Внутренние факторы влияющие на формирование организационной культуры. Организационная культура предприятия. Факторы, влияющие на организационную культуру

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что "существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры". В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и, следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

• - структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников;
• - система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов;
• - внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации;
• - мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме;
• - формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Факторы, влияющие на организационную культуру

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы.

Личностно-поведенческие факторы

Личностно-поведенческие факторы - это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.

Управленческие акценты - это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

Структурно-нормативные факторы

Структурно-нормативные факторы - это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.

Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.

Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

Внешние факторы

Внешние факторы - это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными «крышами» и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

Коррупция, а точнее - отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.

К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

Особая группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную культуру - это национальные особенности.

Национальные аспекты организационной культуры

Организационная культура формируется под сильным влиянием культуры той страны, в которой эта организация функционирует. Правда, идущие сейчас процессы глобализации бизнеса способствуют тому, что происходит взаимопроникновение и интеграция культур. Предприниматели США перенимают некоторые элементы японской организационной культуры и наоборот. В российском бизнесе можно увидеть проявления как американской или европейской, так и японской моделей организационной культуры, хотя идут разговоры о формировании своей собственной, российской и уж, естественно, лучшей, культуры. Как бы отвечая на попытки поисков «лучшей Национальной организационной культуры», известнейший театральный режиссер современности Питер Брук сказал: «Существенная часть безумия нашего мира заложена в слове «культура». Если начинаешь сравнивать культуры, оценивать их - это начало расизма. Каждый считает - сознательно или бессознательно - что культура, к которой он принадлежит, лучшая. Все люди - пленники идеи культуры. Но каждая культура - неполна, несовершенна. Все культуры - русская, немецкая, английская, китайская - часть мировой культуры, которая никому из нас неведома» (Брук П. Я ненавижу слово «культура»).

Тем не менее, особенности национальной культуры и национального менталитета оказывают подчас сильное влияние на формирование и развитие организационных культур. Рассмотрим важнейшие из аспектов национальных культур и менталитетов, оказывающих влияние на организационную культуру.

Отношение к природе

Разные национальные культуры предполагают разное отношение к природе. Для западно-христианской (антропоцентрической) цивилизации характерно отношение доминирования над природой. Оно хорошо выражено во фразах: «Человек - венец творения» и «Человек - мера всех вещей». Условным эталоном культуры доминирования считают американскую и, отчасти - североевропейскую.

Для ряда восточных цивилизаций и культур (арабской, например) характерно отношение предопределения: человеческое поведение предопределено природой и человек находится в абсолютной зависимости от сил природы. Ряд авторов относит к такому типу некоторые средиземноморские и производные от них культуры - иберийскую (испано-португальскую) и латиноамериканскую.

Гармоничные отношения в большей степени характерны для японской, китайской и производных культур. Для американца достаточно странным является тот факт, что японец способен «тратить время» на уход за бонсаи или созерцание цветущей сакуры. Впрочем, для японца странным будет «наплевательское» и потребительское отношение американцев к природным ландшафтам и их неспособность восхититься неброской красотой маленького садика с камнями.

Преобладание той или иной культуры отношения к природе отражается, например, в реакции на неуспех или критические ситуации. В доминантных культурах причину неуспеха, как правило, связывают с человеком и обязательно ищут виноватого, а в предопределенных - с внешними обстоятельствами (судьбой).

Отношение ко времени

В ряде организационных культур - американской, североевропейской и других, время рассматривается как ограниченный ресурс, который надо беречь, нужно ценить каждую минуту и не тратить его попусту. В таких культурах велика роль тщательного планирования, царит культ точности, пунктуальности и исполнительности. Опоздания и затяжки встреч и совещаний рассматриваются как серьезные нарушения деловой этики. Выражение «время - деньги» могло появиться только в рамках такой культуры.

В других культурах - южно-европейской (и латиноамериканской), арабской, центрально-азиатской - время расценивается как неограниченный и неисчерпаемый ресурс или как поток, на который никак нельзя повлиять. Знаменитое испанское выражение «hasta mañ ana», хорошо отражающее суть отношения представителей этой культуры ко времени, буквально бесит представителей первой культуры. Российская бизнес-культура в этом смысле очень ситуативна. С одной стороны, есть пословица «работа не волк, в лес не убежит», с другой - «не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня».

Для второго типа культур четкое планирование и рациональность в постановке целей нехарактерны, здесь больше полагаются на ситуации или на случай. Опять же знаменитое русское «авось» может служить иллюстрацией к этому.

Но, справедливости ради, следует еще раз подчеркнуть, что в современном глобальном бизнесе эти крайности не так выражены, как в обыденной жизни. И, тем не менее, в том, что касается пунктуальности, длительности совещаний, деловитости, особенности отношения ко времени у представителей различных бизнес-культур все-таки проявляются.

Отношения к действиям

Одни культуры нацелены на результат - неважно, как и когда ты что-то делаешь, важен конечный результат. Опять же американский бизнес - характерный пример доминирования культуры результата.

Для других культур характерно внимание к процессу (культура бытия), к деталям и нюансам.

Яркий пример различия культур в этом аспекте - отношение к приему пищи. Для одних народов не имеет значения сам процесс еды, важно побыстрее насытиться, а для других важно длительное застолье, сопровождаемое беседами, тостами и т.д.

В бизнесе это отражается на методах и способах контроля, на принципах оценки работы и продвижения по службе.

Сила традиций и ритуалов

Для одних культур характерно пренебрежение к церемониям, ритуалам и социальным формальностям. Скажем, американцы или скандинавы предпочитают во время деловых встреч и переговоров избегать помпезности и избыточных, на их взгляд, церемониалов.

В других культурах, например, латиноамериканской или китайской, отмечается повышенная приверженность к сопровождению любых деловых мероприятий особыми церемониями и ритуалами.

Влияние религии

О влиянии религии на деловые отношения и способы ведения бизнеса писал еще М. Вебер. В современном мире можно выделить культуры, где религиозные нормы оказывают определяющее влияние. Например, арабские бизнес-культуры испытывают сильное влияние ислама. Это объясняется тем, что Коран, например, запрещает рибу - дачу денег в долг под проценты (существуют специальные исламские банки, чья деятельность строится на основе мударабы и мушараки). Есть также ряд ограничений на участие в бизнесе женщин, а также принцип закяха - обязательных отчислений мусульманских бизнесменов на благотворительность.

Определенное религиозное влияние испытывают азиатские (немусульманские) культуры. В деловой культуре Индии, Китая, Японии ощущается влияние индуизма, буддизма и синтоизма, в оргкультуре некоторых европейских (Польша, Испания) и латиноамериканских стран чувствуется влияние католицизма.

Большая часть организационных культур практически не испытывает религиозного влияния. К таким культурам можно отнести американскую, британскую, германскую и даже российскую. Хотя российская деловая культура сейчас представляет собой странную и причудливую смесь весьма разнообразных культур с сильным привкусом советского: достаточно привести примеры привлечения православных священников к освящению нового офиса, выставочной экспозиции и т.д., посещения церковных служб по праздникам, при этом никаких сущностных признаков воцерковленности и религиозности у нашей бизнес-элиты не отмечается.

Лингвистические и коммуникационные особенности

Здесь речь идет о различиях в трактовке и понимании каких-то слов, жестов, символов. Имеются в виду особенности обращений (по именам, именам-отчествам, фамилиям и т.д.), вербальные формулы приветствий, титулование и т.д.

Яркий пример - свастика (для индийцев она означает одно, для европейцев - совсем другое). Известны также примеры, когда попытка одной американской фирмы оформления товара с использованием традиционных арабских орнаментов (несущих в себе глубинный смысл, связанный с Кораном), вызвала протесты исламских государств.

Типы организационной культуры

Классификация организационных культур - довольно сложная проблема. Дело в том, что организационная культура многомерна, т.е. описывается многими параметрами, и бывает трудно выделить какой-то один или, по меньшей мере, несколько, чтобы сгруппировать все многообразие культур.

Можно классифицировать культуры, исходя из критериев Г. Хофштеде (что он, собственно, и сделал), можно, исходя из сопоставления различных диагностических параметров.

Тем не менее, в организационной теории делались и делаются попытки более обобщенных типологий организационных культур.

В одной из них типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии (табл. 10.2.).

Внешняя среда может требовать от организации гибкости и высокой адаптивной способности или стабильности. А фокус стратегии (куда в большей степени обращено внимание организации) может находиться внутри или вне организации.

Организации с адаптивной культурой ориентированы на потребителей и партнеров и способны быстро реагировать на изменения во внешней среде. Для них характерны инновации, гибкость и инициатива сотрудников.

Организация с культурой стратегической задачи ориентирована на относительно стабильные рыночные сегменты и потребительские группы; в них четко прописаны (и достигаются) цели, связанные с ростом продаж, увеличением доли рынка. Эти фирмы характеризуются также четко выдержанными технологиями работы и разделением труда.

В клановых культурах внимание работников концентрируется на вовлеченности всех в общее дело, на лояльности и коллективной ответственности за результат. Критерий успеха такой организации - удовлетворенность людей и их причастность к деятельности.

Бюрократические культуры эффективны в стабильной среде, они основаны на выверенных процедурах организации работы и упором на соответствие внутренним нормам, правилам и традициям.

Другую классификацию, основанную на доминировании тех или иных элементов организационной среды, предложил Чарльз Хэнди (Charles Handy). Он выделил также четыре типа организационных культур, ассоциировав их с греческими богами, характер которых, по мнению Ч. Хэнди, наиболее точно соответствует определенному типу культуры.

Культура власти, или культура Зевса. В такой культуре доминирует руководитель, он оказывает определяющее влияние на деятельность организации. Чаще всего это маленькие, динамичные и инновационные организации, созданные этим руководителем. Организации, в которых доминирует такая культура, часто относятся к категории харизматичных или, по терминологии Г. Минцберга, - к предпринимательским (простым).

Культура роли (процедуры), или культура Аполлона. В этой культуре вся деятельность организации и ее членов четко регламентирована и формализована. В ней четко описаны должностные обязанности, правила и процедуры работы и принятия решений. Это аналог бюрократической культуры из вышеприведенной классификации. Она чаще всего встречается в органах власти, промышленных гигантах и подобных им, а также других организациях, работающих в относительно стабильной и предсказуемой внешней среде.

Культура заданий, или культура Афины. Внимание руководства и персонала сконцентрировано на выполнении задач и проектов, и организация строится вокруг команд и проектных групп. Такая культура характерна для венчурных, высокотехнологичных, исследовательских, консалтинговых организаций - организаций, где особую роль играют знания и профессионализм персонала.

Культура личности, или культура Диониса. В фокусе этой культуры - личность. Как правило, такая культура господствует в творческих, «звездных» организациях или общественных ассоциациях, ориентированных на возможно полное удовлетворение потребностей их членов. Можно сказать, что такая культура характерна для адхократических организаций.

Организационная культура большей частью - продукт человеческой деятельности. Но, будучи подсистемой организации, она в достаточно большой степени определяет функционирование остальных подсистем. Так, например, используются термины «технологическая культура» и «управленческая культура», относящиеся, соответственно, к организационным технологиям и механизмам координации.

Трудно также переоценить значение организационной культуры для достижения эффективности организации. В следующих главах мы еще вернемся к вопросу о взаимовлиянии организационной культуры и эффективности организации, культуры и организационной структуры, культуры и организационной динамики.

Вопросы же, связанные с влиянием организационной культуры на стратегию организации, с усвоением и интерпретацией людьми ее элементов и, в целом - управлением культурой организации, более подробно изучаются в рамках таких дисциплин как «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Управленческие решения», «Организационное поведение», «Управление персоналом».

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура в своем развитии проходит несколько этапов:

1) возникновение организационной культуры;

2) поддержание организационной культуры;

3) развитие организационной культуры. Возникновение организационной культуры начинается с возникновения организации. Сила организационной культуры зависит от числа сотрудников, которые разделяют положения организационной культуры. Существуют следующие слои организационной культуры.

1. Преобладающая организационная культура – это организационная культура, которую разделяют большинство сотрудников компании. На этапе возникновения преобладающая организационная культура означает те правила и установки, которые даются руководителями организации.

2. Субкультура организации – это культура профессиональных групп, которая существует в организации и которая не идет вразрез с общими положениями организационной культуры. Она связана с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальную и горизонтальную субкультуру .

Когда производственное отделение организации обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности преобладающей организационной культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.

3. Контркультура организации – это культура групп сотрудников, которая противоречит общим нормам организационной культуры. Если в организации существует множество групп, объединяемых культурой, то организации грозит кризис.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифици-рованности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными стержневыми ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений и ценностей, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры и т. д.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Развитие рыночной экономики в нашей стране даёт возможность предприятиям развиваться по собственным законам и принципам. Соответственно этим законам и принципам будет складываться, формироваться и культура предприятия. Каждая организация, таким образом, становится обладателем уникальной культуры, которая определяет поведение, деятельность и взаимодействие всех сотрудников как внутри предприятия, так и с внешней средой.
Особенности культуры, её элементы возникают как реакция на возникающие проблемы и несут на себе функциональную нагрузку по разрешению или нивелированию отрицательных последствий данных проблем.
Формирование различных культурных особенностей, явлений уже сложившейся культуры было вызвано определёнными обстоятельствами, условиями, факторами, действовавшими на данную организацию в прошлом и, возможно, продолжающими действовать сейчас. Поэтому, прежде чем предпринимать попытки изменить культуру в каком-либо направлении, стоит проанализировать, чем было вызвано появление данных особенностей, изменились ли условия, и какую роль играли и играют данные явления.
Можно выделить следующие факторы (по различным основаниям), которые оказывают влияние на характеристики организационной культуры.

Личностные факторы

Воздействие различных личностных характеристик людей, входящих в состав организации на особенности организационной культуры. Наибольшее влияние, конечно, оказывают яркие, активные, лидирующие личности, но взаимовоздействие личностных характеристик остальных сотрудников, воспитанных в различных социально- культурных средах, также формирует неповторимое содержание элементов организационной культуры.

Технические факторы

Уровень развития техники и технологии в основном определяет качество рабочей силы, которая используется на предприятии: уровень образования, степень и характер взаимодействия работников друг с другом. Требуемые формы организации труда, организационная структура, технологические особенности.

Экономические факторы

Финансовое состояние организации определяет, насколько адекватную зарплату может предложить предприятие своим сотрудникам, что влияет на отношение к труду, уровень текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров ведёт к размыванию организационной культуры, а низкая зарплата приучает людей к безделью, формирует безответственное отношение к труду, ухудшает дисциплину, т. к. работники не дорожат своим рабочим местом, как следствие - плохие результаты и качество работы. Общее состояние экономики страны, уровень её развития, высокий уровень безработицы формируют соответствующую культуру. Дикий рынок - дикие отношения в организации. Нестабильная окружающая среда формирует такую ценность, как стремление к инновации как средство выживания в быстро меняющихся условиях. Высокий уровень безработицы обеспечивает быструю замену неугодных сотрудников и затрудняет им поиск работы в случае увольнения. Это формирует неуважительное, пренебрежительное отношение к сотрудникам, и ценным поведением в такой организации становится угодничество, лесть, достижение власти, должности любыми средствами и т. п.

Профессиональные

Особенности профессии накладывают отпечаток на характер взаимоотношений людей, ценностные ориентации, требуют определённых моральных качеств (профессиональные кодексы, клятва Гиппократа). Отраслевая принадлежность, характер труда обусловливают ориентацию на такие ценности, которые способствуют выживанию организации, придают смысл её существованию. Если медицинские работники не будут ориентироваться на клятву Гиппократа, то лечиться у таких врачей никто не будет; если социолог в исследовании будет подтасовывать факты, пристрастно относится к предмету исследования, то ценность и оценка его труда со стороны заказчика будет снижаться с каждым исследованием.

Национальные

Влияние национальной культуры на культуру организации. Это могут быть и присущие каждой нации особенности поведения, особый менталитет, традиции, обусловленные историческим развитием, особенностями климата, географического положения, пространства. Влияние данного фактора сложнее всего избежать, т. к. ему подвержены практически все сотрудники организации. Однако его влияние не столь заметно, потому что все мыслят в рамках национальной культуры, живут ею и пока нет сравнения с другой культурой, своя не видна. Проблемы могут возникнуть при взаимодействии представителей различных наций, стран.

Внутренние

Обусловленные особенностями данной организации, её внутренней среды и являются наиболее управляемыми и предсказуемыми. Например - кадровая политика, структура организации, преобладающий стиль руководства.

Относятся к факторам внешней среды и требуют более глубокого анализа для приведения в соответствие, а также к факторам, на которые сложно воздействовать, но влияние их велико и очень важно. Это законы, политика по отношению к предприятию данной отрасли со стороны государственных органов, например, режим наибольшего благоприятствования, освобождение от налогов или отношение к предприятию сообщества, выраженное в общественном мнении, через СМИ, требования к ведению дел со стороны партнёров и потребителей, наличие конкурентов и их поведение на рынке.

Объективные

Возникающие и действующие независимо от нашей воли и понимания ситу ации.

Субъективные

Непосредственно зависящие от восприятия ситуации и представлений об идеальном со стороны каждого участника процесса формирования организационной культуры. Особенно это касается руководителей, обладающих всей полнотой власти, а также наиболее авторитетных лиц, работающих в данной организации. Примером может служить известная теория «X», «Y» Д. МакГрегора.

Управляемые

Целенаправленные действия могут усилить или ослабить их влияние, иногда простым изложением фактов или своей позиции, отношения, возможно изменение содержания фактора (например, организационная структура, основные принципы корпоративной кадровой политики, лоббирование какого-либо законопроекта).

Неуправляемые

Может быть неуправляемость факторов следствием незнания об их существовании, тогда проблема решается простым диагностическим исследованием, однако действие фактора может являться частью более глобального процесса, на который мы не можем воздействовать и контролировать его влияние, он продолжает действовать, несмотря на наши усилия.

Формируемые

Разрабатываются, конструируются, создаются факторы для влияния на параметры организационной культуры в заданном направлении. Например, создание особого, семейного, социально-психологического климата для формирования чувства сопричастности, общности интересов, поддержки и участия в судьбе коллег.

Не формируемые

Возникающие стихийно, без планирования и прогнозирования реакции персонала или преследующие определённую цель, но не формирование организационной культуры.

Высоко затратные

Факторы, которые требуют больших затрат для приведения их в действие, снижения их влияния, проектирования или формирования, не всегда оправданных. Оценка фактора как высокозатратного производится на основании предполагаемой эффективности его действия и затрат на его применение. Например, предприятия социальной сферы, которые содержатся за счёт предприятия, строительство жилья для работников, преодоление последствий кризиса, проведение масштабных социологических исследований, проведение рекламной кампании.

Средне затратные

Факторы, которые требуют средних затрат для приведения их в действие, снижения их влияния, проектирования или формирования. При средних затратах имеется определённый положительный результат. Например, организация специального обучения, тренингов, тестирование, проведение экспресс-опросов, деловых игр, праздников, традиций.

Низко затратные

При низких затратах имеется определённый положительный результат. Например, создание этического кодекса организации, определённая направленность приказов, распоряжений, объявлений и т. п.

Непосредственно формирующие параметры и содержание элементов организационной культуры. Такими факторами будут устав организации, стиль руководства, организационная структура, стандарты качества, принятые в организации, система стимулирования и т. п.

Косвенные

Их влияние на формирование организационной культуры, содержание её элементов опосредованно, например, деятельность службы PR, реклама, требования к соблюдению стандартов, поведение руководителей

Эффективные

Результаты значительно превосходят затраты. Это может быть личный пример руководителя организации, когда он постоянно, при различных обстоятельствах демонстрирует поведение, соответствующее заявленным целям, принципам, ценностям.

Неэффективные

Результаты незначительно превосходят, равны или существенно ниже затрат, а иногда действуют в противоположном направлении, чем планировалось.

Длительного воздействия

Независимо от частоты или длительности воздействия фактора влияние его сохраняется на длительный срок (например, мотивация).

Краткосрочные

Влияние фактора продолжается недолго или прекращается сразу, после непосредственного воздействия на объект (например, стимулы).

Постоянные

Факторы действуют постоянно, могут обусловливаться особенностями самого предприятия (условия труда - постоянный шум или вибрация, планировка и изолированность рабочих мест) или носить более глобальный характер, как, например, законы.

Кратковременные

Воздействие может быть как разовым, так и может иногда возникать вновь, но ожидание его появления может существенно повлиять на деятельность, принципы, ценности, нормы и даже структуру организации. Например, кризис.

Закономерные

Отражающие и согласующиеся с общими закономерностями развития социальных процессов и явлений факторы, находящиеся в ряду подобных, прогнозируемые факторы.

Случайные

Не связанные с известными закономерностями и явлениями, неожидаемые, без видимых для руководителей предпосылок появления.

Естественные

Возникшие в ходе естественного развития общества, организации. Например, демографическая ситуация в стране, сложившиеся в обществе стереотипы.

Искусственные

Специально созданные с какой-либо целью. Например, чёрный PR, определённое направление кадровой политики (использовать работника по максимуму, а затем - выбросить или семейная идиллия).
Перечисленные факторы могут быть дополнены другими, в зависимости от позиции исследователя. Факторы воздействуют на организационную культуру в комплексе.
Исследование их влияния можно провести с помощью регрессионных моделей, факторного анализа и других статистических методов. Результаты комплексного анализа факторов позволяют грамотно и эффективно управлять развитием организационной культуры.

На практике можно выделить целый ряд факторов, оказывающих наибольшее влияние на формирование организационной культуры.

Основным фактором формирования считается воздействие лидеров, основавших компанию. Эти люди оказывали наиболее сильное влияние на формирование культуры организации, становление организационного климата. Это, как правило, сильные личности, обладающие четко осознаваемыми ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация. Так как они играли ключевую роль в отборе начального штата компании, их установки и ценности передавались в готовом виде новым сотрудникам. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации, и продолжает существовать, пока основатели находятся «у руля» компании или даже дольше. Классическим примером являются монашеские ордена, которые строго следуют правилам, установленным основателями, даже можно сказать догматично следуют. Через некоторое время причины, почему люди поступают тем или иным образом, могут быть забыты, однако ценности и философию основателей они увековечивают.
Другим важным фактором является окружающая среда, организационная культура часто развивается или изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних экстр емальных событий. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство и т. д. - все эти факторы взаимодействуют друг с другом и накладывают свой отпечаток на организационную культуру. Каждая организация должна найти свой имидж и нишу на рынке. В борьбе за это она может обнаружить, что некоторые ценности и практики работают лучше, чем другие.

Например, одна компания может постепенно приобрести глубокую разделяемую приверженность высокому качеству, а другая может найти, что продажа продукции со средним качеством, но по низким ценам, для нее работает лучше. В результате становится доминантной ценность, центрирующаяся вокруг ценового лидерства. Таким образом, организационная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которая может быть в состоянии постоянного изменения. Отсюда постоянное давление на организационную культуру в сторону ее изменения с целью «подгонки» к внешнему окружению, особенно в бурные времена. Действительно, это происходит потому, что деловая среда изменяется быстрее, чем корпоративная культура, которая рассматривается многими менеджерами как фактор успеха в бизнесе.
Очень важным для формирования эффективной организационной культуры является объективная необходимость выработки и поддержания эффективных рабочих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то, вероятно, в ней будет цениться открытое выражение точек зрения. Наоборот, сильно отличающиеся от этого ценности и стили коммуникации могут развиваться в организациях, работающих в других отраслях и имеющих другой тип персонала. Структура рабочей силы, ее социальный, возрастной, образовательный и квалификационный состав оказывают сильное влияние на состояние организационной культуры компании.
И наконец, национальные культуры, традиции оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Управленец высшего звена, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекание коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено нормально в России, Италии или Таиланде.

Модель Герта Хофстеда

Теория основана на идее о том, что ценность может быть распределена по шести измерениям культуры. К этим измерениям относятся власть (равенство против неравенства), коллективизм (против индивидуализма), избегание неопределенности (против толерантности к неопределенности), «мужской» тип (против «женского»), стратегическое мышление и потворство своим желаниям (против сдержанности). Большую часть сведений о мировых культурных ценностях Хофстеде получил из опросов, проведенных компанией IBM, американской технологической и консультационной корпорацией. Он предложил систему оценки по шкале от 1 до 120.

Индекс дистанцированности от власти. По Хофстеде «дистанцированность от власти - это степень, с которой наделенные относительно меньшей властью члены организаций и институтов (например, семьи) ожидают и допускают неравномерность распределения власти». Это измерение не характеризует уровень распределения власти в данной культуре, а, скорее, анализирует его восприятие обществом. Низкий индекс дистанцированности от власти означает, что культура ожидает и принимает демократические отношения с властью, а члены общества рассматриваются как равные. Высокий индекс дистанцированности от власти означает, что наделенные меньшей властью члены общества принимают свое место и осознают существование формальных иерархических структур.

Индивидуализм и коллективизм. «Степень, с которой члены общества склонны образовывать группы». Это измерение не имеет отношения к политике и касается больше групп, чем отдельных лиц. Культуры, для которых свойственен индивидуализм, придают большее значение достижению личных целей. В обществах, для которых характерен коллективизм, общественные цели и благосостояние ставятся выше личных.

Индекс избегания неопределенности. «Толерантность общества к неопределенности и отклонениям». Это измерение характеризует реакцию общества на незнакомые ситуации, непредвиденные события и давление перемен. Культуры, для которых этот индекс высок, менее терпимы к изменениям и стремятся избегать беспокойства, которое несет в себе неизвестность, путем установления строгих правил, нормативов и/или законов. Общества с низким индексом более открыты к изменениям и используют меньше правил и законов, а их обычаи имеют менее строгий характер.

«Мужской» и «женский» тип. «Распределение эмоциональных ролей между полами». Это измерение характеризует уровень важности традиционно мужских ценностей, таких как напористость, амбиции, стремление к власти и материализм, и традиционно женских ценностей, таких как человеческие отношения, для культуры. Культуры с более выраженным «мужским» типом обычно характеризуются более четкими различиями между полами и склонны к соперничеству и достижению целей. Меньший индекс в этом измерении означает, что для культуры характерны менее существенные различия между полами и более высокая ценность взаимоотношений.

Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. Это измерение описывает временной горизонт общества. Культуры, ориентированные на краткосрочный период, ценят традиционные методы, уделяют много времени развитию отношений и в целом рассматривают время как замкнутый круг. Это означает, что будущее и прошлое для них связано между собой, и то, что не может быть сделано сегодня, может быть сделано завтра. Противоположностью такого подхода является долгосрочная ориентация на будущее, при которой время рассматривается как вектор, а люди склонны смотреть в будущее больше, чем интересоваться настоящим или вспоминать прошлое. Такое общество ориентировано на достижение целей и высоко ценит результаты.

Потворство своим желаниям и сдержанность. Это измерение характеризует способность культуры удовлетворять сиюминутные потребности и личные желания членов общества. В обществах, где сдержанность является ценностью, преобладают строгие социальные правила и нормы, в рамках которых удовлетворения личных желаний сдерживаются и не поощряются.

Хофстеде подчеркивает, что измерения культур являются лишь основой, помогающей оценить конкретную культуру для облегчения принятия решений. Существуют и другие факторы, подлежащие рассмотрению, например личные качества, семейная история и личное благосостояние. Предложенные измерения не могут предсказать поведения отдельных лиц и не учитывают личных особенностей каждого человека.

4.) Какие элементы ОРГ культуры больше всего (и меньше всего) проявляются в ХМАО-Югре?

Каково же содержание организационной культуры ?

• так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
• осознание своего места в организации;
• коммуникационная система и язык общения;
• внешний вид, одежда и представление себя на работе;
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
• осознание времени, отношение к нему и его использование;
• взаимоотношения между людьми;
• ценности и нормы;
• вера во что-то и отношение и расположение к чему-то;
• процесс развития работника и научения;
• трудовая этика и мотивирование.

Вышеизложенные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

К тому же выделяют понятие «организационной контркультуры » и могут быть выделены ее следующие виды: прямая оппозиция ценностям, доминирующей орг. культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.

V1: Советский Союз в 20-50-е годы:образование тоталитарных режимов в Европе и российские особенности их формирования и преодоления.

В результате изучения главы студент должен:

знать

• сущность и содержание понятия "организационная культура", ее основные элементы, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее формирование;
• типы организационных культур, зарубежный и отечественный опыт их практической реализации;
• сущность и особенности понятий "ценность", "сторителлинг", "организационная антропология", "мотивация", "лидерство", их роль в организационной культуре;

уметь

• определять и формулировать организационные ценности, правила, нормы поведения в соответствии с миссией и стратегическими целями организации;
• выбирать и использовать различные виды организационной антропологии и сторителлинга для развития организационной культуры;
• выявлять и развивать мотивацию личности в процессе формирования, поддержания и изменения организационной культуры;

владеть

• современными методами сбора, обработки и анализа информации для интерпретации ценностной основы культуры;
• приемами анализа антропологических социально-культурных характеристик внутренней и внешней среды организации;
• средствами и методами сторителлинга для формирования организационной культуры;
• навыками обоснования методов мотивации личности, необходимых для реализации организационных ценностей.

Организационная культура: сущность, элементы, модели, типы

Значимость культуры как одной из ключевых организационных характеристик, влияющих на эффективность управления компанией, неуклонно повышается. В то время как в менеджменте за рубежом уже в 1980-е гг. пришло понимание, что в культуре таится огромная сила, в России осознание той значительной роли, которую играет организационная культура в эффективности деятельности и конкурентоспособности компании, стало приходить позднее, начиная с конца 1990-х гг.

Организационная культура – это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. Важной частью организационной культуры является деловая культура, которая включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации.

Как показывает международная практика, компании, которым удается создать сильную организационную культуру, добиваются более высокой производительности и эффективности в своей деятельности. Исследования американских ученых показывают, что укрепление организационной культуры без изменения прочих равных условий труда часто сопровождается повышением производительности работников на 15–25%. Многие компании со слабой и противоречивой культурой оказываются неэффективными в рыночных условиях и проигрывают в конкурентной борьбе.

Если до недавнего времени считалось, что в конкурентной борьбе побеждает сильнейший и усилия менеджеров направлялись на то, чтобы стать лучшей компанией, то сейчас конкурентные усилия направляются на то, чтобы стать уникальной компанией. Согласно ресурсной теории уникальную конкурентоспособность фирмы в долговременном стратегическом плане могут обеспечить отличительные особенности ее ресурсов. Известны четыре критерия, предложенные Д. Барни для оценки стратегических ресурсов, с помощью которых можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества: они должны быть ценными, редкими, неповторимыми, незаменяемыми.

Б обеспечении уникальной конкурентоспособности компании особая роль принадлежит организационной культуре, которая относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсам. Всякая организация имеет свои культурные особенности, которые отличают ее от других организаций, потому что она является результатом взаимодействия уникальных людей – сотрудников фирмы. Влияние личности руководителя, сильного лидера па формирование ценностей, правил, традиций, принятие управленческих решений придает определенную уникальность компании.

Организационная культура каждой организации уникальна. Это то, что отличает одну организацию от другой, даже если они производят одни продукты, работают в одной отрасли, близки по размерам, используют стандартные технологии. Не существует двух организаций с одинаковой культурой. Организационная культура отражает философию компании, она создает определенную неповторимую атмосферу, влияние которой на деятельность неоднозначно, его трудно исследовать и описать. Даже если ценности, убеждения, обычаи, принятые в одной компании, например у конкурентов, понятны членам другой организации, то попытки перенять их связаны с большими сложностями и сопротивлением персонала.

В условиях формирования новой или инновационной экономики организационная культура рассматривается как часть интеллектуального капитала компании. Т. Стюарт, выделяя человеческий, потребительский и организационный капитал, относит организационную культуру к последнему, рассматривая ее как часть организационного знания, наряду с системами управления, техническим и программным обеспечением, патентами, брендами и т.п. Э. Брукинг относит корпоративную культуру к инфраструктурному капиталу как части интеллектуального капитала компании. Она формирует среду, в которой работают и общаются сотрудники компании.

Организационная культура является связующим звеном, объединяющим сотрудников корпорации. Результатом такого взаимодействия является синергетический эффект, способствующий успеху компании. Синергия отдельных групп и организации в целом не может быть скопирована. Организационная культура является незаменимым неосязаемым активом компании.

Сильная культура может быть ценным стратегическим ресурсом организации, связанным с конкурентоспособностью компании, только в том случае, если она соответствует условиям внешней среды и способна адаптироваться к ее изменениям. Таким образом, организационная культура определяет уникальность, неповторимость и в конечном счете конкурентоспособность каждой организации.

Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, общими ценностями, правилами, приобретенным опытом, организационными знаниями, является источником новых идей, создания конкурентоспособных продуктов и услуг, что позволяет компании длительное время сохранять конкурентоспособность. Таким образом, организационная культура, являясь одним из наиболее важных стратегических ресурсов, обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество компании.

Организационная культура как философия компании включает ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение к работе, влияют на межличностные отношения. Организационную культуру можно определить как способ осуществления совместной деятельности в рамках определенной организации. Это означает, что ее сотрудники берут на себя определенные обязательства для успешного сотрудничества и внутренней интеграции, для успешной адаптации компании во внешней среде. Определяются приемлемые для всех правила поведения, которые предписывают, что соответствует существующим в той или иной организации нормам, что допустимо и недопустимо. Разрабатываются правила, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами, культуру участия в общественной жизни и т.п. Все это может быть формализовано и представлено в виде кодекса корпоративного управления, кодекса корпоративного поведения, социального кодекса, кредо компании и других документов.

Базовыми элементами организационной культуры (рис. 1.1) являются :

• ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;
• символы, традиции, церемонии, ритуалы;
• герои, истории, мифы, легенды;
• мотивация;
• коммуникации, язык общения;
• лидерство, стиль руководства;
• дизайн, символика, внешний вид персонала.

Рис. 1.1.

Роль, сущность и содержание каждого из представленных выше элементов организационной культуры подробно рассмотрены в параграфах 1.2-1.5.

Американские исследователи Ральф Килман, Мэри Сакстон и Рой Серпа выделяют три важные характеристики организационной культуры:

• направление воздействия культуры : сдерживающая или направляющая сила;
• глубина и однородность: единая культура и субкультуры;
• сила воздействия: сильная и слабая культура.

Культура может представлять собой сдерживающую силу при осуществлении того или иного управленческого решения или, наоборот, способствовать успешному его претворению в жизнь. Если решение не противоречит организационной культуре, она поддерживает и облегчает его выполнение, приводит к успеху. Если решение не соответствует принятым нормам и правилам, противоречит ценностям, оно вызовет открытое или скрытое сопротивление работников организации.

Организация состоит из людей и групп. Помимо организационной культуры, общей для всех ее работников, в каждой группе или подразделении компании может быть собственная субкультура. Если входящие в состав организации группы и подразделения имеют разнонаправленные ценности, то корпоративная культура не может быть однородной и глубокой. В результате управленческое воздействие на организацию как на единое целое будет практически невозможно.

Организационная культура может быть сильной и слабой. Сила культуры зависит от сильного лидерства; от того, в какой степени работники разделяют основные ценности компании; от преданности работников этим ценностям. В организациях с сильной культурой работники сохраняют верность идеям и ценностям компании даже в период кризисных потрясений. В организациях со слабой культурой ценности и нормы воспринимаются лишь как рекомендации и часто игнорируются.

Конкурентоспособность организации определяется силой ее организационной культуры. Сильная культура может обеспечить выполнение миссии компании, ее стратегии, целей и задач. Например, обеспечение долгосрочного лидерства в снижении издержек возможно лишь при наличии организационной культуры и ценностей, способствующих поддержанию ценового преимущества компании. Реализация стратегии управления знаниями невозможна без определенной организационной культуры, направленной на создание, распространение, обмен и использование знаний сотрудниками компании.

Сильная организационная культура позволяет компании существовать как единому целому, что способствует достижению целей организации, помогает ей выжить и развиваться. Однако она может создавать дополнительные трудности при проведении необходимых изменений, когда нужно изменить существующие привычные правила, стереотипы поведения, формы общения и взаимодействия, мотивацию и т.д. Все это вызывает сильное сопротивление изменениям, и организации вынуждены прилагать много усилий, чтобы уменьшить его уровень (см. параграф 6.2).

На организационную культуру оказывают влияние как внутренние, тик и внешние факторы, а их изменение вызывает необходимость проведения изменений в организационной культуре. Особенности организационной культуры компании во многом обусловлены влиянием таких факторов, как личность основателя или руководителя, миссия, стратегия, цели организации, ее отраслевые особенности, характер и содержание труда. Большую роль играют также пол, возраст, уровень компетенций, квалификация, образование, уровень общего развития персонала. Организационная культура зависит от того, па какой стадии жизненного цикла находится организация и др. Внутренние факторы, влияющие па организационную культуру, представлены на рис. 1.2.

Миссия, цели и стратегия определяют направления и масштабы деятельности организации. Она не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Миссия – это предназначение организации, основная цель ее существования. Как показывает практика, организация, где есть ясное представление о причине собственного существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет. Миссия влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать.

Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру. Миссия оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Также она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет отбирать определенный тип работников для работы в организации.

Рис. 1.2.

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, разрабатывается стратегия и определяются цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Стратегия (от греч. strategos – искусство генерала) – это комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и целей организации, разрабатываемый на длительную перспективу. Цель – желаемое будущее состояние, конкретный желаемый результат, на достижение которого направлено управление организацией.

Реализация стратегии и целей вызывает необходимость формирования определенного типа организационной культуры или ее изменения. Например, сохранение долгосрочного лидерства на рынке требует организационной культуры, включающей ценности, правила, нормы поведения, ориентированные на клиента.

Особенно сильно влияние на организационную культуру может оказывать лидерство. Лидер – это человек, обладающий способностью вести за собой. Влияние личности лидера отражается на формировании ценностей, правил, традиций, норм поведения и других важных составляющих организационной культуры. В конечном счете основатель или руководитель компании может сделать ее такой, какой он себе представляет. Влияет на организационную культуру и стиль руководства, который представляет собой обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными, совокупность наиболее характерных и устойчивых методов и форм его работы с ними. Разные стили руководства формируют особый характер отношений, связей, формы взаимодействия, стиль общения и другие важные коммуникативные особенности организационной культуры. От стиля руководства во многом зависят методы и формы мотивации и стимулирования (см. параграф 1.5).

Сфера деятельности, отраслевая специфика, используемые технологии, производимые продукты и услуги, характер и содержание труда определяют особенности норм поведения, языка общения, мотивацию работников, их внешний вид и другие элементы организационной культуры. Организационная культура в научно-исследовательских институтах, торговых компаниях, сельском хозяйстве, строительстве, туристическом бизнесе будет иметь существенные отличия по выделенным параметрам.

Гендерные особенности, возраст, квалификация, образование, общий уровень развития работников также влияют на принятые в организации нормы поведения, стиль руководства, язык общения, мотивацию, внешний вид и др. Это влияние может распространяться как на организационную культуру в целом, так и на субкультуру отдельных подразделений.

Роль организационной культуры и ее влияние на эффективность деятельности во многом зависят от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. На ранних этапах, таких как детство, юность, идет процесс формирования организационной культуры. Постепенно определяются нормы, правила, формируются ценности. Здесь особенно велика роль лидера, основателя организации, который является связующим звеном, объединяет людей, создает единое целое. На стадии расцвета и зрелости компании организационная культура становится одним из ключевых факторов ее успеха. На стадии старения организационная культура может тормозить развитие компании, стать одной из причин ее упадка. Подробно эти вопросы рассмотрены в параграфе 6.3.

Современную организацию невозможно рассматривать без окружающей ее внешней среды, с которой она находится в тесном и неразрывном единстве. Экономические, социальные, политические, национальные и другие факторы внешней среды оказывают воздействие на поведение организации. Происходящие во внешней среде изменения, возрастание ее сложности, динамичности и неопределенности еще больше усиливают свое влияние на организацию. Можно выделить две части внешней среды, по-разному влияющие па организацию: макроокружение и непосредственное окружение (деловую среду) .

Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций. Макросреда включает экономические, политические, правовые, социальные, технологические, географические, международные и другие факторы, со стороны которых организация испытывает влияние.

Среди факторов внешней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, следует выделить экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические и экологические (рис. 1.3).

Рис. 1.3.

Экономические факторы макросреды определяют общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Определяя финансовые возможности компании, оказывают влияние па мотивацию, методы стимулирования, оплату труда, социальный пакет.

Политические факторы определяют цели и направления развития государства, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Оказывают влияние на формирование ценностей, принципов, норм поведения в организации.

Правовые факторы регулируют деятельность организации, устанавливают допустимые нормы ее деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности. Это находит отражение в ценностях, нормах, принципах, формах взаимодействия как во внутренней, так и во внешней среде организации.

Социокультурные факторы определяют происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации социальные процессы. Они включают традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе и т.п., что находит непосредственное отражение в организационной культуре.

Технологические факторы определяют уровень исследований и разработок, развитие которых позволяет организации создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Развитие технологий, высокотехнологичного сектора экономики влияет на уровень компетенций сотрудников, что не может не сказаться на системе ценностей, принципов, правил, норм, т.е. на организационной культуре.

Экологические факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные проблемы оказывают все более существенное влияние на деятельность организации. Все эго повышает социальную ответственность организации и оказывает влияние на изменение ее ценностей, принципов, норм поведения во внешней среде.

Организационная культура существует в контексте национальной деловой культуры и находится под ее сильным влиянием. Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. Она обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, осуществляет транспортное обслуживание, оказывает консультационные, аудиторские, страховые и другие услуги. В нее входят многочисленные организации, такие как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, охранные агентства, государственные и муниципальные органы, объединения, ассоциации и другие заинтересованные лица и организации, с которыми организация напрямую устанавливает взаимосвязи.

Как в самой организации, так и во внешней среде существуют заинтересованные группы и лица, так называемые стейкхолдеры, с собственными целями и интересами, которые могут оказывать сильное влияние на организацию: покупатели, поставщики, держатели акций, кредиторы, органы власти, лидеры политических и других организаций, владельцы крупного бизнеса, местное общество и т.п.

В табл. 1.1 представлены интересы различных групп в деятельности компании по производству продуктов питания.

Таблица 1.1

Интересы различных групп в деятельности компании

	Интересы
Покупатели	Производство качественной, экологически чистой продукции по приемлемым ценам
Поставщики	Сохранение связей с компанией в течение длительного периода, а также расчетов с ней по ценам, обеспечивающим достаточный доход
Общество	Безопасное для окружающей среды, природы и людей производство товаров по минимальным ценам, увеличение рабочих мест, благотворительность
Работники	Обеспечение хороших условий труда, справедливой заработной платы и возможности продвижения
Менеджеры	Увеличение доли рынка, производственных мощностей, производительности труда
Кредиторы	Сохранение устойчивого финансового положения компании и выплата долгов точно в срок
Дистрибьюторы	Сохранение связей с компанией в течение длительного времени и продажа им товаров по ценам, обеспечивающим достаточный доход
Акционеры	Максимальная отдача от их вложений

Из-за разнообразия этих интересов руководство компаний сталкивается со сложной задачей, пытаясь удовлетворить каждую из заинтересованных групп, учитывая при этом интересы организации. Противоречивые требования со стороны различных групп, заинтересованных в результатах работы организации, нередко приводят к необходимости принятия менеджерами сложных в этическом плане решений, которые могут противоречить принципам и нормам организационной культуры.

Организации уделяют большое внимание культуре взаимодействия с внешней средой. Это объясняется заинтересованностью компании в использовании открывающихся возможностей, формировании и сохранении благоприятного имиджа, поддержании престижа в общественном мнении и органах власти. Учет требований и пожеланий потребителей, партнеров по бизнесу, государственных и местных органов власти, поведение конкурентов определяют большинство норм поведения и принципов в деловой культуре компании.

Организационная культура развивается вместе с организацией. Процесс развития организационной культуры включает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование организационной культуры связано с нахождением способов совместной работы и сосуществования, установлением определенного типа отношений между членами организации, а также с внешней средой. Данный этап включает:

• диагностику существующей культуры;
• формирование ценностей;
• установление норм поведения;
• формирование традиций, ритуалов;
• установление системы коммуникаций;
• разработку системы мотиваций;
• разработку символики, дизайна.

Поддержание организационной культуры на необходимом уровне требует сильного лидерства, оно во многом зависит от усилий и действий руководителей. Поддержание культуры включает:

• подбор новых сотрудников по определенным критериям;
• социализацию новых работников;
• разработку внутренних документов, закрепляющих ценности и нормы поведения (кодекс поведения, кредо компании и др.);
• укрепление установившихся ценностей и правил путем обучения, тренинга, напоминания, повторения;
• мотивацию сотрудников для закрепления корпоративных ценностей и норм поведения;
• укрепление традиций, создание истории компании, чествование ветеранов и т.п.

Социализация представляет собой процесс адаптации личности к организационному окружению. Этот процесс часто сопровождается проблемами, трудностями, недопониманием, противодействием и даже конфликтами. Основная причина такого поведения заключается в несовпадении ожиданий и представлений человека об организации, с одной стороны, и ожиданий организации в отношении индивида – с другой.

Как организация, так и сам человек заинтересованы в том, чтобы процесс адаптации и включения в организационную среду прошел как можно быстрее и менее болезненно. Основные этапы процесса социализации представлены на рис. 1.4.

Рис. 1.5.

Рис. 1.4.

Знакомство с организационной культурой предполагает знакомство с историей организации, ее основателями, людьми, которые внесли значительный вклад в ее работу. Новый сотрудник должен иметь представление о миссии и об основных целях организации, о том, каковы ценности, принципы, правила, нормы, стандарты поведения. Он должен знать, какой репутацией пользуется компания, какой у нее имидж и что делает компания и ее сотрудники для его поддержания.

Вступление в должность связано с необходимостью познакомить нового работника с обязанностями, функциями, задачами, которые он должен выполнять, представить его коллегам, познакомить с рабочим местом, условиями работы и т.п.

Часто социализация работников требует обучения. На рис. 1.5 представлены методы обучения, которые можно использовать в организации для адаптации работников.

Для поддержания корпоративной культуры разрабатываются формальные документы, в которых зафиксированы ценности, нормы, правила поведения, ответственность и другие важные аспекты организационной культуры. Они могут иметь разные названия, отличаться содержанием, объемом и т.п. Чаще всего в компаниях разрабатываются:

• – кодекс корпоративного управления;
• – кодекс корпоративного поведения;
• – социальный кодекс;
• – кодекс чести;
• – кредо компании.

В кодексе корпоративного поведения наряду с миссией компании, направлениями деятельности необходимо отразить базовые ценности и правила поведения, которые включают взаимоотношения сотрудников с клиентами и партнерами. Необходимо разработать правила поведения сотрудников компании, требования к их внешнему виду и другие внутренние регламенты, отражающие базовые ценности компании по отношению к клиентам (уважение, взаимовыгодное сотрудничество, готовность как можно лучше удовлетворить их потребности и запросы и т.п.). Система мотивации должно учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

Развитие организации невозможно без изменения ее культуры. Изменение организационный культуры очень трудный и часто болезненный процесс, так как затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, устоявшиеся нормы поведения. Опыт показывает, что такое изменение требует сильного лидерства и времени, а его осуществление – одна из самых сложных задач в области организации работы в учреждении. Изменение организационной культуры включает:

• определение новых ориентиров и ценностей;
• установление новых правил, норм поведения, системы взаимоотношений;
• изменение мотивации;
• обучение сотрудников.

Существует ряд классификаций типов или моделей организационной культуры. Широко известна классификация К. Камерона и Р. Куинна , которые выделяют четыре типа культуры: клановую, адхократическую, бюрократическую и рыночную.

Клановая культура. Организация похожа на большую семью, где у людей много общего. Руководители стремятся помочь своим сотрудникам, оказать им содействие. Поощряются групповая деятельность, вовлеченность и активное участие в работе каждого человека. Люди держатся вместе благодаря общим взглядам, сплоченности, взаимному доверию, преданности организации. Успех организации связан с развитием персонала, заботой о людях, лояльностью сотрудников.

Адхократическая культура. Динамичная, предпринимательская организация, в которой лидеры являются новаторами, готовыми рисковать. Организация поощряет личную инициативу, свободу действий своих сотрудников, новаторство, поиск новых идей, готовность идти на риск. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на поиске новых ресурсов и новых возможностей. Залог успеха – быть лидером в производстве уникальных и новых продуктов (услуг).

Бюрократическая культура. Формализованная и структурированная организация, в которой большое значение имеют правила и процедуры. Лидеры – рационально мыслящие организаторы и координаторы, усилия которых направлены на обеспечение стабильности и эффективной работы организации. Работа сотрудников определяется формальными процедурами, выполнение работ жестко контролируется. Ключевые факторы успеха – обеспечение надежности поставок и низкие затраты.

Рыночная культура. Организация ориентирована па получение результатов, поэтому главным являются постановка и реализация целей. Руководители – деловые люди, они требовательны, непоколебимы, проводят агрессивную политику. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Стратегия связана с конкурентными действиями для достижения поставленных целей. Приоритетами являются увеличение доли рынка, опережение конкурентов, лидерство на рынке.

Широко известна также классификация организационной культуры по сферам деятельности, которую разработали Т. Дил и А. Кеннеди . Ими определены четыре типа корпоративной культуры в зависимости от степени риска и скорости получения результатов (табл. 1.2).

"Крутой парень" – тип организационной культуры, характерный для компаний, занятых в сфере высоких технологий, так как связан с очень высокой степенью риска и необходимостью быстрого получения результата.

"Работай упорно" – организационная культура, распространенная в торговых организациях, где принимаются решения с низкой степенью риска, по направленные па получение быстрого результата.

"Сделай ставку на свою компанию" – тип культуры компаний, где принятие решений связано с крупными инвестициями, как, например, в нефтяной промышленности, а следовательно, и с высокой степенью риска. Для получения результатов требуется длительное время.

"Процесс" как тип корпоративной культуры традиционно распространен в правительственных, государственных, муниципальных организациях, так как основное внимание при принятии решений сосредоточено на процедурах и процессах. Для таких организаций характерны медленные темпы получения результатов и низкая степень риска.

Таблица 1.2

Характеристика организационных культур (Т. Дил, А. Кеннеди)

Параметры	"Крутой парень"	"Работай упорно"	"Ставим на свою компанию"	"Процесс"
Степень риска
Скорость получения результата			Медленная	Медленная
Основные цели	Высокие технологии	Покупатель	Долгосрочные инвестиции
Качества сотрудников	Рискованность, жесткость	Способности к торговле	Надежность, компетентность	Преданность системе
	Проведение собственных ритуалов	Конкурсы продавцов	Деловые встречи	Доклады, мероприятия
Сильные стороны	Положительные стороны риска, быстрота получения результата	Массовое производство товаров	Высокое качество изобретений	Высокий уровень организованности
Слабые стороны	Краткосрочность планирования	Увеличение количества за счет качества	Медленный процесс, низкие обороты	Неспособность быстро реагировать на изменения
	Сфера высоких технологий	Торговые организации	Компании горной, нефтедобывающей промышленности	Правительственные, государственные, муниципальные организации

В последние два десятилетия влияние культуры настолько возросло, что стали выделять новые виды организаций в зависимости от типа их культуры: предпринимательская организация, обучающаяся организация, интеллектуальная организация. В основе предпринимательской организации лежит предпринимательская культура, в основе интеллектуальной и обучающей организаций – культура знаний.

Предпринимательская культура. По утверждению Питера Друкера, "предприимчивость – скорее тип поведения, чем личностная характеристика". Следует отметить, что несмотря на более чем 200-летнюю историю, до сих пор отсутствует единство взглядов на понятия "предпринимательство" и "предприниматель". Среди существующих подходов можно выделить два основных. Первый, традиционный, связывает предпринимательство с бизнесом. Он основан на том, что слово "предприниматель" происходит от французского глагола intreprendre, что означает предпринимать, предпринять, взять на себя, пытаться. Поэтому иод предпринимательством понимается создание нового бизнеса, чаще всего малого. Предпринимателем называют человека, который создает собственный бизнес и управляет им на первых этапах существования организации либо на этапах ее преобразования и развития.

Позднее эти взгляды трансформировались. Новый нетрадиционный подход, который начат формироваться в 1980-е гг., состоит в более широком по сравнению с традиционным пониманием предпринимательства.

Предпринимательство стало рассматриваться как способ мышления, стиль поведения, образ действий. Предпринимательство в таком широком понимании распространяется не только па бизнес, но и на другие сферы деятельности, такие как образование, наука, культура, здравоохранение и т.п. Предпринимательской может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая – университеты, общественные организации, правительственные учреждения, государственные и муниципальные органы власти и т.п. Это может быть вновь создаваемая и уже существующая организация любого размера – малая, средняя, крупная.

За последние 20–30 лет крупные зарубежные компании в сфере бизнеса, такие как IBM, Jonson&Jonson, Microsoft и др., прошли путь от традиционного предпринимательства (антрепренерства) к внутреннему предпринимательству (интрапренерство) и, наконец, к созданию предпринимательских организаций.

Главным признаком предпринимательской организации является корпоративная культура, которая определяет тип ее поведения, ценности, правила, лидерский стиль, мотивацию и другие действия, осуществляемые для поддержки предпринимательства.

Основой предпринимательской организации является предпринимательский процесс от определения возможностей до их реализации, который должен осуществляться на всех уровнях иерархии. Все остальное: стратегии, организационные структуры, ресурсы, решения и т.п. постоянно меняются, так как служат для поддержания предпринимательского процесса.

Характерными признаками предпринимательской организации являются: поиск новых возможностей, гибкость, адаптивность, способность к непрерывным изменениям и обновлению, нацеленность на инновации.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию – это поиск новых возможностей. Возможности появляются, исчезают, приводят к другим возможностям, и этот процесс повторяется. Поэтому предпринимательская организация должна постоянно реагировать, изменяться и адаптироваться, быть более гибкой и подвижной, чем другие, чтобы успеть их реализовать.

Это напоминает самоадаптацию биологических систем. Предпринимательский процесс постоянно воссоздается, распространяется по всей организации, повторяется как бы автоматически. Это возможно лишь при условии, что предпринимательское мышление становится основой управления организацией, а предпринимательство – философией управления. Такая самоадаптация отличает предпринимательскую организацию от организаций другого типа и позволяет ей эффективно функционировать в быстро изменяющейся и неопределенной деловой среде в течение длительного времени. Организационная структура предпринимательской организации должна быть гибкой, с небольшим количеством иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации.

Философия управления предпринимательской организации – меньше менеджмента, больше предпринимательства. В предпринимательской организации менеджеры рассматривают каждого человека, независимо от того положения, которое он занимает, как предпринимателя. Это означает, что каждый должен осознавать и разделять цели организации, иметь право самостоятельно принимать решения, распоряжаться необходимыми ресурсами и информацией. Такой подход требует фундаментальных изменений в мышлении всех работающих и особенно менеджеров.

В предпринимательской организации формируется новый тип менеджера – менеджер-предприниматель вместо менеджера-администратора. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предпринимателю. Организация рассматривается как сообщество предпринимателей. Люди, работающие в предпринимательской организации, должны ощущать себя членами сообщества предпринимателей, испытывать чувство сопричастности. Для этого поощряются различные формы сотрудничества, поддерживаются различного рода внутриорганизационные объединения, например малые группы. Их успешное использование в известной на рынке персональных компьютеров компании Apple подтолкнуло в свое время IBM к созданию своего варианта малых бригад (автономные трудовые отряды).

Чтобы не упустить возможности, решения должны приниматься сразу же после их выявления. Обычно это происходит на низших или средних уровнях управления. Поэтому именно сюда в предпринимательских организациях передано право принятия решений и ответственность за их выполнение. Руководители высшего уровня содействуют децентрализации решений, поддерживают менеджеров, которые способствуют этому, отдают предпочтение людям, проявляющим инициативу и самостоятельность, обеспечивая им доступ к ресурсам и информации.

Люди, а не формальные процедуры, определяют успех предпринимательской организации, поэтому принятие решений часто осуществляется по неформальным правилам. Большое значение при этом имеют профессиональные знания и личные контакты внутри организации. Решения часто основаны на интуиции, а не на рациональном расчете, и связаны с риском.

Для предпринимательской организации характерны атмосфера самостоятельности и созидания, поощрение инициативы, новаторства, предприимчивости. Среди компаний, которые уделяют особое внимание формированию такой культуры, следует назвать Hewlett-Packard, IBM, ЗМ. "Мы заинтересованы в независимости суждений сотрудников и их предприимчивости. Это нс один из подходов к делу, а самый главный, единственный", – утверждают руководители компании ЗМ.

Важную роль при этом играет лидер – предприниматель, который ведет организацию, занимая активную позицию. Его воодушевляющее лидерство направлено на развитие творчества у людей, работающих в организации. Лидер предпринимательской организации должен обладать способностью не только видеть вещи с новой, нетрадиционной точки зрения, но и сделать так, чтобы и другие увидели их с этой стороны. Ему нужно уметь распознавать перспективу и возможности там, где другие видят лить хаос и противоречия. Для него важно найти, распределить и удержать под контролем ресурсы, часто принадлежащие другим.

Отношения между людьми строятся на доверии и уважении. Предпринимательство всегда связано с риском, а следовательно, с ошибками и неудачами. Поэтому в предпринимательских организациях доверие и уважение к людям должно подкрепляться терпимостью к неудачам. Неудача не должна угрожать "членству" в организации. Система контроля также должна поддерживать высокую степень доверия к работникам.

Поиск новых возможностей, который лежит в основе предпринимательской организации, требует самоуправления. Суть его состоит не в развитии традиционных форм участия в управлении, а в передаче предпринимательских полномочий, предоставлении каждому работающему права самостоятельно принимать и реализовывать решения в рамках своей компетентности. Контроль со стороны руководства ограничен и направлен на конечные результаты. Предпочтение отдается самодисциплине и самоконтролю.

Чтобы выявлять новые возможности, необходимо располагать своевременной и соответствующей информацией. Развитие самоуправления означает возможность ее получения и интенсивного обмена между всеми работниками, доступ к необходимой информации, эффективные коммуникации между высшим руководством и другими членами организации.

В этих целях компания "Майкрософт", мировой лидер в разработке программных продуктов, создала и стала успешно использовать внутри организации систему электронной почты, по которой любой из сотрудников мог напрямую обратиться к главе корпорации Биллу Гейтсу.

Так как решения часто принимаются на том уровне, на котором они и реализуются, то самоуправление предполагает не только перемещение информации, но и перемещение ресурсов внутри организации, обеспечение ими работников для самостоятельного использования.

Культура знаний. Культура знаний – это определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие стратегическим целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и разделяют все сотрудники компании. Она должна обеспечить создание для сотрудников компании такой атмосферы и обстановки, которая способствует вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения и регулярного обмена знаниями всех сотрудников компании. Подробно культура знаний, ее базовые ценности, способы мотивации рассмотрены в гл. 5.

Dial Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison- Wesley Publishing Company, 1998.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что "существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры". В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.