Анализ стратегии предприятия. Анализ входных барьеров

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.

курсовая работа , добавлен 28.06.2012


Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.

дипломная работа , добавлен 13.06.2009


Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.02.2016


Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010


Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.

презентация , добавлен 16.10.2013


Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

контрольная работа , добавлен 01.10.2012


Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития компании.

К инструментам стратегического анализа относятся:

Формальные модели и количественные методы, наиболее широко применявшиеся в 70-80-е годы компаниями развитых стран;

Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной компании, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, создаваемых деловой средой, .анализ разрыва между ними;

2) анализ возможных вариантов будущего состояния фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Рис. 2.4. Схема анализа разрыва

(рис. 2.4). Конкретное применение анализа разрыва означает:

Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния деловой среды и предполагаемого ее будущего состояния (через 3 или 5 лет);

Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

Установление разницы между показателями стратегическо

го плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; ^ и

Разработка специальных программ и способов действий,

необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ анализа разрыва - определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15 /о, требуются обсуждение и принятие мер по восполнению разрыва в 5%, Это можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности, обеспечивающей достижение желаемых 20%;

За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15 /о,

Путем упования на улучшение ситуации в соответствии с одним из лозунгов планирования: «Минимум усилий и больше Доверия естественному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта. Модель связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем про-

изводства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

Преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

Обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

Эффект экономии на масштабе.

В соответствий с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке как стратегический императив оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможность для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла продукта. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

Рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

Стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

Стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

Стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения. ,

Цель модели жизненного цикла заключается в правильном определении стратегии бизнеса для каждого этапа “Можде- ния товара на рынке. Существует множество модификации жю- ненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизнен ного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой (рис. 2.6).

Модель «продукт-рынок» представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 2.7).

Рис. 2.7, Матрица «продукт-рынок»

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях модели «продукт-рынок», Эта модель используется для:

Определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

Выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных бизнес-единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), которая приведена на рис. 2.8.

Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:

Высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -

идеальное положение «звезда»; ,

Высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженные застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы;

2.8. Портфельная модель БКГ

Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;

Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися із состоянии застоя, - «собаки», отверженные миром бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

Для определения взаимосвязанных заключений о позиции

деловой единицы (бизнеса), входящей в состав предприятия, и ее стратегических перспективах; "

Для проведения переговоров между вьющими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций в ту или иную бизнес-единицу (например, действующие и быстрорастущие отрасли «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, с помощью матрицы БКГ компания формирует состав своего портфеля, т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, разные деловые единицы.

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

1 1. Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше перспектив для улучшения своих ПОЗИЦИЙ.

Оценка модели БКГ. К преимуществам модели относятся:

Использование для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в компанию, а также их долгосрочных целей;

Возможность быть основой для анализа разных этапов развития компании (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на этих этапах;

Представление простого и доступного для понимания подхода к формированию портфеля бизнес-проектов компании,

Недостатки модели следующие.

1. Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для бизнес-единицы, определенной как «собака», может быть рекомендован уход с рынка, в то время как внешние и внутренние факторы в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса.

2. Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для компании не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение новых методов управления.

Матрица «Мак-Кинси» является более сложным вариантом портфельной модели (многофакторная матрица), которую компания разработала по заказу «Джэнерал электрик». Фактор «воз- мооюности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» поднялся до понятт стратегического положения (рирмы, характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегического положения компании (бизнеса)

Фирма должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего и высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 2.9). Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной модели. Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего числа значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако применение данной модели ограничено в случае отсутствия конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также из-за важности субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Рис. 2.9. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Модель ПИМС (PIMS), способная дать более конкретный материал для принятия стратегических решений, позволяет проводить комплексный деловой анализ. Материалы этой модели представляют собой результат обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки, Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристики и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Эта модель позволяет компании учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение данной модели носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

В настоящее время одной из фундаментальных научных проблем является формирование системы оценки эффективности регионального стратегического развития. Актуальность этой проблемы заключается в том, что в ходе реформирования российского общества были утрачены ориентиры, позволяющие оценивать направление и результативность социально-экономического развития.

Используемые для этого различные макроэкономические, микробытовые, социально-гуманистические, а зачастую и чисто эмоциональные критерии оценки довольно сложно позволяют дать однозначную оценку положению в регионе, направлению регионального развития, эффективности региональной политики.

Методологической основой инструментария стратегического анализа территориальных образований могут служить как общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), так и аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению, который позволяет сгруппировать модификации системного подхода, использующиеся в практике стратегического управления и выделить следующие модификации системного подхода: комплексный, функциональный, целевой, ресурсный, интеграционный, коммуникационный, исторический, программный, мультипликационный, нормативный, динамический и режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

Сложность – число факторов, на которые следует реагировать;

Подвижность – скорость, с которой меняется окружение;

Неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды;

Привычность событий – новизна возникающих изменений.

Методы анализа внешней среды могут быть направлены на:

Установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

Изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

Разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

Открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Исследование и сравнение основных методов стратегического анализа показывает, что большинство концепций и прикладных методов ориентировано на применение на корпоративном уровне, а сами стратегические решения в силу того, что в фокусе планирования находится капитал организации в целом, сводятся к определению оптимальной структуры инвестиций.

Стратегическое планирование развития города и региона предполагает не только разработку программы действий, но и проведение мониторинга их социально-экономического состояния. Данные мониторинга сравниваются с целями и критериями развития, что дает возможность оценивать эффективность и результативность предпринятых мер. Оценивается, насколько совместима выработанная стратегия с ресурсами, с возможностями окружающей среды, помогает ли стратегия решить критические проблемы города и региона, получает ли она поддержку жителей.

Мониторинг и оценка развития региональной социально-экономической системы в целом помогают удостовериться в том, что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом, а также установить, есть ли необходимость в корректировке. Заметим, что мониторинг выявляет показатели или результаты, а оценка сравнивает результаты с конкретными показателями и с планом в целом; без мониторинга оценка проектов невозможна.

На основе проведенного анализа экономической и социальной ситуации в регионе была составлена матрица SWOT-анализа, результаты которой представлены в таблицах 1-3.

Таблица 1 - Матрица возможностей

Таблица 2 - Матрица угроз

Приведенный вариант SWOT-анализа позволяет, во-первых, заметить основные направления развития региона, на которых необходимо акцентироваться в ближайшее время, во-вторых, выявить основные направления будущего совершенствования социально-экономической ситуации региона и, в-третьих, обратить внимание на слабые стороны, которые необходимо устранять.

SWOT-анализ говорит о том, что сегодня Курская область обладает всеми возможностями для того, чтобы стать опорным регионом. К основным сильным сторонам, которыми владеет регион, можно отнести: выгодное геоэкономическое положение, наличие на территории региона природных ресурсов, высокоразвитая отрасль машиностроения, наличие энергетических ресурсов (энергообеспеченность), наличие многопрофильного перерабатывающего комплекса, наличие высококвалифицированных человеческих ресурсов, наличие привлекательных туристско-рекреационных объектов, обширные внешние связи. В качестве основных возможностей Курской области можно отнести: во-первых, большой потенциал к внедрению инновационных проектов, во-вторых, повышение инвестиционной привлекательности, в-третьих, повышение конкурентоспособности территорий, в-четвертых, неограниченные возможности для развития малого и среднего бизнеса, в т.ч. в инновационных для региона отраслях, в-пятых, повышение эффективности социально-экономической политики и др.

Таблица 3 – SWOT-анализ Курской области

Таблица 4 - Обобщение результатов SWOT-анализа

Следует заметить, что укреплению экономических и социальных тенденций мешает ряд угроз и проблем, связанных с тем, что динамика расширения рынков и масштабы экономических процессов сегодня развиваются быстрее, чем технологический, финансовый, человеческий факторы. Регион обладает и рядом неблагоприятных (слабых) сторон, например: снижение численности населения, по-прежнему недостаточный уровень внешних инвестиционных потоков и внутренних финансовых ресурсов, медленное развитие инновационных отраслей, ассиметричность развития, низкий уровень доходов населения и др. Кроме того, над регионом нависает ряд угроз: усиление конкуренции в межрегиональном развитии, снижение качества продукции за счет снижения ее себестоимости, дефицит бюджета, повышение стоимости социальных услуг с одновременным снижением их качества.

Руководству региона необходимо правильно проработать основные проблемы и перспективы региона, сопоставить их и на основе полученного результата постараться найти пути решения сложных ситуаций.

Свердлов П.А*.

Стратегический анализ фирмы

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области .

Выбор стратегии на прямую связан с целями организации, и наиболее главными и приоритетными целями являются поддержание и улучшение долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей .

Стратегический анализ (портфельный анализ) - является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Первый этап - определение миссии организации.

Миссия - философия существования, стратегическая цель, принципиальное назначение организации, которыми она отличается от других организаций и в рамках которых определяет характер своих действий. Содержание миссии организации включает философию (базовые взгляды, принципы и ценности, система мотивов); описание сферы деятельности, продукта организации, цели организации (текущие и стратегические); характеристику потенциала и технологий; описание внутренней концепции, сильных сторон организации, ее конкурентных преимуществ, перспектив развития; характеристику рынка, где работает организация, описание внешнего образа (имиджа) организации. .

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Второй этап - формулирование целей и задач.

Для описания характера и уровня деловых притязаний применяются термины «цели» и «задачи».

Цель - выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы .

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели.

Анализ и оценка внешней среды является третьим этапом стратегического анализа.

Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Внешняя среда - область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии .

Анализ среды предполагает исследование макросреды и непосредственного окружения (микросреда).

Анализ макроокружения подразумевает изучение влияния на фирму таких факторов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию . Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация . Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является индивидуальной для каждой организации, любое предприятие обладает уникальным сочетанием действующих факторов. Анализ микросреды включает в себя изучение следующих основных параметров: покупатель, поставщик, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Является ли покупатель конечным пользователем продукции?;

Какова ценовая чувствительность различных видов продукции?;

Насколько стабильны отношения производитель - покупатель в данной отрасли промышленности?;

Каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж?.

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

Каков уровень конкуренции в отрасли?;

Каковы масштабы конкуренции?;

Как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?;

Какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?;

В какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?.

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

Какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?;

В какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?;

В какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?.

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая - формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

Исследование внешней среды организации производится с помощью ряда современных методов и инструментов анализа: PESTLE-анализ, позволяющий проанализировать факторы макроокружения и дать им оценку; модель пяти конкурентных сил М. Портера, с помощью которой осуществляется структурный анализ конкурентного окружения; оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования, результатом которой является определение перспектив, которые открываются в конкретной области; SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз. Комплексное использование данных инструментов позволяет провести глубокий стратегический анализ внешней среды.

Четвертый этап - анализ и оценка внутренней среды.

Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, производство, финансы, маркетинг, организационная структура и т.п.

Анализ определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - это использование концепции цепочки образования стоимости.

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала . При выполнении данного анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

Кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?;

Определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?;

Какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

Пятым этапом является разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий . На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна.

Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии .

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

Шестой этап - реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

Неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

Непредвиденные изменения во внешней среде;

Неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), Дженерал Электрик - МакКинзи или «экран бизнеса», матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл, матрица направленной политики компании Шелл, матрица Ансоффа, матрица Абеля.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям .

Седьмым этапом является оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

стратегия развитие предприятие