Первые 100 дней директора по закупкам. Энергия бьет ключом. дней: формирование культуры

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте .

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

• HR-ов
• психологов и
• со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

1. Анализ документов управленческого учета предшественника
2. , плюс личное собеседование с каждым)
3. SWOT-анализ компании
4. Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают , которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе . Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

• Цели, которые будут достигнуты
• Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
• Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
• Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
• Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

Вступление в должность директора оборачивается вниманием сразу с четырех сторон: собственника, ближайших руководителей, коллег и конкурентов. Поначалу Вам все же дадут фору. Требования будут лояльными, а контроль – не таким жестким. Первые 100 дней – всесторонняя проверка директора на адекватность и соответствие ожиданиям.

Каждый из нас когда-либо оказывался в подобной ситуации. Как пройти эту проверку? Давайте разберем пошагово.

	Шаги	Комментарии
	Заблаговременно составьте план действий.	§ Обсудите регламент взаимодействия с акционерами . Заранее обговорите с ними круг вопросов, по которым согласовываете свои действия, и вопросы, по которым у Вас полная свобода в рамках полномочий. § Ознакомьтесь с показателями, по которым Вас будут оценивать . Сведите полученную информацию в один документ. Это может быть отдельный лист в виде набора показателей и плана первоочередных мероприятий для достижения целей (см. рис. ). Заранее составленный документ станет Вашей путеводной звездой.
	Если сфера бизнеса для Вас новая, изучите основы.	Остановитесь на таких аспектах: § Изучите нормативную базу . § Познакомьтесь с текущими контрактами компании . Выясните этапы выполнения работ, статус расчетов, закрытых обязательств, сроки окончания работ по контракту и по факту, риски. § Сформируйте реестр платежей для контроля за движениями денежных средств и возможными кассовыми разрывами. § Определите потенциальные источники привлечения финансирования . § Проверьте договорную базу (заключенные компанией и действующие договоры или контракты, исполнение обязательств по которым еще не прекращено) и финансовый контроль за исполнением обязательств, как со стороны компании, так и со стороны заказчиков. § Проведите инвентаризацию оборудования . § Обсудите с владельцами конкурентную нишу компании на рынке , основные планы и преимущества компании. § Ознакомьтесь с бизнес-процессами , найдите в них узкие места.
	Подготовьте карьерную историю о себе.	Первая встреча сотрудников с новым руководителем – как смотрины перед свадьбой. § Расскажите о себе, Вашей карьере и для чего пришли . О своем опыте говорите с точки зрения результатов, основных достижений, развития. § Опишите будущее компании как одного из лидеров в своем сегменте. Ваша цель – создать позитивный образ предстоящих перемен. § Не устраивайте мероприятие в формате «вопрос-ответ». Тактические решения только формируются, поэтому обсуждать детали нет смысла.
	Ищите в коллективе единомышленников.	§ Определите неформальных лидеров и встретьтесь с каждым лично . Можно напрямую спросить о них у руководителей и старожилов. Ваша задача – синхронизировать цели неформальных лидеров с глобальными целями компании. § Для начала узнайте об их карьерных планах, семье и увлечениях . Так Вы поймете мотивацию, а интерес к личной жизни со стороны руководителя создаст доверительные отношения. § Затем дайте понять, что предстоящие перемены нужны не только для развития компании , но и для достижения личных целей сотрудников. Не говорите, что будет легко, однако не забывайте воодушевлять людей. Пусть конечная цель амбициозна, но при этом она должна быть реальной и достижимой. Так Вы сформируете команду единомышленников, готовых к развитию и переменам.
	Ищите пересечение интересов с клиентами из своего прошлого.	§ Проинформируйте своих прежних партнеров и контрагентов о новой работе . Ищите, чем Вы можете быть полезны друг другу. § Параллельно назначайте встречи с действующими ключевыми клиентами . Люди с тревогой относятся к переменам, поэтому обозначьте преемственность партнерских отношений и настройте клиентов на взаимовыгодную работу.
	Убедитесь, что говорите с коллективом на одном языке.	§ Совместно с HR-службой создайте понятную систему коммуникации, отчетности и оценки работы . Например, HR-служба может составить план встреч с сотрудниками для разъяснения важных изменений. Этот процесс может стать традицией: например, собирать сотрудников раз в месяц. Сотрудник должен ощущать причастность к конечному результату.
	Оцените бюджет компании.	§ Разберитесь, какие затраты есть у компании , из чего формируется и как распределяется прибыль. § Помимо бухгалтерской отчетности, проанализируйте управленческую . Она может включать: ü данные по воронке продаж; ü ключевые показатели привлечения клиентов; ü расходы на рекламу и продвижение; ü расходы на инвестиции в технологии и IT; ü расчет эффективности проектов.
	Найдите общий язык с конкурентами и регуляторами рынка.	Конкуренты, партнеры и регуляторы рынка хоть и находятся вовне, но все равно влияют на Ваш бизнес. § Донесите информацию, что теперь Вы возглавляете компанию любыми доступными методами: ü приглашение на деловой обед; ü персональное поздравление с ближайшим праздником; ü небольшой сувенир; ü письмо о готовности к сотрудничеству и преемственности в отношениях, ü приглашение на презентацию по случаю запуска новых продуктов или нового проекта.
	Поддерживайте имидж и здоровье.	Ваша задача – создать и поддерживать положительный персональный бренд. § Отредактируйте профили в соцсетях в соответствии с новой должностью . Личным заявлениям сегодня доверяют больше, нежели официальным пресс-релизам. § Следите за собой . Первые месяцы в новой должности – это стресс. Найдите ближайший к работе спортцентр. Занятия спортом помогут поддерживать тело и разум в тонусе.
	Не спешите.	§ Не проводите глобальные изменения в первые дни работы , даже если проблемы очевидны. Это лишь усугубит ситуацию. Не показывайте, что Вы здесь самый умный. Пока Вы должны быть самым внимательным. § То же самое относится и к команде : «пуская кровь», Вы продемонстрируете не авторитет, а импульсивность.

Российским Генеральным Директорам, которые хотят в ближайшие годы превратиться в выдающихся руководителей, необходимо выполнить следующие действия :

1. Осознать исключительную важность своей профессии.

2. Развиваться, обновляя свои знания о современных моделях бизнеса и карьерного роста.

3. Захотеть стать мастерами своего дела, поняв, что в руководстве бизнесом между середнячком и профессионалом – огромная разница.

4. Связать свою самореализацию с успехом руководимых компаний.

5. Строить управленческую команду, ориентируясь на общие цели и ее профессионализм.

6. Балансировать между ролями первого лица компании в зависимости от ситуации и при необходимости эффективно использовать подчиненных для исполнения этих ролей, формируя систему «распределенного лидерства».

7. Сделать изучение самих себя и собственное саморазвитие частью своих должностных обязанностей (наряду со стратегическим планированием, взаимодействием с органами власти и развитием персонала).

8. Объединиться с другими Генеральными Директорами для обмена опытом и совместного развития.

v Реальные деньги. Отследите наличие денег на счете и обеспечьте их защиту, чтобы ни бухгалтеры, ни прошлый директор не могли их увести. Определите, когда и сколько денег нужно выплачивать в течение ближайшей пары недель, пока будут проходить формальные процедуры по смене директора в налоговой инспекции и банке. Возможно, придется пользоваться электронной подписью прежнего руководителя для выплаты зарплаты сотрудникам и проведения критичных платежей поставщикам.

v Расходные документы. Если у госорганов возникнут вопросы по обоснованию налогов, Вам придется представить подтверждающие документы. Чаще всего вопросы возникают к обоснованности расходов для получения вычета по НДС и уменьшения налога по прибыли. Отсутствующие документы – один из возможных признаков незаконной деятельности прежнего руководства. А разбираться с госорганами придется уже Вам.

v Отчетность. Проконтролируйте, чтобы отчеты готовили и подавали в срок.

v Формальные процедуры по смене директора. Подайте документы в налоговую и банки, где открыты счета компании. Заблокируйте электронные подписи прежнего руководителя. Отзовите старые и подготовьте новые доверенности на сотрудников.

Переход на должность руководителя отдела ИТ может стать болезненной переменой для системного администратора или разработчика. Профессиональные качества, вчера имевшие столь высокую ценность, вдруг теряют первостепенное значение; окружение коллег, равных вам по статусу, меняется, и все ждут от вас ответов на все вопросы. В такой ситуации вполне понятна некоторая растерянность и неуверенность в успехе. Многие, оказавшись в подобном положении, стараются сосредоточиться на деятельности в «области комфорта», например, на управлении серверами или написании программ. К сожалению, такой подход формирует наихудший тип «корпоративного монстра» - дотошного и мелочного руководителя, который вмешивается в мельчайшие детали работы своих подчиненных.

Со времен правления Наполеона достижения за первые 100 дней пребывания на руководящем посту служили показателем, по которому оценивалась способность нового лидера как в политике, так и в сфере бизнеса реализовать свою программу. Хотя значимость первых 100 дней по отношению к длительному сроку руководящей работы сомнительна, новоиспеченный начальник отдела ИТ может дать себе время на то, чтобы вжиться в новую роль и принять план действий на этот период. Перечислим четыре важные задачи, расположенные в порядке убывания значимости, которые можно решить за первые 100 дней работы на посту руководителя отдела ИТ.

Задача 1: взаимоотношения с подчиненными

В отличие от простого специалиста, чья деятельность оценивается в основном по индивидуальным достижениям, об успехе руководителя судят главным образом по способности вверенного ему коллектива решать поставленные задачи. Чем лучше вам удается регулировать деятельность членов группы, распределять их полномочия и обеспечивать мотивацию, тем более успешным окажется ваше пребывание на руководящей должности. Поэтому первое, что необходимо сделать новоиспеченному лидеру, - определить взаимоотношения с подчиненными. Это особенно важно, если ранее вы были их коллегой, так как теперь предстоит скорректировать существующие взаимоотношения. За первые две недели предстоит сделать следующее.

Создать систему принятия решений. Переход на должность руководителя может осложнять неизвестность. Создание открытой базовой системы, определяющей процесс принятия решений, значительно уменьшит степень неизвестности для подчиненных. Один мой знакомый, успешный руководитель, проводит два собрания в неделю. Одно собрание, на котором может присутствовать любой желающий, проходит в среду и посвящается обсуждению проблем. Другое собрание проводится в пятницу, оно посвящается принятию решений и их обоснованию. Подчиненные могут соглашаться не со всеми решениями, однако такую открытость воспринимают очень хорошо.

Узнайте своих подчиненных лучше. Найдите время для беседы с каждым из подчиненных. Выслушайте их проблемы, выясните мотивацию и попытайтесь понять, чего они ждут от руководителя.

Укрепите «корпоративный дух». Проведите в рабочее время хотя бы одно мероприятие для укрепления корпоративного духа и создания сплоченного коллектива. Выберите занятие, привлекательное для всех, - картинг, гольф, коктейли и т. д. Это не только развлечет подчиненных, но, самое главное, создаст доброжелательную атмосферу, которая сослужит хорошую службу и по истечении 100 дней.

Задача 2: взаимоотношения с руководством

Назначение на руководящий пост обычно означает, что вы обретаете нового и, скорее всего, более опытного начальника. Поскольку вы теперь - руководитель, ваши взаимоотношения с собственным начальником значат больше, чем раньше. Теперь эти взаимоотношения будут отражаться на всем коллективе, а не только на вас. В течение первого месяца на руководящей работе следует встречаться со своим начальником как можно чаще и определить ваши взаимоотношения в следующих трех областях:

Форма взаимодействия. Не существует единственно правильного режима взаимодействия начальника и подчиненного. Определите заранее удобную для вас обоих форму взаимодействия. Некоторые руководители второго уровня (т.е. «начальники начальников») хотят, чтобы вы заслоняли их от проблем, другие предпочитают оставаться в курсе всего, а многие (по крайней мере, в самом начале) захотят вами руководить в принятии важных решений.

Цели. Как новый руководитель, вы можете ставить перед своей группой новые задачи, но цели, определенные вашим предшественником, продолжают существовать. Реализуйте вначале их. Новый руководитель хочет произвести хорошее впечатление на собственного начальника, и самый действенный способ добиться этого - обеспечить выполнение текущих задач.

Критически важные факторы успеха. Вместе со своим начальником определите три-пять критически важных факторов успеха подразделения. Эти факторы могут касаться разных областей - от экономической эффективности до постоянного совершенствования. В долгосрочной перспективе вас как руководителя будут оценивать по способности достигать целей более высокого порядка, помимо успешного выполнения должностных обязанностей и реализации проектов. Кроме того, именно по успеху в достижении жизненно важных задач будет оцениваться деятельность вашего начальника. Мало что может принести большую пользу, чем обеспечение успеха собственному руководителю.

Задача 3: изучите ИТ-бюджет и бюджетный процесс

Если у вас нет опыта финансового учета или формирования бюджета, этот аспект руководства отделом ИТ потребует особого напряжения. Нельзя недооценивать важность умения эффективно распоряжаться финансами и находить средства. Вверенная вам группа будет рассчитывать на вашу способность обеспечить бюджетные и прочие ресурсы, необходимые для достижения целей. Затраты на ИТ - часто «игра с нулевой суммой», т. е. ваш проект будет финансироваться за счет какого-либо другого проекта (или наоборот). В первые два месяца на посту руководителя необходимо сделать следующее.

Изучите бюджет ИТ. Отведите время на изучение всего бюджета ИТ и доли вашей группы в этом бюджете. Уделите особое внимание истории финансирования и расхождений. Расхождение в бухгалтерии означает разницу между запланированными и фактическими показателями расходов. Разобравшись в том, какие факторы (например, составление недостаточного бюджета) и по какой причине вызвали эти расхождения, вы сможете сделать более реалистичные и точные бюджетные прогнозы.

Ознакомьтесь с бюджетным процессом. За исключением очень мелких компаний, бюджеты формируются постепенно и являются результатом споров и компромиссов. Желательно как можно быстрее ознакомиться с особенностями бюджетного процесса и уяснить ваше участие в этом процессе. Один из секретов успешного составления бюджета - раннее начало. Затягивание не только вызовет ненужное напряжение, но и приведет к ошибкам и недочетам.

Задача 4: расставьте приоритеты

Не поддавайтесь искушению сразу исправлять недостатки и вносить изменения. Первые 100 дней лучше использовать для того, чтобы присмотреться к группе, изучить ее цели, а также процессы и технологии, за которые вы несете ответственность. Ближе к концу 100-дневного периода рекомендуется подготовить стратегический план действий на следующие 24 месяца (в случае необходимости - на более длительный срок). Заручившись поддержкой своего руководителя, проведите собрание и огласите составленный план. Он должен включать следующее.

Мировоззренческая концепция. Выразите свои фундаментальные представления, касающиеся перспектив группы, в виде единой идеи. Формулировке обобщающей концепции посвящен материал «Какие цели у ИТ?» (Windows IT Pro/RE № 4 за 2005 год).

Достижимые цели. Определите цели вашей группы и критерии успеха. Объясните, как будет измеряться прогресс на пути достижения поставленных целей.

Сроки. Составьте для группы график, в рамках которого считаете возможным добиться поставленных целей. При этом следует различать временной график и предельные сроки. Временной график может быть гибким, тогда как предельные сроки являются фиксированными.

Переход на руководящую должность - один из самых трудных этапов в карьере системного администратора и разработчика. Если вам в этих условиях нелегко, вы не одиноки. Но, следуя на протяжении первых 100 дней на новой должности предлагаемому плану из четырех пунктов, вы сможете облегчить переходный процесс и создать основу для долговременного успеха.

Бен Смит - Специалист по безопасности в компании Microsoft.

Приход нового руководителя означает для любой организации встряску, нарушение привычного порядка вещей, что дает возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы и изменения. С другой стороны, это событие является стрессом и серьезным испытанием для самого новоиспеченного менеджера. Ему необходимо приложить массу усилий для того, чтобы взять власть в свои руки и заручится поддержкой на всех уровнях организационной иерархии. В различных исследованиях указывается на то, что от 30 до 50 процентов менеджеров терпят поражение. Особенно важно, как пройдут первые недели и месяцы на новом поприще. Считается, что о первых итогах можно говорить через 100 дней. В данном эссе я предлагаю обсудить план действий на этот критический период. Мои выводы основаны на собственном опыте управленческой работы в двух крупных международных корпорациях, а так же на следующих источниках:

The New Leader’s 100-Day action plan. George B. Bradt, Jayme A. Check, Jorge E. Pedraza

A guide of the CEO-elect. Kevin P. Coyne, Bobby S. Y. Rao, The McKinsey Quarterly 2005 Number 3

Managing CEO transitions. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994 Number 2

План

1. Принятие решения о назначении и связанные с этим риски: Организационный, Ролевой, Личный
2. Не упустить момент для перемен. Включение влияния.
3. Определение заинтересованных сторон: Вышестоящие, Равные, Нижестоящие, Обслуживающие, Контролирующие.
4. Ключевые этапы первых 100 дней: До официального вступления в должность; Первый день; Предварительное планирование; 30 дней: создание императива команды; 45 дней: Планирование; 60 дней: Ранние успехи; 70 дней: Новое распределение ролей в команде; 100 дней: Формирование культуры команды.
5. Заключение;

Принятие решения о назначении и связанные с этим риски

После получения предложения следует еще раз оценить последствия решения и минимизировать различные риски, прежде всего организационные, ролевые и личные.

Организационный риск – это, прежде всего, риск того, что организация не может достичь своих целей, что бы ни делал ее руководитель. Для того чтобы убедиться, что это не так, нужно ответить на вопрос: Что является устойчивым конкурентным преимуществом компании? Для анализа следует рассмотреть элементы конкурентных преимуществ и рисков в пяти сферах:

1. Потребители
2. Партнеры
3. Ресурсы: человеческие, финансовые, технические и т.д.
4. Конкуренты: прямые, косвенные, потенциальные
5. Условия: социальные, политические, демографические, рыночные и т.д.

В качестве инструмента анализа можно использовать методологию SWOT. Сильные и слабые стороны являются внутринними факторами, а возможности и угрозы — внутренними. Внутренние сильные стороны используются для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Устойчивое конкурентное преимущество – это наиболее вероятное ключевое средство для достижения цели.

В качестве примера приведу случай из своей карьеры. В 2005 году я с партнерами создал старт-ап компанию, которая занялась созданием и внедрением собственного программного продукта – ERP системы. На этапе подготовки мы осознавали отсутствие устойчивого конкурентного преимущества перед аналогичным продуктом Microsoft и 1С, однако намеренно игнорировали этот факт, надеясь, что понимание придет в ходе работы. В результате проект пришлось закрыть после нескольких месяцев работы.

Ролевой риск связан со сбалансированностью позиции, в которой предстоит работать и одинаковым пониманием роли со стороны всех заинтересованных лиц.

Основные вопросы к роли:

• Каковы обязанности и полномочия роли? Кто ей подчиняется, и кому подчиняется она?
• Для чего существует должность?
• Какие ставятся задачи и ожидаются результаты?
• Кто принимал участие в разработке роли?

Цель этих вопросов убедиться, заинтересованные стороны имеют сходное понимание вашей роли, задач и обязанностей.

Пример из моей практики: Сергея назначили руководителем нового отдела по работе с дистрибьюторами. До этого момента отдела не существовало, и работой с дистрибьюторами и развитием сети занимались региональные отделы продаж. Вопросы совместного продвижения продукции, рекламы, мероприятий курировал отдел маркетинга. В официальном описании функций нового отдела оказались многие задачи, которые до этого делили между собой продавцы и маркетинг. Руководители региональных отделов продаж восприняли роль Сергея как поддерживающую, в их понимании он должен был выполнять их указания по работе с дистрибьюторами. В то же время непосредственное начальство Сергея требовало от него стратегического управления всей активностью связанной с дистрибьюторами, то есть его отдел должен был создавать планы и задавать направление работы для продавцов и маркетинга. Естественно, такое различие в понимании ролей ничему кроме постоянных конфликтов привести не могло. Вскоре отдел был расформирован.

Личный риск связан с переоценкой менеджером своих навыков, знаний и способностей, а также его соответствием культуре организации. Его можно уменьшить, если менеджер задаст вопрос: Почему вы предложили эту работу мне? Цель – выяснить, что именно они считают его сильными сторонами и мотивацией. Если ответ сильно отличается от того, что менеджер думаете сам, то, возможно, ему лучше отказаться от должности.

Не упустить момент для перемен

Смена руководства приводит к встряске всей организации. Первые дни и недели все прислушиваются к сигналам, которые подает новый руководитель. Если быстрых изменений не последует, то, постепенно все вернется на прежние места и момент повышенного внимания будет упущен. В то же время новый менеджер еще не достаточно вошел в курс дел и пока опасается трогать работающий механизм, чтобы не сломать что-нибудь. Обычно для более-менее уверенного вхождения в должность требуется от 2 недель до месяца. А все критически важные и болезненные преобразования должны произойти в течение первых 100 дней.

Пример из опыта коллег: Константина назначили новым руководителем аналитического отдела в крупный российский холдинг. Была поставлена задача оптимизации работы отдела, в том числе сокращение персонала на 20%. Первые несколько дней на новой позиции он присматривался к подчиненным, вникал в работу и не проявлял особой активности. В конце первой недели им было объявлено о том, что сотрудники отдела должны переехать на другой этаж, для того, чтобы всем сидеть ближе друг к другу. Таким образом он совершил первое преобразование, которое с одной стороны не способно сильно повредить текущим процессам, а с другой стороны достаточно сильно действует в эмоциональной сфере (необходимость сменит привычную рабочую обстановку). Данные перемены связываются с личностью нового руководителя и программируют команду на восприятие последующих перемен. Именно после этих действий он был воспринять как реальный начальник. К моменту, когда нужно было объявить о сокращении, сотрудники уже были готовы к переменам, поскольку они видели происходящие преобразования и понимали, что это только начало.

Определение заинтересованных сторон

Сила власти менеджера в современных организациях часто определяется его способностью построить правильную сеть контактов и связей. В первые дни или даже до начала работы следует определить и наладить контакты со всеми заинтересованными сторонами. Ниже приведен пример структуры заинтересованных лиц для регионального менеджера по продажам (B2B) международной корпорации.

• Равные по должности или находящиеся в независимых ветвях организации
  • Коллеги, отвечающие за другие регионы
  • Маркетинг
  • Продуктовые группы
• Вышестоящие
  • Непосредственный начальник
  • Начальник начальника
• Нижестоящие
  • Формальные и неформальные лидеры в подчиненных командах
• Контролирующие
  • Финансы
  • Адвокаты (Legal)
  • Аудит
  • Экспортный контроль
• Обслуживающие
  • Кадровая служба
  • Бэк-офис
  • Ценообразование и квотирование
  • Служба по работе с клиентами

Очень важно как можно раньше составить такой список и наладить контакты в самом начале.

Ключевые этапы на первые 100 дней

До официального вступления в должность

Между моментом принятия решения о назначении и официальным первым рабочим днем обычно есть некоторый временной зазор. Многие используют это время для того чтобы завершить дела на старом месте и отдохнуть. Консультанты МакКинзи рекомендуют посвятить это время «скрытой фронтальной деятельности». Эта деятельность включает в себя:

• Определение заинтересованных сторон (см. выше)
• Организация рабочего места, создание индивидуальной обстановки
• Предварительные встречи и звонки с заинтересованными лицами
• Сбор и изучение предварительной информации
• Планирование первых 100 дней

Список вопросов, которые можно задать заинтересованным лицам на этапе освоения в компании:

• Как видится общая ситуация?
• Наши сильные стороны и возможности для выполнения задач?
• Что является наиболее приоритетным?
• Какова система контроля (отчеты, показатели)?
• Каковы основные решения, которые мы принимаем и как?
• Как нам лучше передавать информацию (как часто, в какой форме)?

Здесь важно не докопаться до истины, а понять отношение заинтересованного лица к разным аспектам деятельности.

Первый день

Первый день является критической точкой. Первое впечатление, как известно, самое сильное. Что бы ни происходило при первой встрече, информация будет преувеличена. Если хорошо подготовится в ходе предыдущего этапа «скрытой деятельности», то у менеджера будет время на общение с командой в первый день, и он сможет быстро наладить контакт, показать свою заинтересованность компетентность. Однако, следует быть осторожным со всем, что говорится и делается.

Предварительное планирование

В современных условиях у менеджера обычно не особенно много времени на раскачку, требуется принимать управленческие решения практически с первого дня. Поэтому в течение первой недели должен быть составлен и запущен в исполнение предварительный тактический план. Он посвящен трем аспектам:

1. Хорошо видимые проблемы
2. Все, что требует принятие неотложного решения
3. Возможности для первых успехов

Небольшие успехи в самом начале помогают усилить поддержку со стороны руководства и придать больше уверенности команде.

30 дней: создание императива команды

Императив в нашем контексте это совокупность миссии, видения, задач, целей и стратегии. Миссия дает ответ на вопросы: «Зачем мы здесь?» «Для чего существуем?» «Чем мы занимаемся?» Видение показывает направление движения, картину будущего: «Куда мы идем?» «В чем наша цель?». Задачи — это широко определенные требования к работе. Цели это измеримые величины, по которым проверяется успешное выполнение задач. Цели должны удовлетворять критериям SMART , то есть быть Специфическими, Измеримыми, Достижимыми, Реалистичными и Ограниченными во времени. Стратегия это совокупность методов выполнения задач.

Написано немало книг по тому, как правильно сформулировать свою миссию и видение.

Императив является плодом совместного обсуждения всей команды. Для его создания рекомендуется провести мастер-класс продолжительностью 1-2 дня вне офиса. Часто оказывается, что сам процесс совместной работы над императивом дает команде очень много: люди больше узнают друг о друге и о совместных ценностях.

45 дней: Планирование

Вводится понятие ключевых этапов – кусков работы, в конце которых находиться контрольная точка. В контрольной точке мы убеждаемся, что достигнуты ранее определенные измеримые значения. К 45 дню у нас должен быть согласованный план с определенными контрольными точками для команды в целом и для каждого члена команды индивидуально. Этот план должен согласовываться и следовать императиву, который был создан на предыдущем этапе.

Команда настраивается на то, что нужно через определение:

1. Индивидуальных ролей, соотносящихся с группой
2. Индивидуальных SMART- целей
3. Необходимых ресурсов и руководств: Навыки : «как сделать»; Знания : факты, опыт; Инструменты : что вам нужно (оборудование, программное обеспечение и т.д.); Ресурсы : человеческие, финансовые и производственные; Руководства и ограничения : что можно, и, что нельзя делать.
4. Контрольных точек, в которых мы проверяем достижение целей этапов
5. Системы отчетности: Частота отчетов; Формат отчетов.
6. Связи между результатами и последствиями: система мотивации сотрудников
7. Списка вспомогательных действий для достижения целей этапов

60 дней: ранние успехи

К 60 дню необходимо принять решение, касающееся одной или двух целей которые будут достигнуты в конце первых шести месяцев. Считается, что критически важно для нового менеджера завершить что-нибудь значительное и положительно влияющее на организацию в первое полугодие работы. Сформулируем критерии такой цели:

• Заметное влияние на организацию
• Что-то о чем будут говорить на разных уровнях
• То, в достижимости чего можно быть уверенным на 100%
• То, что будет примером нового подхода, поведения
• То, что не получилось бы без участия нового менеджера

Для достижения выбранной цели следует направить на нее большие ресурсы, чем кажется необходимым, для достижения более высокого результата, чем ожидается.

Пример из собственной практики: Крупное мероприятие для клиентов в Москве было запланировано провести через 7 месяцев после открытия представительства корпорации в России. Была поставлена цель, пригласить 400 клиентов, и, кроме того, приезжало около 20 человек из высшего руководства корпорации. Данное событие имело знаковое значение, фактически официально открывало деятельность компании в регионе; освещалось прессой и обсуждалось на всех уровнях; являлось примером нового уровня активности компании в России; было бы невозможно без наличия локальной команды и грамотного менеджера. На организацию были брошены все силы, фактически 80% рабочего времени сотрудников в течение 2 месяцев. В результате все было прекрасно организовано и прошло с большим успехом. Высшим руководством было на месте принято стратегическое решение об открытии дополнительного офиса в Санкт-Петербурге, местная команда приобрела известность и авторитет в корпорации.

70 дней: Новое распределение ролей в команде

К 70 дню необходимо расставить правильных людей на правильные места. Менеджер уже наблюдал за работой команды во время создание императива и планирования и может судить о сильных и слабых сторонах и роли каждого. Консультанты предлагают распределить членов команды в двух измерениях: 1) производительность, результативность, поведение и коммуникации при работе над достижением целей; 2) потенциал в текущей роли, учитывая мотивацию, сильные стороны и соответствие.

Сильные стороны и соответствие роли могут быть оценены при помощи какого-нибудь вопросника, возможно, с привлечением отдела кадров компании.

В результате мы получим четыре группы:

1. Производительность выше среднего и хорошее соответствие текущей роли. Рекомендация: дальнейшая поддержка и развитие.
2. Производительность ниже среднего, но хорошее соответствие ролию. Рекомендация: работать с ними для улучшения производительности.
3. Производительность выше средней, но плохое соответствие текущей роли. Рекомендация: поддерживать и искать лучшую роль для этого человека.
4. Производительность ниже среднего и плохое соответствие роли. Рекомендация: немедленно перевести на другую роль.

100 дней: формирование культуры

Как личность ребенка закладывается в первые 5 лет жизни, так и культура команды формируется в первые 100 дней работы. Культура — это взаимодействие людей и заведенных порядков. Культура формируется в течение 100 дней, остаются последние штрихи:

• Окончательна отработка и усиление императива
• Доводка ключевых этапов коммуникации
• Внутренний медиа-план – план донесения информации до других подразделений компании
• Придание переменам завершенного статуса, например, через программу поощрений правильного поведения
• Планирование изменений: как будет работать механизм отслеживания изменений внешней среды и инициации изменений внутри организации

А. Лавринович

Первые 3-6 месяцев работы в новой должности - это критический срок для любого топ-менеджера, приходящего на работу в новую компанию. За это время он должен решить в незнакомой для него ситуации огромное количество разнообразных вопросов: разобраться в ситуации и в бизнесе, оценить состояние проблем в компании, понять систему отношений, выяснить ожидания, не «потерять» оперативку, не углубиться в детали, наладить управление, выяснить, что за руководители под тобой, над тобой и т.д., и т.п.

Один перечень подобных вопросов может занять несколько страниц. И, тем не менее, все они должны быть решены в ограниченный срок и с удовлетворительным качеством. Ошибки на этом этапе, когда все глаза внимательно и придирчиво оценивают каждый шаг и каждое слово нового «топа», могут иметь далеко идущие последствия. И квалификация топ-менеджера в существенной степени оценивается окружающими именно по тому, как он «вошел в компанию», «как установил власть», «как наладил отношения», «как разобрался в бизнесе и что предложил поменять».

Дополнительные сложности во многом связаны и с тем, что каждый новый менеджер приходит в компанию со своими наработками, навыками, установками, представлениями об инструментах управления и со своим восприятием того, что такое компания и как она должна быть устроена. И нужно, разобравшись в ситуации, суметь адаптировать свои взгляды применительно к работе в конкретной компании. Опытные директора по персоналу хорошо знают, что не всем и не всегда это удается.

В армии есть такой срок, который знают все солдаты, когда начинается отсчет времени пребывания в армии - 100 дней до приказа. Начиная с этого момента готовится форма «для дембеля», активно заканчивается дембельский альбом и служба воспринимается уже как что-то почти законченное, и солдатами, и офицерами.

Журналисты, как мне кажется, очень удачно подхватили эту идею и создали отличный информационный повод поговорить о том или ином руководителе после его назначения на должность - 100 дней на посту или как у нас в названии - «100 дней после приказа» (о назначении на должность). Это как раз и есть 3 с небольшим месяца работы, т.е. время основного испытательного срока по ТК. Поговорить о том, как человек входил в должность, что успел сделать, точнее, наверно, - что успел узнать и начать, узнать его мнение о различных «секретах» нового для него бизнеса и «тайнах» вхождения в должность.

100 дней - срок для работы крупного руководителя, конечно, крайне незначительный. Практика оценки работы топ-менеджеров в крупных бизнес-структурах показала, что для серьезных «топов» периодом полной адаптации к организации может считаться приблизительно год работы в должности, когда ему удается разобраться во всех нюансах «работы» бизнеса и организационного механизма компании. Но 100 дней после приказа в целом дают возможность оценить, «как идет полет».

Первые 100 дней работы нового генерального директора фарфорового завода в Вербилках Игоря Евгеньевича Дудника закончились 7 апреля 2009 г. Что же было сделано за 100 дней новым генеральным директором? Какие направления были выбраны как ключевые? Как происходило знакомство с заводом? Опубликованное интервью и результаты личных бесед с Игорем Евгеньевичем позволяют сделать вывод, что работа велась в шести основных направлениях (не считая, как и у всякого руководителя, моря более мелких и постоянно возникающих, что называется, текущих проблем).

Во-первых, это знакомство с бизнесом - производством и продажей изделий из фарфора на нашем рынке. До сих пор ему никогда не приходилось заниматься этим рынком. А рынок достаточно сложный, учитывая высокий уровень конкуренции со стороны иностранных, в частности китайских производителей, огромный объем экспортных поставок на наш рынок их фарфора и другого вида посуды.

Из личных бесед с Игорем могу добавить в дополнение к тому, что изложено в интервью, что он очень увлекся этим бизнесом. Точнее, не только бизнесом на фарфоре, но и самими фарфором - он с увлечением водил меня по цехам завода, рассказывал о тонкостях технологии производства фарфора, истории завода, с гордостью показывал музей завода и уникальные изделия, которые в нем выставлены. В общем, из его рассказов я понял, что фарфор, отчасти, как и вино, живой продукт и очень требователен к человеческим рукам, которые его делают.

Рассказывая о конкурирующих фирмах - заводах в Дулево, в Гжели, в Санкт-Петербурге - сожалел, что в некоторых случаях по качеству они обходят его (!) завод. Но это только заставляет И. Дудника еще более активно заниматься вопросами качества продукции. И как вы, наверное, отметили при чтении его интервью, уже за 3 месяца ему удалось продвинуться в направлении улучшения качества продукции завода.

Во-вторых, изучение тонкостей производства фарфора и понимание того, кто есть кто на производстве, на ком мир держится, в прямом и переносном смысле этого слова.

Во время экскурсии по заводу стало понятно, что фарфоровое производство - это в существенной степени ручное производство и все зависит от рук, опыта и желания конкретных работников.

Приведу пример. Рабочие-приставщицы - знаете кто это? Это девушки, которые каждый день в течение 8 часов занимаются только тем, что берут заготовку чашки и приставляют к ней ручку, именно ту самую, за которую мы берем чашку, когда пьем чай. И от того, как девушка эту ручку приставит - прямо, выше, ниже, вбок или, может быть, не плотно - в определяющей степени зависит качество готовой продукции и количество брака. А исправить эту ошибку, даже ценой дополнительных ресурсов (как, например, в металлургии), уже невозможно - это брак и он идет на выброс. А всякое ручное производство, как известно, держится на людях. Поэтому с моей точки зрения, выбранная И. Дудником кадровая политика, сделанная ставка на повышение профессионализма работников, закрепление их на производстве, повышение их лояльности к заводу является правильной и единственно возможной. И это третье, очень важное направление работы и решение, которое было принятое за 100 дней работы в должности.

В-четвертых, удалось оценить состояние материально-технической базы завода и заводского оборудования, сформулировать перечень первоочередных задач по настройке, наладке, ремонту и замене оборудования, сформулировать и согласовать свою инвестиционную политику по укреплению, модернизации технологической составляющей производства.

В-пятых, и, с моей точки зрения, - это один из ключевых результатов его деятельности на посту генерального директора за 100 дней - ему удалось начать закладывать основы новой корпоративной культуры завода. О роли корпоративной культуры в построении эффективно работающего бизнеса замечательно сказал директор по персоналу крупного холдинга на открытии одного из кадровых конгрессов: «Самое большое, что может потерять компания из-за слабого менеджмента, - это потерять сильную корпоративную культуру.

Все остальные потери не идут ни в какое сравнение с потерей корпоративного духа». Как вы помните, придя на завод, Игорь Евгеньевич столкнулся с целым рядом проблем, связанных с наличием различных группировок в коллективе, у каждой из которых были свои установки и нормы, часто встречающимися случаями безответственности руководителей среднего звена, от себя добавлю - просто грязью в цехах и на рабочих местах, и многим другим, что характеризовало корпоративную культуру предприятия, у которого не было реального руководства.

Сейчас удалось навести порядок в цехах, сделать их чистыми - люди вновь стали сами уважать себя и свой труд, продекларировать и начать воплощать в жизнь принципы деловых взаимоотношений в коллективе, объединить коллектив под лозунгом «Мы как на подводной лодке: либо все вместе утонем, либо все вместе выплывем».

В-шестых, как мы видели из интервью, до этого в течение длительного промежутка времени завод просто выживал, а возглавлял его один и тот же человек, который был единоличным лидером на заводе. Сочетание этих и других факторов привело к тому, что на заводе фактически исчезли менеджмент и менеджеры, т. е. завод в известной степени оказался обезглавлен. Новый генеральный директор фактически оказался перед необходимостью заново создавать на заводе работающий менеджмент.

К сожалению, в сложившейся в нашей стране ситуации мы можем наблюдать многочисленные примеры именно того, что многие компании на разных этапах своего развития прекращают свое существование именно из-за слабости менеджерского состава, отсутствия «регулярного менеджмента», неспособности, неготовности менеджеров принимать взвешенные решения, брать ответственность, учиться и осваивать новое, иметь собственное мнение и активно действовать.

За 100 дней удалось в значительной степени укомплектовать штат руководителей - найти, уговорить, назначить людей на должности, и теперь решается главная задача - заставить весь этот административный механизм эффективно работать.

С Игорем Дудником я знаком с 1997 г. по совместной работе в компьютерной компании. К моменту начала нашей совместной работы он уже прошел достаточно серьезную, хотя, может быть, в чем-то одностороннюю школу менеджмента: ведь все офицеры - это в первую очередь менеджеры. И получил «менеджерскую закалку» - знания, навыки, умения, и, наверно, главное - жизненный опыт, который позволял без лишних иллюзий понимать суть происходящих событий.

В последующие годы И. Дудник постоянно интересовался вопросами менеджмента и организации работы, много читал и обучал менеджменту слушателей на тренингах - часто на примерах, взятых из личной практики; а на последних местах работы он занимал должности административного директора холдинга и генерального директора хоть и небольшой, но вполне самостоятельной бизнес-единицы. Так что теоретического багажа и опыта реальной практики управления ему не занимать. А теперь открылась возможность все это испытать на собственной практике.

Кроме того, если кратко перечислить и другие решенные вопросы за 100 дней после приказа, то следует отметить: установленные связи в администрациях поселка, района, Московской области; решение вопроса о расширении газовых поставок на завод и его электроснабжения (кто знает, как это сложно, тот поймет); реструктуризацию некоторых задолженностей; решение вопросов стабилизации поставок сырья на завод; проведение реструктуризации клиентской базы и ряд других достаточно сложных вопросов.

В целом все изложенное, думаю, дает достаточные основания для того, чтобы сказать: «полет» нового генерального директора нормальный и успешный. Как сказал мне один из консультантов, когда узнал, что Игорь Дудник стал генеральным директором завода в Вербилках: «Молодец, конечно, но рисковый мужик, если согласился стать генеральным.