Затраты на оплату труда по предприятию за месяц составят 122360 тенге.

Таблица 9.

План доходов и расходов на 2003 год

Организация курсов экономически целесообразна, так как уже при оплате учебы 131 учащимися достигается безубыточность предприятия.

Ежемесячная прибыль, начиная с получения доходов будет составлять не менее 168000 тенге.

Оценка конкурентоспособности учебного центра

При проведении анализа положения компании, в котором находится компания, необходимо рассмотреть пять основных вопросов:

Насколько хорошо работает существующая стратегия?

1. Каковы сильные стороны и слабости компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и опасности?

2. Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными?

3. Насколько прочны конкурентные позиции компании?

4. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?

Рассмотрим все эти вопросы на примере Англо – Казахского центра, который существует на рынке Казахстана более десяти лет, и удерживает конкурентоспособную позицию в своей сфере более трех лет. Предприятие устойчиво стоит «на ногах» и продвигается вперед, благодаря правильно выбранной и разработанной стратегии развития фирмы ее руководителем.

Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы: «Что является стратегией?» и «Каковы стратегические и финансовые цели компании?» Первое, что необходимо, - это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить: 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками; 2) стремится ли она диверсифицировать свою продукцию от продукции конкурентов; 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии – это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки «производство – распределение» она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции..

Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия компании, вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы, а также цифр, характеризующих результаты реализации стратегии. Очевидные стратегические и финансовые индикаторы работы компании включают:

1) место фирмы в отрасли по ее рыночной доле;

2) рост и падение прибыльности компании и ее величина в сравнении с показателями конкурентов;

3) тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции;

5) рост продаж компании, который происходит быстрее или медленнее, чем на рынке в целом;

6) имидж и репутацию компании среди потребителей;

7) лидерство компании (если это имеет место) в области технологии, совершенствования продукции, по качеству продукции, обслуживанию потребителей и т.д.

Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабую стратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.

В таблице 11 перечислены некоторые индикаторы, указывающие на улучшение или ухудшение конкурентной позиции компании. Однако от руководителя требуется больше, чем просто установить области усиления или ослабления конкурентных позиций. Он должен суметь оценить, имеется ли у компании чистое конкурентное преимущество перед своими основными конкурентами, и должен понимать, чего следует ожидать – улучшения или ухудшения рыночной позиции компании и ее работы – при сохранении использования текущей стратегии.

Таблица 11.

Признаки прочной и слабой конкурентной позиции компании

Признаки конкурентной силы · Компетентность · Значительная доля рынка (или крупнейшая доля рынка) · Наличие лидирующей или отличительной стратегии · Наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей · Рыночная известность, превышающая среднюю по отрасли · Присутствие в благоприятной стратегической группе · Концентрация в быстрорастущих рыночных сегментах · Сильноиндивидуализированная продукция · Преимущество в затратах · Прибыль выше средней по отрасли · Технологические и инновационные возможности выше средних по отрасли · Руководство, обладающее творческим подходом и предпринимательским духом · Готовность использовать благоприятные возможности

Признаки конкурентной слабости · Невыгодное конкурентное положение · Отставание от конкурентов · Рост прибыли ниже среднего по отрасли · Недостаточность финансовых ресурсов · Ухудшение репутации у потребителей · Отставание в совершенствовании продукции · Присутствие в слабой стратегической группе · Слабые позиции в областях с максимальным рыночным потенциалом · Производство с высокими затратами · Слишком мала, чтобы быть важным фактором на рынке · Слабая позиция перед надвигающимися угрозами · Низкое качество продукции · Недостаток квалификации и способностей в ключевых областях

К сильным сторонам Англо - Казахского центра относятся компетентность и профессионализм. К слабым сторонам можно отнести высокие затраты на привлечение специалистов.

Таблица 12.

Иллюстрация оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам

Пример оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам
Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция; 10 – очень сильная позиция
Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы	АКС	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент 4
Качество и характеристики услуг	10	7	9	10	6
Репутация или имидж	10	7	9	10	6
Маркетинг и реклама	10	8	10	10	3
Финансовая устойчивость	7	5	10	10	5
Относительное положение по издержкам	6	10	9	3	1
Обслуживание потребителей	10	8	10	8	6
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности	80	55	77	71	42

фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингом конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими.

Знание тех позиций, где компания сильна и где она слаба, чрезвычайно важно при формировании стратегии, направленной на укрепление долгосрочных конкурентных позиций. В качестве общего правила можно указать, что компания должна стремиться преобразовать свою конкурентную силу в устойчивое конкурентное преимущество и предпринять стратегические действия для защиты своих конкурентных слабостей. В то же время рейтинги конкурентоспособности указывают на тех соперников, которые могут быть уязвимы для конкурентной атаки, и на те области, где они особенно слабы. Если компания обладает сильными конкурентными позициями в тех областях, где слабы один или несколько ее соперников, то представляется целесообразным рассмотреть план наступательных действий, направленных на использование слабостей конкурентов.

III.Как улучшить конкурентную среду на Англо-Казахского учебного Центра.

Аналитическая задача руководства учебного центра состоит в рассмотрении тех проблем, которые должны быть решены для формирования эффективного плана стратегических действий. До этого этапа руководство должно выполнить все описанные выше анализы, определить текущую стратегию и выявить перспективы, определить те области, которые требуют особого стратегического внимания. Этот этап не следует проходить быстро, не прилагая особых усилий. Без ясного понимания того, в чем заключается проблема, руководство не будет готово к формированию стратегии, потому что хорошая стратегия должна включать план решения всех стратегических проблем.

Для точного определения проблем, решение которых предусматривается планом стратегических действий, руководству необходимо рассмотреть следующие вопросы:

· Соответствует ли текущая стратегия действующим в отрасли движущим силам?

· Насколько соответствует текущая стратегия будущим ключевым факторам успеха отрасли?

· Насколько хорошо текущая стратегия защищает от действия пяти конкурентных сил, а особенно от тех, которые, как предполагается, должны стать более интенсивными?

· В чем причины того, что текущая стратегия недостаточно защищает компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

· В каких областях и почему компания может быть уязвима перед конкурентными действиями одного или нескольких соперников?

· Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна предпринять усилия для ликвидации конкурентного отставания?

· Каковы достоинства и слабые стороны текущей стратегии?

· Должны ли быть предприняты дополнительные действия для улучшения позиции компании, с точки зрения издержек, для использования появляющихся благоприятных возможностей и укрепления конкурентных позиций?

Эти соображения должны показать, что компания должна делать: продолжать использовать текущую стратегию, внеся незначительные корректировки, или радикально ее изменить.

Чем больше стратегия соответствует внешней окружающей среде и внутреннему положению компании, тем меньше будет потребность внести в нее крупные изменения. Когда же стратегия не соответствует будущим перспективам, руководители должны отдать наивысший приоритет задаче формирования новой стратегии.

Руководству Англо – Казахского центра необходимо, на наш взгляд, усовершенствовать план маркетинга.

1. Основная цель и стратегия маркетинга.

Цель маркетинга – проведение товара на рынок и получение прибыли от его реализации.

При реализации плана маркетинга Англо –Казахского центра основывается на следующих принципах:

1) Принцип «Понимания Потребителя», основанный на учете потребностей и динамики рыночный конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителя и его потребностей.

2) Принцип «борьбы за потребителя (клиента)». Этот принцип реализуется воздействием на рынок и потребителя с помощью всех доступных средств (качество услуг, реклама, сервис, цена и т.д.). Суть этого принципа – борьба за потребителя. Услуги в данном случае – это лишь средство для достижения цели, а не сама цель.

3) Принцип «Максимального приспособления» к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, что вся деятельность фирмы основывается на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запросов рынка.

Для выполнения этих целей Англо –Казахский центр придерживается следующей стратегии маркетинга:

Совершенствование оказания услуг

Интенсификация коммерческих усилий, утверждающая, что услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта.

В комплекс мероприятий Англо –Казахского центра по маркетингу входят:

Изучение потребителей услуг фирмы и их поведения на рынке;

Оценка предлагаемых услуг, перспектив их развития;

Оценка используемых фирмой методов ценообразования;

Изучение конкурентов;

Выбор «ниши» (наиболее благоприятного сегмента) рынка.

Однако, в данном учебном центре не уделяется внимания мероприятиям по продвижению услуг на рынок. А также не помешало бы разработать новые услуги, которые привлекли бы внимание потенциальных клиентов.

1.Ценообразование.Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ фирмы и др. Важно, чтоб цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы.

В Англо –Казахском центре используются нижний и верхний предел цен, рассчитываемый с учетом:

Себестоимость услуг;

Цены конкурентов;

Цены, определяемые спросом на данные услуги.

Так, минимально возможная цена – цена услуги, соответствующая минимальным издержкам, составляет 6200 тенге.

Для успешного решения этого вопроса фирма широко использует информативную рекламу в печатных изданиях районного значения:

Газеты «Плюс», «Караван»;

Используются практически все работники фирмы для осуществления так называемых «персональных продаж» – когда работник сам привлекает покупателя – юридические или физические лица;

Но если бы Англо – Казахский центр разместил рекламу на телевидении с видео съемкой проводимых занятий, то это наверняка заинтересовало бы даже тех, кто сделал свой выбор в пользу другого учебного центра.

3. Формирование общественного мнения.

Формирование общественного мнения включает систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения. С этой целью поддерживается связь с представителями массовой информации посредством помещения статей в газетах и журналах, участия в организации выставок и т.д.

Для более плодотворной работы специалистов существуют следующие материальные льготы:

Гибкая премиальная система, нацеленная на выполнение конечного результата;

Медицинское страхование за счет фирмы;

Доплата за использование личного транспорта в производственных целях для руководящих работников;

Материальная помощь на период очередного отпуска.

В то же время, с учетом нарастающего влияния на рынок конкурентов, необходимо обратить внимание:

Расширение номенклатуры выпуска перспективных услуг, начиная с первой половины 2003 года.

Заключение.

Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо, по крайней мере, один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования деятельности предприятия. Они показывают, следует или нет изменять политику предприятия, и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и модернизировать информационную систему менеджмента, чтобы своевременно информировать руководство предприятия об отклонениях от установленных целей.

Исследования показали, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно были устранены слабые стороны предприятия. Другие предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их руководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях руководство предприятия придерживается принятой предпринимательской политики и уже достигнутых целей, несмотря на то, что давно назрела необходимость коренного изменения политики.

При поиске сильных и слабых сторон требуется тесная кооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Однако сами по себе анкетные данные только выявляют, но не решают проблемы. Менеджеры должны внести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя труд консультирования и помочь при реализации этих мероприятий.

Результаты анализа сильных и слабых сторон образуют основу для совершенствования деятельности предприятия. В разработке предложений по совершенствованию деятельности должны участвовать все менеджеры. Реализация планов мероприятий должна находиться под постоянным контролем, чтобы можно было своевременно выявлять возникающие отклонения.

Наиболее важно хорошо знать несколько основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке, и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером.

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями.

Список использованной литературы:

1. Теория экономического анализа: Учебник. / Под ред. М.И. Баканова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 536 с.: ил.

2. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. – Уфа, УГАТУ, 1999.

3.Оротков Э.М. Концепция менеджмента. - М., «ДеКА», 2007

4.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. - М., Юнити-дата, 2005.

4.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

5.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М., Финансы и статистика, 2002.

6. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое

пособие - М., 2006

7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и

практика. М., Финпресс, 2003

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников.

По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическими возможностями.

2. Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

4. Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения.

5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтения потребителей (доли «сердца») (см. табл. 1). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.

Табл. 1 Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений рынка

Модели ответных действий конкурентов

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон -- один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые нами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.

Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакцией или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Например, когда пивная компания Miller выпустила в конце 1970-х гг. новый сорт пива «Lite», Anheuser-Busch почивала на лаврах лидера отрасли. Позднее, когда агрессивный маркетинг позволил Miller завоевать 60 % рынка светлого пива, Anheuser-Busch была вынуждена начать производство аналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, они занимаются доением «денежных коров»; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо выяснить истинные причины неторопливого поведения конкурента.

Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shell и Exxon, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.

Конкурент-»тигр» реагирует на любые покушения на свои владения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-»тигр» всем своим поведением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готов отстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой вылазки на рынок моющих средств «ультра», на котором доминировала Procter & Gamble. «Ультра» -- это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их, потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои версии ультра «Wisk» и «Surf», им долго не находилось места на прилавках, так как Procter & Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок.

Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы.

конкуренция стратегический конкурентный рынок