Работа менеджером является не такой легкой, как представляют многие, в основном, не сталкивающиеся с этой сферой люди.

Человек, стремящийся стать менеджером, должен выработать в себе такие качества, как целеустремленность, общительность, позитив, амбициозность, стрессоустойчивость . Идеальным будет, если у будущего менеджера имеется психологическое образование.

Как стать менеджером по продажам

Начиная свою успешную деятельность, любой менеджер по продажам должен уметь прекрасно общаться, обладать железным терпением, а также верой в удачу и в себя.

В настоящий момент существует множество литературы и тренингов, посвященных теме: «как стать успешным менеджером по продажам». Многие менеджеры с опытом работы часто посещают курсы подобного рода, так как на них учат следующему:

• Как определить потенциальных клиентов, их особенности, расположение, должность.
• Как правильно оформить коммерческое предложение, которое станет успешным.
• Как составить правильный сценарий продаж.
• Как настроить клиента на разговор и правильно представить себя и компанию.
• Преодоление популярных стереотипов и выведение клиента на доверительный разговор.
• Как работать с возражениями и реагировать на «нет».
• Как перевести разговор в правильное русло.
• Как преодолеть психологическую защиту.
• Как правильно составить «продажную» презентацию.

И многие другие аспекты, которые необходимо знать начинающему и опытному менеджеру по продажам.

Как стать менеджером по персоналу

Менеджер по персоналу, как правило, занимается приемом и оформлением на работу сотрудников. Чтобы занимать такую должность, нужно обладать специальными знаниями и опытом работы на руководящей должности.

Помимо интересного общения и подбора кандидатов, человек, занимающий такую должность, должен научиться работать с бумагами, причем эта работа будет основной. Многих такая работа может удручить, других же, наоборот, вдохновляет.

Чтобы работать менеджером по персоналу на крупном предприятии, необходимо сначала устроиться в отдел по персоналу на любую, может, даже самую малую должность. Далее проявить себя, свои лидерские качества и умения, и двигаться по карьерной лестнице вперед.

А еще неплохо получить либо основное, либо дополнительное образование по направлению: "Управление персоналом".

Как стать менеджером по туризму

Менеджер по туризму, как известно, организует туристические поездки для своих клиентов. Такая профессия считается достаточно интересной, она дает возможность посетить различные места планеты, а также зарабатывать неплохие деньги.

Как правило, чтобы работать менеджером по туризму, кандидату нужно иметь опыт работы в туристической компании (это требование можно найти в любом объявлении, где ищут кандидатов на указанную должность), а также владеть иностранными языками (свободно), компьютером и так далее.

Помимо этого, будущий менеджер по туризму должен научиться грамотно общаться с клиентами, успешно продавать, улаживать конфликты.

Как стать менеджером по закупкам

Менеджер по закупкам – должность универсальная. Чтобы стать таким специалистом, нужно уметь работать в разных сферах, где нужно делать закупку товаров для предприятия производственного или торгового назначения.

Менеджер по закупкам должен научиться выбирать самого оптимального и лучшего поставщика для своей компании.

Чтобы стать менеджером по закупкам, необходимо обладать огромной энергией, любить движение, любителям офисной работы такая должность не подойдет.

Как правило, для такой должности не обязательно иметь высшее образование по специальности, здесь больше ценится умение вести переговоры с партнерами и клиентами, а также профессиональная интуиция.

Как стать менеджером по продаже автомобилей

Менеджер по продажам автомобилей, как и менеджер по любым другим видам продаж должен иметь особый талант в этой сфере. Автомобили являются специфическим видом товара, при этом, согласно статистике продажи авто у менеджеров-мужчин идут активнее, чем у женщин.

Как бы там ни было, но представители сильного пола могут больше рассказать о технических характеристиках авто, основываясь на собственном опыте. Они предоставляют информацию более убедительно и достоверно. Хотя, есть и девушки, у которых автомобили разбирают на ура.

В первую очередь, чтобы стать менеджером по продажам автомобилей, нужно целиком и полностью изучить строение моделей автомобилей, знать каждую деталь. А также посетить психологические курсы, обучиться продажам и тому, как привлекать потенциальных клиентов.

Как стать топ менеджером

Что необходимо топ-менеджеру?

Прежде всего, это образование и опыт работы в сфере управления.

Невозможно представить менеджера без наличия классического образования по специальности. Но этого будет достаточно лишь для начала карьеры в сфере управления. Для того чтобы достигнуть топ-должности, следует сделать получение знаний своей основной целью. Специальные курсы, разнообразные тренинги и, безусловно, самообразование – необходимые условия развития в сфере управления.

Однако, само по себе образование, без постоянной практики, не принесет никакой пользы. Любому менеджеру нужны практические навыки так же, как и знания.

А топ-менеджер представляет собой элиту, флагман в сфере управления, потому и требования к кандидатам максимально высоки.

Претенденту на эту должность, безусловно, потребуется опыт на более низких должностях. Постепенное повышение квалификации и непрерывный карьерный рост – единственный путь к вершине в менеджменте.

Как стать успешным менеджером

Следует также учитывать, что скорость продвижения по служебной лестнице во многом зависит от выбора сферы деятельности.

Лучше всего обстоят дела у работников в сферах, как «связь и телекоммуникации» либо «средства массовой информации».

Всего за 5 лет, обычный менеджер может, при должных личных качествах и целеустремленности, достигнуть топ-позиции.

И наоборот, работники сфер инвестиций, недвижимости или банковской сферы, рискуют просидеть на должности руководителя среднего звена десятки лет.

Впрочем, эффективный менеджер просто обязан приспосабливаться к любой ситуации, будучи при этом максимально широким специалистом. Среди тех, кто достиг топ-позиции едва ли много насчитается управленцев, проработавших все время в одной компании либо сфере деятельности.

Есть много советов для тех, кто размышляет о том, как стать менеджером проектов. Но, пожалуй, в любом списке таких советов большинство будет относиться не самим проектам, а к людям, их задачам и распределению нагрузки. Потому что именно эти моменты скрывают в себе как ключи к успеху проекта, так и факторы риска. Поэтому любая инструкция менеджера проектов будет включать много пунктов по управлению проектной командой.

Если ваши сотрудники перегружены работой сверх сил или если они запутались в задачах и обязанностях, то у них резко снижается производительность, а сами они становятся недовольными и обиженными. Чтобы избежать овердрафтов в работе персонала, вызванных реально высокой интенсивностью работы и конфликтующими задачами, которые в свою очередь снижают моральный климат в коллективе, должно быть организовано управление рабочей нагрузкой. А оно не может существовать без должного распределения ресурсов и определения тех проблем, решение которых позволит осуществить оптимизацию управления ресурсами и их загрузкой.

Управление нагрузкой? Проще простого!

Распределение ресурсов

Одно из популярных определений термина “распределение ресурсов” (“PMO and Project Management Dictionary” от PM Hut) звучит как составление графика работ и назначение ресурсов, необходимых для выполнения каждой работы в рамках ограничений по доступности ресурсов и временных рамок проекта.

К ресурсам обычно относят персонал, инструменты и оборудование, технологии и машины, недвижимость, природные и финансовые ресурсы. Целью распределения ресурсов является выбор тех вариантов их применения, которые обеспечивают максимальную эффективность и достижение целей конкретного проекта и компании в целом. Невозможно найти ответ на вопрос “Как стать менеджером проектов?” без ознакомления с основами распределения ресурсов.

В рамках данной статьи, под ресурсами в большей степени понимаются люди, а управление нагрузкой относится к правильному распределению задач между ними для достижения оптимальных результатов проекта.

Что делает менеджер проектов, прежде чем приступить к распределению ресурсов? Он должен ответить на три критически важных вопроса в следующих сферах:

1. Ожидаемые результаты

Какие проблемы или задачи у клиента? Что клиент ожидает получить по завершении проекта? Отвечая на эти вопросы, вы сможете определить границы проекта и объем работ, что является отправной точкой для начала формирования плана проекта. Человек, который знает, как стать менеджером проектов, прежде всего ориентируется на нужды и потребности клиентов, учитывает мнения всех заинтересованных сторон.

1. Сроки

К какому сроку заказчик ожидает завершения проекта? Четкое фиксирование сроков помогает очертить временные границы, в рамках которых проект должен быть выполнен, что впоследствии определяет максимальную продолжительность каждого этапа проекта.

1. Объем работы

Сколько людей понадобится для реализации проекта? Кто из специалистов лучше подходит для выполнения каждой конкретной задачи? Есть ли возможность их привлечь прямо сейчас? Если не сейчас, то когда? Какой объем работ можно поручить каждому конкретному специалисту? Определение того, кто из сотрудников может быть включен в проектную команду и насколько можно загрузить проектными задачами каждого из них без ущерба для качества и в рамках оговоренных сроков, является важным последующего планирования. После этого можно приступить к составлению матрицы соответствия “люди-задачи”, чтобы максимизировать производительность и эффективность использования ресурсов.

Gary Chin в своей презентации “Проджект-менеджер по случаю” (Accidental Project Manager) перечисляет три вещи, необходимые для составления графика работ: список задач, продолжительность и последовательность. Чтобы грамотно распределить ресурсы, вам понадобится определиться с ними:

• Задачи подразумевают работы, которые необходимо выполнить, чтобы достичь или создать необходимые результаты;
• Расстановка приоритетов определяет последовательность выполнения задач. Для каждой задачи нужно найти ответ на вопрос “какие задачи необходимо завершить, до того, как приступить к выполнению данной?”, что позволит запланировать, какие задачи должны выполняться последовательно, а что можно “запараллелить” и, как результат, сократить сроки выполнения проекта;
• Продолжительность выполнения – это конкретная дата в календаре, когда работа должна быть закончена.

После того, как вы определились со всем этим (например, мне понадобится группа из 10 человек, разделенных на 2 подгруппы по 5 сотрудников для работы соответственно над разработкой внешнего интерфейса и системы администрирования Интернет портала, чтобы работа была завершена за 3 месяца, что соответствует пожеланиям заказчика) и донесли эту информацию до вашей команды, можно приступать собственно к распределению ресурсов в следующем порядке:

1. Делегирование

Делегирование – это, пожалуй, самое важное из того, что делает менеджер проектов. Сначала нужно определить, какие специалисты наилучшим образом справятся с выполнением той или иной работы, затем проверить их доступность и заполучить их себе в команду как можно скорее. Это важнейший шаг, чтобы понять, как стать менеджером проектов.

1. Документирование

Ведение документов, таких как расписания, графики, отчеты о прогрессе и статусе и т.п., является важной частью общей системы документооборота организации. Важно иметь проектную документацию в актуальном презентабельном виде, удобном для того, чтобы все члены проектной команды могли эффективно ее использовать для целей проекта. Это не только снижает вероятность путаницы, но и создает условия для более качественного анализа всего проекта и отдельных процессов. Если у вас есть своя инструкция менеджера проекта, но в ней нет этого пункта, то его стоит туда добавить.

1. Перекрестная проверка

Успешное маневрирование “в водах” предполагает использование перекрестных проверок как одной из техник, позволяющих улучшить управление рабочей нагрузкой. Необходимо постоянно сопоставлять плановые и фактические затраты времени на выполнение критических задач. Вам необходимо постоянно проверять, переоценить и обновлять планы в соответствии с реально затраченными усилиями по мере того, как продвигается выполнение проекта. Особенно важно следовать этому принципу в больших командах, где нормой могут стать большие переработки у одних сотрудников на фоне недозагруженности других членов команды, а также периоды стрессовой активности с несколькими сроками одновременно.

Как стать менеджером проектов быстрее? Использовать Comindware Project!

Используя специальное ПО для управления проектами, такое как , можно обеспечить прозрачность при распределению ресурсов между проектами и в рамках каждого из них. Таким образом, можно избежать проблем с пониманием своей роли всеми участниками проекта. Функционал по управлению нагрузкой у Comindware Project позволяет наглядно мониторить загруженность каждой команды и избегать “конфликтов” при использовании ресурсов. Вы с легкостью определите, какие ресурсы доступны в конкретный момент времени, одном щелчком мышки. И как только ресурс назначен на выполнение одной задачи, он автоматически становится недоступным для назначения на другие задачи. Параллельно вы можете воспользоваться возможностями по прогнозированию, которые позволяют видеть, как ваши решения влияют на другие проекты. Одновременно вы всегда имеете доступ к общему списку ресурсов, что облегчает маневрирование в условиях неопределенности.

Вместо заключения

Эффективное управление проектами подразумевает эффективное распределение ресурсов. Но как только ресурсы привязаны к конкретным задачам, ваша зона ответственности перемещается в сторону управления нагрузкой. Важно иметь в распоряжении хорошую стратегию и инструменты, чтобы избегать конфликтов и сложностей и чтобы проект выполнялся не перегруженными сотрудниками с максимальной производительностью.

Ольга Завьялова, эксперт в ИТ-индустрии, имеет 10 летней опыт работы в роли проджект-менеджера и проджект-координатора международных проектов. Сертифицированный проджект-менеджер (CSPM) и бизнес-аналитик (CSBA) софтверных проектов. Автор двух учебников и специализированного курса по управлению проектами и процессами.

Некоторые считают, что уже к 35 годам можно дорасти до директора компании. А запланировать и начать двигаться к этой цели реально в 25 лет. Как пишет журнал «Время жить», выдающаяся карьера – это в большей степени стратегия, которая зависит лично от вас, а не от каких-то рыночных колебаний или политической ситуации в стране.

Так как же стать топ-менеджмером? Меня немного позабавила формулировка, с которой пишут о том, что стать топ-менеджером или генеральным директором реально к 35 годам. Это абсолютная неправда! Я знаю людей, которые намного раньше, чем в 35 лет стали директорами, топ-менеджерами и владельцами своих организаций. Да, это конечно не газпромы, но вполне сильные и жизнеспособные компании. Чтобы стать директором или топ-менеджером, вам достаточно зарегистрировать ООО, нанять персонал и всё. Управляйте ими как хотите. Другое дело, что важно сделать это предприятие не только прибыльным, но и успешным во всех отношениях: финансовом, а также с точки зрения предлагаемого продукта или услуги.

У меня не получилось выстроить блестящей карьеры, хотя во всех местах работы, где мне довелось работать, я очень старался показать себя с лучшей стороны. И только после 5 лет трудового стажа до меня вдруг дошло, что такими темпами я далеко не уеду. Так и пришёл постепенно к мысли о том, что нужно делать что-то своё. Впрочем, это далеко не единственный способ выбиться в топ-менеджмент. Вы можете получить повышение по выслуге лет. Есть определённые общие правила.

Если отрасль развивается динамично, то и повышение получить здесь более реально, т.к. вы можете пройти все этапы от подсобного рабочего до топовых позиций. При этом иерархическая цепочка в быстроразвивающихся отраслях не настолько длинная. В итоге сотрудник может в молодой компании суметь со временем побывать на разных позициях.

В развивающихся розничных сетях можно за несколько лет подняться с продавца до руководителя магазина. В отраслях туризма, телекома, товаров повседневного спроса боссом можно стать за 4-6 лет. Часто речь идёт о людях, которые начинали строить свою фирму с нуля. Я об этом уже писал выше, что открыть фирму и успешно работать вполне реально не только в 25 лет, но и даже раньше. Всё зависит от ваших личных качеств.

В производстве или банковском сегменте боссом можно стать в среднем за 9 лет. Но будьте начеку! Важно делать любимую работу. Не стоит ориентироваться на средние цифры по рынку. Говорят, Билл Гейтс, один из основателей Майкрософт был так увлечён работой, что даже не кушал дома, чтобы больше времени уделить своему делу. Так он любил свое дело.

Вы можете менять места работы и постоянно подбирать вакансии на уровень выше. Или же планомерно расти внутри одной организации.
Известен факт, только 12% топов стали топами на своём первом месте работы. Кстати, при работе на одном и том же месте обычно рост на более высокую должность происходит раз в 2-3 года.
Бывает, что в организации есть потолок роста. Например, весь топ-менеджмент состоит из родственников, коррупция и так далее поглотили вашу структуру. Что же тогда делать? Порой проще поменять работу. Для достижения цели повышения по карьерной лестнице воспользуйтесь

Сомневаюсь, что назначение топ-менеджером можно планировать. И тем не менее, если у вас будет четкая цель, то и достигнуть её будет проще. Или же изменить подходы в случае, если нужная цель в нужные сроки не достигнута.

Для того чтобы стать генеральным директором или «топом» вам понадобятся знания в вашей профессиональной сфере, понимание того как работает бизнес, коммуникабельность, амбициозность, проактивность, лидерские качества.

Хотите выдающихся результатов? Вы должны забыть о том, что с моментом завершения рабочего дня вы уходите домой. Нужно много работать.

Надо сказать, что обычно труд лидирующих лиц в организациях хорошо оплачивается. Не говоря уже о расширенном соц. пакете. Например, 2 месяца отпуска в год вместо одного или возможность проходить лечение в более качественных клиниках. За это стоит побороться.

13 июня 2013 в 21:20

Как стать хорошим менеджером

• Учебный процесс в IT

Думаю, многие согласятся с тем, что у нас очень много хороших IT специалистов. И даже наше образование, а также политические, экономические и другие факторы не сильно могут помешать стать хорошим IT специалистом при наличии желания. Но вот с менеджерами в сфере IT не всё так хорошо…

Под IT менеджерами я имею в виду тимлидов, руководителей проектов, начальников отделов, скрам мастеров, лайн менеджеров и т.д. С топ менеджментом дела выглядят получше, так как их либо присылают из-за бугра, либо это представители редкого вида управленцев-технарей, которые иногда водятся в дикой IT среде.

Образование

Какими свойствами должен обладать хороший менеджер? Во-первых, он должен уметь коммуницировать с различными людьми, а также ими руководить. Во-вторых, быть хорошо подкованным в смежных областях - психологии, экономике, юриспруденции, разбираться в таких вопросах, как мотивация, моральный риск, оценка рисков, спрос-предложение, трудовое законодательство, международное право, интеллектуальная собственность.

Эти предметы номинально преподают в технических университетах, но их количество и качество стремятся к нулю. Таким образом, университетское образование никак не решает вопрос воспитания IT менеджеров.

Так где же брать IT менеджеров? Из смежных областей менеджеров не возьмешь - у них банально не хватит квалификации.

Остается единственный вариант - выращивать менеджеров из разработчиков. А это имеет несколько проблем, одна из которых - нужно менять мышление.

Мышление

У менеджеров и программистов есть очень важное отличие в мышлении: программист нацелен на процесс - для него является важным создать изящную архитектуру, написать идеальный код с комментариями, придумать хитрую систему плагинов и писать на новых (или любимых) технологиях. Менеджер, в свою очередь, нацелен (должен быть нацелен) на результат - готовый продукт в обозначенные сроки и бюджет. При этом красота кода отходит на второй (я бы даже сказал, на предпоследний) план. Из-за этого несоответствия не редки проблемы между менеджерами и разработчиками.

Проблема в том, что изменить мышление за день или неделю невозможно. По экспертным оценкам, процесс транформации мышления занимает от полугода до четырёх лет.

И вот тут кроется одна из главных проблем. Средняя продолжительность работы IT специалиста в одной компании - 1.5-2 года. Поэтому компании могут быть практически на 100% уверены, что разработчик не будет работать в их компании, когда закончится процесс его обучения. Таким образом, нет смысла и начинать его учить…

Вторая проблема в том, что редкий разработчик будет смотреть наперед на 3-4 года и станет планировать своё менеджерское будущее… без внешнего вмешательства. К сожалению, HR больше обеспокоены, как захантить очередного джависта и закупить новую партию печенек, чтобы хотя бы эти не разбежались.

Также нужно помнить, что хорошим менеджером может стать далеко не каждый технарь. Схема «сегодня - лучший разработчик, завтра - хороший менеджер» не работает. Можно потерять хорошего разработчика и получить плохого менеджера. Экономический эффект от этого даже не стоит начинать считать.

Лучший момент для начала трансформации разработчика в менеджера - middle уровень. В это время нужно начинать читать специализированную литературу (а не только литературу по технологиям). Лучше всего начать с Peopleware Тимоти Лестера и «Джоэл о программировании» Джоэла Спольски. А дальше .

Практика

Работа менеджера строится на управлении людьми. Проблема в следующем: чтобы стать хорошим IT специалистом, нужен лишь компьютер, интернет и желание; хорошим менеджером без практики стать вряд ли получится.

Ответственность

Еще один момент, которые многие упускают. В любых ситуациях за всё, что происходит в команде разработчиков, ответственность должен нести менеджер (руководитель).

Еще раз повторюсь: за все косяки в команде должен отвечать менеджер.

В век скрама и гибких методологий ответственность размазывается среди членов команды, руководителей и заказчиком, то есть отсутствует персональная ответственность. Не нужно говорить, что это очень выгодно компаниям и самим разработчикам.

Пример из жизни: как-то задал вопрос своему менеджеру, кто возьмет на себя ответственность за нереальную оценку, отсутствие квалифицированных кадров и внедренную методологию управления под названием scrumно. На что получил удивленный ответ: все. При персональной ответственности за свою работу ничего подобного бы ни было. Думаю, не нужно говорить, что проект с треском провалился, и никто при этом не понёс персональное наказание.

Понимать и нести персональную ответственность за себя и своих подчиненных - это одно и самых важных свойств хорошего менеджера.

Кстати, есть еще один побочный эффект: из-за, не побоюсь этого слова, тупых менеджеров некоторые нормальные специалисты меняют место работы, а некоторые начинают склоняться к мысли, что лучше вообще работать без менеджеров (статьи на подобную тематику легко можно отыскать в интернете).

Далеко ходить не надо: в одной компании я и мои коллеги в течение нескольких месяцев скрывали реальное положение дел от менеджера, чтобы он не дай бог не вмешался в процесс разработки и не похерил всё то, что без его участия отлично работало.

Также несколько раз наблюдал ситуацию, когда менеджеры через некоторое время отказывались от своих должностей и обратно превращались в разработчиков. Причин несколько: рост зарплаты, как правило, незначительный (если вообще есть), а обязанностей и головной боли - на порядок больше.

К тому же ситуация, когда разработчик зарабатывает больше своего менеджера, - не редкость в IT компаниях, хотя в других сферах такое случается крайне редко. Этим также можно объяснить нежелание многих технарей превращаться в менеджеров.

Вместо заключения

Менеджер должен обладать харизмой, иметь огромное количество знаний, быть авторитетом для своих подчиненных. Всё это нужно умножить на техническую подкованность. У вас уже работают такие люди? Ваша задача - сделать всё, чтобы их не заполучили ваши конкуретны.

А разработчикам нужно заранее ответить себе на вопрос, хотят ли они в будущем стать менеджерами, и если ответ положительный - начать к этому готовиться за несколько лет.

Ни одна компания не может существовать без менеджеров - ведь как только появляется фирма, сразу же появляется и потребность в управлении ею. Именно этим занимаются современные менеджеры. Поэтому можно сказать, что сегодня менеджер - одна из основных и наиболее востребованных профессий.

Английское слово "management", употребляемое в русском языке без перевода происходит от латинского слова "манус" - "рука". Первоначально это слово использовалось в области управления животными и обозначало искусство управления ими. Позднее оно было распространено на сферу человеческой деятельности и стало применяться для обозначения процессов управления людьми и организациями. Современное понимание этого термина, которое приведено в Оксфордском словаре, определяет менеджмент как:

1) вид деятельности, процесс управления людьми в разнообразных организациях,

2) область человеческого знания, особое искусство, навык управления,

Итак, менеджмент - это в первую очередь управление. А управление, по определению Питера Друкера, это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Поэтому менеджмент можно определить как совокупность методов, принципов, средств и форм управления организацией с целью повышения эффективности ее работы. А менеджера - как работника компании, принявшего на себя ответственность за качественное исполнение порученных ему производственных процессов и с этой целью управляющего подчиненными ему работниками, непосредственно занятыми в этих процессах.

Каждое структурное подразделение фирмы возглавляет менеджер, основной вид деятельности которого включает в себя управление внутренними процессами в подразделении и согласование их со всеми внешними процессами. По аналогии с группированием структурных подразделений, одни менеджеры подчиняются другим менеджерам, образуя таким образом иерархию менеджеров (управленческую иерархию).

Следует также учесть, что высокий уровень квалификации и большой объем ответственности работника еще не означают того, что он является менеджером. Если он самостоятельно и единолично выполняет работу, связанную с управлением, то это еще не дает оснований считать его менеджером. Потребность в менеджменте появляется только в том случае, когда объем работы и ее сложность требуют привлечения дополнительных работников, специализирующихся в конкретных вопросах, и возникает необходимость управлять их деятельностью.

Конечной целью деятельности любого менеджера является достижение требуемого результата (качества) всех производственных процессов, которые выполняются в возглавляемом им структурном подразделении. Управление людьми - работниками компании не является целью его деятельности, и представляет собой только способ и средство, позволяющие менеджеру добиться нужных результатов.

По мнению специалистов, у данной профессии есть ряд особенностей:

Менеджер - это руководитель и у него всегда имеются подчиненные. Менеджер может быть предпринимателем, то есть руководить собственным делом, а может быть наемным работником. Менеджер может руководить коммерческой либо некоммерческой организацией. Менеджеры возглавляют государственные, общественные и религиозные организации, и этот список можно продолжить. При этом менеджер может возглавлять предприятие и организацию (менеджеры высшего звена), а может возглавлять только часть ее (менеджеры среднего, низшего звена).

Среди основных функций менеджера выделяют:

Планирование - определение целей организации и действий по их достижению;

Организация - структурирование работы сотрудников, повышающее эффективность работы;

Распорядительство - это процесс доведение решений от менеджера к его сотрудникам;

Координация - согласование и установление взаимосвязей для достижения поставленных целей;

Мотивация - создание условий, побуждающих сотрудников эффективно выполнять работу в соответствии их обязанностями;

Контроль - обеспечение достижения поставленных целей путем отслеживания процесса работы, сроков ее выполнения и своевременной корректировки ошибок.

Управление же отдельным работником (менеджером младшего звена или специалистом) включает в себя следующий минимальный набор действий и процедур, выполняемых менеджером:

Передача прав и ресурсов: подчиненным менеджерам передается право управлять работниками и право распоряжаться ресурсами, подчиненным специалистам - только право распоряжаться ресурсами.

Анализ результатов и формирование оценки эффективности деятельности подчиненных.

Подготовка и осуществление корректирующих управленческих действий.

Специалисты отмечают, что в функциональном плане все действия менеджера условно могут быть распределены по трем группам. Можно считать, что исполнение функций, отнесенных к одной из трех групп, соответствует одной из трех ролей руководителя.

В этой системе главное место занимает "Администратор", который производит необходимые действия по управлению подчиненными ему работниками и формированию нужной микросреды. "Технолог" обеспечивает технологическую поддержку действий менеджера и подготовку решений, а "Специалист" занят сопутствующей деятельностью неуправленческого характера.

В ряде случаев конкретные действия менеджера невозможно однозначно отнести к той или другой роли. Условность ролевого подхода проявляется в ситуациях, когда менеджеру приходится решать задачи, одновременно входящие в сферу ответственности разных ролей. Например, принятие решений представляет собой действие, в котором участвуют и "Администратор" и "Технолог". Однако, распределение функций руководителя в виде системы трех ролей позволяет в идеальном случае обеспечить все функциональные потребности менеджера.

Ресурсы менеджера представляют собой набор средств, которыми он располагает, и которые могут быть им использованы в процессе управленческой деятельности. Система ресурсов менеджера формируется из нескольких источников и включает в себя: административные, профессиональные ресурсы и психологические ресурсы личности.

Источником административных ресурсов является управленческая иерархия. В личные административные ресурсы менеджера входит соответствующее его должности право руководить подчиненными и управлять ресурсами. Получение этого ресурса происходит в момент, когда менеджер "вступает в иерархию", этот процесс можно назвать иерархизацией менеджера.

Профессиональные ресурсы менеджера включают накопленный опыт практической управленческой деятельности и специальные знания. Структура профессиональных ресурсов должна быть ориентирована на обеспечение ролевых запросов. Одним из источников этих ресурсов служит сама личность, самостоятельно инициирующая процессы получения знаний, и иерархия как источник управленческого опыта и знаний.

Психологические ресурсы менеджера включают в себя стиль делового поведения и способ мышления. Источником этого ресурса является сама личность, заданная структурой базовых компонент, включающих способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции и мотивацию.

Баланс системы ресурсов является одним из условий хорошей работы менеджера: профессиональные и психологические ресурсы менеджера должны соответствовать административным ресурсам, которые будут ему предоставлены в результате иерархизации.

В заключение хочется отметить, что лишь навыки топ - менеджеров, то есть менеджеров высшего звена, можно считать универсальными, поскольку только они применимы в разных компаниях, независимо от отраслевой принадлежности и организационной формы. Чем ниже ранг менеджера, тем более специализированы его знания и навыки по отношению к данной конкретной отрасли деятельности.