В научной литературе отмечается, что организационный механизм включает в себя совокупность элементов производственного процесса (трудовые ресурсы, средства труда, предметы труда, информацию); способы организации связей между элементами, организационные формы, методы, правовые нормы и нормативы, обеспечивающие рациональное функционирование всей производственной системы.

С другой стороны, организационный механизм можно рассматривать как совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы.

Более узким пониманием сущности организационного механизма управления является понимание его как совокупности процедур принятия управленческих решений. Таким образом, данный механизм определяет, как ведут себя члены организации, и как они принимают решения. Для того чтобы управляющий орган (например, руководитель) выбрал ту или иную процедуру принятия решений (тот или иной механизм управления, то есть зависимость своих действий от целей организации и действий управляемых субъектов - исполнителей в случае управления проектами), он должен уметь предсказывать поведение исполнителей - их реакцию на те или иные управляющие воздействия. Экспериментировать в жизни, применяя различные управляющие воздействия и изучая реакцию подчиненных, не эффективно и практически никогда не представляется возможным. С этой точки зрения организационный механизм управления можно рассматривать как синоним метода управления, так как и тот и другой определяют, как осуществляется управление.

Кроме этого, организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.

Понятие организационного механизма связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационного механизма определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

• ? действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);
• ? действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;
• ? действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;
• ? действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;
• ? действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего, методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые - сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т. п.

Такое положение не позволяет достаточно конкретизировать механизмы в такой системе взаимодействий как управление, которая вполне однозначно в организационной деятельности начинается на основах обоюдной добровольности включения в процессы взаимодействий, но включает и элементы принуждения самых различных природ и форм.

Структурно схема организационного механизма выглядит в форме функций в системе организатор - исполнитель. Такая схема не выходит за рамки функциональности деятельности и этим ничем не отличается от технологических процессов производства, в которых структура, регламентация и средства одинаково важны и само кадровое обеспечение деятельности ничем не отличается от любого инструментарного, будь то молоток и перфоратор или суперсовременная технологическая линия.

В функциональной системе основной выступает функция, постоянное воспроизведение которой в определенной последовательности и совокупности с другими функциями обеспечивает результат, определяющийся качеством функций управления и технологической эффективностью процессов.

Универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

С другой стороны, такими слагаемыми выступают:

• ? структурные механизмы. Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, важно определить достаточно эффективную структуру управления, что значит выявить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
• ? организационно-административные механизмы. Это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.
• ? информационные механизмы, которые характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п.

Отметим, что управление носит многоуровневый характер. Основным звеном управления является предприятие. Механизм управления на микроуровне формируется под влиянием закономерностей производственного процесса и его связей с рыночной средой. На механизмы, действующие на микроуровне, должны ориентироваться государственные и региональные органы управления при формировании стратегии экономического развития и разработке норм хозяйственного права.

При этом важно определить методы построения организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе его формирования расчленения на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с внутрисистемными и внешними факторами. Это определяет широкое использование методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Основными здесь являются методы структуризации.

Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

ся (методики Альтмана, российских авторов), так и не использоваться (методика Бивера). С точки зрения целей нашего исследования - определение интегрального показателя, характеризующего надежность предприятия - данные методики наиболее близки, однако ограниченность круга показателей делает невозможным использование их для полной оценки надежности предприятия, и сложным использование результатов для целей управления. Они просто констатируют факт близости к кризисному состоянию, не предлагая путей выхода из этого состояния. Поэтому данные методики не могут быть использованы для оценки надежности.

Анализ изложенных видов диагностического анализа позволил сделать вывод, что не существует стандартных технологий и методов диагностики, позволяющих «вписать» в них оценку надежности предприятия.

Асриянц К. Г.

Организационные механизмы в управлении предприятием

Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованноплановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы, Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.

В конце 60-х и в 70-е годы попытки реформирования форм, статуса, условий планирования и функционирования предприятий сопровождались разработкой организационных и экономических механизмов управления ими.

В экономической теории понятие «механизм» используется в сочетании со словами «экономический», «хозяйственный», «организационный» и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.

При использовании понятия «механизм» предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности.

Организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой. Понятие организационных механизмов связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необхо-

димых результатов1. Особенности организационных механизмов определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

> действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);

> действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;

> действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;

> действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;

> действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые -сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т.п.2

Итак, универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

А.А. Богданов, рассматривая сущность и содержание организационных механизмов, выделил в них три части: объект подбора, факторы подбора и базис подбора. При этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что

1 Теория организации. Учебник для вузов / Минобразование РФ; Под общ. ред. В.Г.Алиева. - 2-е изд., перераб. И доп. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. -431 с.

2 Теория организации. Учебник для вузов / Минобразование РФ; Под общ. ред.

В.Г.Алиева. - 2-е изд., перераб. И доп. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. -431 с.

формируется путем подбора1. В качестве объекта выступает организация и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы.

Управляющая система как объект подбора имеет специфические особенности, которые должны учитываться при разработке механизма ее формирования. Первая особенность состоит в том, что УС является субъектом управления конкретного предприятия, функционирующего в определенных условиях. Вторая особенность заключается в характере деятельности УС предприятия. Ее действия направлены как на выработку целей функционирования предприятия, так и на организацию их реализации, контроль, мотивацию деятельности коллектива работников, а также на регулирование взаимодействия предприятия с объектами внешней среды. Третья особенность УС предприятия связана с ее многомерностью, необходимостью формирования поэлементного и структурного составов систем, а также проектирования процессов управления по направлениям и сферам деятельности.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как «объекта подбора» определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяются особенностями того предприятия, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы предприятия, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних предприятий, посреднических фирм и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации производственных подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т. д.

Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного, научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового, трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое зна-

чение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

Третья составляющая организационных механизмов: базис подбора - это, по определению Богданова А. А., та сторона объекта, от которой зависит его сохранение или устранение, т. е. это то, что определяет возможность дееспособности системы в конкретных условиях. В понятие базиса входят, прежде всего, характер экономических отношений в стране, уровень технического развития производства в данной и других отраслях промышленности, состояния науки в государстве, экономическая политика, проводимая в стране, уровень конкурентоспособности предприятия и т.п.1

Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат, по нашему мнению, три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.

Основополагающим является принцип совместимости. Он определяет самое главное - возможность дееспособности системы в существующих условиях. При этом существующие условия определяются базисом подбора.

Дееспособность УС определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения.

Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии УС достижениям техники, организации и социологии в области управления.

Примеров несовместимости УС с объектами управления, государственным управлением много. Так, уже с первых лет перестройки несовместимость систем управления с экономической политикой государства являлась серьезной причиной подрыва дееспособности предприятий. Переход экономики страны к рыночным отношениям поставил предприятия в сложные условия. Руководители и работники служб управления предприятий не владели в то время методологией маркетинга, стратегического управления, предпринимательства и финансового кредитования, методами управления акционерным капиталом и другими инструментами. Организационные структуры управления соответствовали системе централизованного планового управления экономикой.

В табл. 1. приведен примерный перечень характеристик, которые могут использоваться для установления совместимости управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями функционирования.

Таблица 1

Совместимость управляющей системы предприятия с внутренними _____________________и внешними условиями_____________________

Объект совместимости Перечень характеристик, используемых для установления совместимости

Г осударство 1. Экономическая система государства. 2. Характеристика экономических отношений. 3. Система государственного регулирования. 4. Степень свободы предприятия в управлении сферами деятельности.

Внешняя среда 1. Состояние рынков (наполненность, стабильность). 2. Характер конкуренции на рынках и конкурентоспособности, статус предприятия. 3. Степень доступности предметов материально-технического обеспечения. 4. Степень стабильности условий материально-технического снабжения в настоящее время и в перспективе. 5. Факторы и средства обеспечения научно-технического развития предприятия. 6. Состояние рынков трудовых ресурсов. 7. Возможности обеспечения повышения квалификации персонала.

Объект управления (предприятия) 1. Организационно-правовая форма, статус предприятия. 2. Сферы деятельности. 3. Производственный и региональный состав предприятия. 4. Динамизм развития. 5. Тип предприятия.

Концептуальная модель системы управления 1. Соответствие состава и характера СУ и ее элементов концептуальной модели системы управления. 2. Взаимосвязи и взаимодействия элементов системы управления.

Принцип соответствия определяет как бы степень дееспособности УС, ее результативность. Если на первом этапе формирования управляющей системы с позиций принципа совместимости устанавливаются схемы корпоративного управления, вид организационной структуры управления (ОСУ), обосновываются уровни управления, состав служб в ОСУ, то на втором этапе с позиций принципа соответствия детализируются задачи формирования, обосновываются составы органов

(комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных.

Третий принцип формирования управления - принцип соотносительности позволяет установить необходимые количественные значения параметров управляющей системы. Например, такие параметры, как: численность, профессиональный и квалификационный состав работников структурных подразделений, нормы управляемости, количество необходимых средств оргтехники и вычислительной техники по видам и подразделениям, контингенты подготовки кадров и повышения квалификации.

Устойчивость результатов подбора и продолжительность дееспособности сформированной УС зависит от периодов развития и характера изменения среды. Среда может изменяться путем медленного или быстрого эволюционного развития (общественных отношений экономики, темпов технического развития) или путем революционных преобразований. При этом, чем консервативнее внесистемная и внутрисистемная обстановка, тем длительнее действенность подбора и тем более завершенным получается соответствие вырабатываемых форм с этой обстановкой. И что важно отметить: высшая степень соответствия данной среде означает несоответствие всякой другой среде.

Принципы подбора элементов систем определяют и методы организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе формирования систем расчленения ее на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с базисом, внутрисистемными и внешними факторами.

Это обстоятельство определяет широкое использование в методологии формирования нового объекта методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Г итиномагомедова Х.М.

Стратегия развития пищевой промышленности

В период становления рыночной экономики в пищевых отраслях АПК достигнут определенный прогресс в развитии отношений между участниками рынка и осуществлении совместной производственно-экономической деятельности. Отечественная пищевая и перерабатывающая промышленность преодолела рубеж падения объемов производства, и в последние 5 лет прослеживается явная тенденция их наращивания, как в целом, так и по большинству важных видов продоволь-

Организационная структура управления

2._Организационная структура и организационные механизмы управления

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Т ипы структурных отношений, возникающих между подразделениями и должностями в аппарате управления.

РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО-ПОДЧИНЕНИЕ. Это отношение возникает, когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные задания.

Линейное руководство--наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства--подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач. Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся; функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов. Особой частью отношений типа “распорядительство -- подчинение” являются отношения “контроля -- подотчетности”. Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу.

СОВМЕСТНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (СОПОДЧИНЕНИЕ).Этот тип отношений характеризуется примерным равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр.

К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

согласование -- подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

визирование -- подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

соисполнение--выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

доработка--изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой процесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отношении “распорядительство--подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

ТЕХНИЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. Такое взаимодействие возникает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений. Формой технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.

Упорядоченность перечисленных выше отношений между органами и должностями аппарата управления проявляется прежде всего в распределении ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделение, должность) и соответствующими формами поощрения или наказания за их выполнение или невыполнение.

Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Она вытекает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализации управленческих решений. Наиболее полное и четкое определение ответственности руководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) органа управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи. Установление ответственности работников аппарата управления сопряжено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в процессе их разработки и реализации.

Рассмотрение ответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений, возникновению в системе таких неформальных отношений, которые не только существенно отличаются от отношений, регламентированных организационной структурой, но и могут коренным образом противоречить им и вредить делу. При решении этой проблемы один из главных моментов-- рассмотрение возможности делегирования полномочий, передачи части прав вышестоящих органов нижестоящим звеньям с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, не избавляет этот эшелон от ответственности и от прав, которыми он наделен был первоначально.

Организационные механизмы управления.

Чтобы получить полное и конкретное описание системы управления, следует кроме устойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее изменчивый вариативный аспект. Для этого вводится более широкое понятие, охватывающее как инвариантный, так и вариативный аспекты системы, а именно понятие организационного механизма как системы связей в данной организации, возникающих в динамике.

Связь как форма проявления отношений в системе управления предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. Связи в системе управления могут классифицироваться по различным признакам:

По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информационные,

по циклу реализации -- на прямые и обратные, по отношению к структурной иерархии--на горизонтальные и вертикальные,

по характеру воздействия органов друг на друга -- на линейные и функциональные.

В рамках названных признаков связи можно делить по назначению, содержанию, объему и периодичности. По признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной производственно-хозяйственной системе можно разделить на три группы:

1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целеполагание, распорядительство, мотивация и обратная связь);

2) функциональные связи по выполнению работ подразделениями организации (установление специфических заданий и требований по функциям, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);

3) межфункциональные связи по интеграции всей организации в единое целое, координации ее элементов и отношениям со средой.

При использовании в практике управления линейно-функциональных (линейно-штабных) организационных структур управления линейно-функциональные блоки, входящие в их состав, представляют собой относительно замкнутые иерархические подсистемы, организационные связи которых с другими подсистемами осуществляются, как правило, через высший уровень руководства. Это означает, что все межфункциональные связи между специализированными блоками системы должны, строго говоря, повторять контуры линейных связей. Таким образом, повышаются устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированность принимаемых на каждом уровне решений, оценка их эффективности с позиции всей системы. Но при этом снижается оперативность связей, происходит фактическое вовлечение высших линейных руководителей в функциональную деятельность, возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами. В хорошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путем развития неформальных связей между различными уровнями и звеньями взаимодействующих подсистем, придающих гибкость и адаптивность формальной системе управления.

Поэтому требуется специальная разработка более адаптивного организационного механизма, основанного на принципах программно-целевого управления. Этот механизм основан на создании и использовании особого управляющего органа, наделенного полномочиями воспринимать, преобразовывать и осуществлять межфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие и координацию линейно-функциональных систем. При этом механизм распределения и регулирования линейных и функциональных связей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев структурных подсистем, в принципе сохраняется, хотя и несколько модифицируется. Основная задача нового управляющего органа состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным.

Целевая программа как форма межфункционального планирования деятельности становится специфическим объектом управления. Управляющий орган в программно-целевой подсистеме должен находиться в линейном подчинении того руководителя, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав и ответственности по принятию решений осуществляется путем делегирования от названного руководителя полномочий по достижению четко определенного и специфицированного конечного результата.

В итоге исполнители работ по программе оказываются в точке пересечения межфункциональных связей, регулируемых как руководителем программ, так и функциональными руководителями. Такое пересечение организационных связей придает возникающей при этом структуре матричный характер.

Цель разработки матричных структур управления -- достичь наилучшего соотношения между устойчивостью и надежностью линейно-функционального механизма регулирования установившихся рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей--с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной структуры, но и организационных процессов управления.

Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности...

Корпоративная социальная ответственность

корпоративный социальный ответственность После того как приоритетные направления КСО определены, компании необходимо продумать, каким образом будет построена ее внутренняя система управления КСО...

Методы организации управления бизнесом

Организационные структуры управления и тенденции их развития

Система менеджмента качества в гостиницах как составляющая часть организационной структуры

Корпоративная культура, как любое явление, имеет различные виды и свою структуру, которая является набором предположений, ценностей, верований и символов. Следование им помогает работникам справляться с их проблемами...

Социология коллектива и малых групп

Слово «менеджмент» имеет английское происхождение и в переводе на русский язык означает управлять, руководить. В литературе и на практике слова «менеджмент» и «управление» используются как синонимы...

Сущность тектологии

Управление корпоративной культурой вуза (на примере СПб ИВЭСЭП)

Корпоративной культура имеет различные виды, а так же особую структуру Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса/ В.Г. Федцов.- Ростов-на-Дону.: «Феникс».-2008.-C. 231, представляющую собой совокупность предположений, ценностей...

Управление предприятием на примере ООО "Производственно-коммерческая фирма "ИМЭКС"

Организационная структура построена таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективное выполнение поставленных задач. В компании существуют следующие подразделения. Отдел ценообразования и оформления продаж...

Управление социальными системами: понятие, механизмы, инструменты

управление социальный поведение мотивация Ключевым в управлении социальными системами на предприятие является принцип подбора и расстановки кадров по их личностным и деловым качествам. Являясь краеугольным камнем кадровой политики...

Управление трудовыми ресурсами на примере ОАО "Минский подшипниковый завод"

Открытое акционерное общество "Минский подшипниковый завод" (доля республиканской собственности в уставном фонде составляет 69,99 %) входит в ряд крупнейших машиностроительных заводов республики...

Механизм - это система организации функционирования и развития.

Согласно этому определению, механизм представляет собой способ, технологию функционирования какого-либо объекта, модель взаимодействия составляющих организации.

Процессы функционирования естественных систем складывались в результате их эволюции. Осмысление принципа действия отдельных механизмов позволило человеку использовать их в своих интересах. Так, например, модель механизма кругооборота воды в природе использована в организации функционирования паровой машины. Естественным прообразом, по которому строится модель любого механизма, является организм.

Организм - это естественно сложившаяся и развивающаяся форма жизни.

Организм в отличие от механизма отличается высоким уровнем комплексности, гармоничности, саморегулирования, меньшей формализованностью, а по этим причинам более совершенной структурой, процессами функционирования и развития. Подробное сопоставление организма и механизма представлено в табл. 3.1.

Наиболее распространенным примером механизма является технический механизм машины, который отрабатывался на протяжении столетий, поэтому может служить методической основой для построения других механизмов. Это требует рассмотрения его основных компонентов.

Известно, что любая техническая система, самостоятельно выполняющая какую-либо функцию, имеет четыре основных элемента: двигатель, трансмиссию, рабочий орган и средство управления.

Двигатель - элемент технической системы, который является источником или накопителем энергии для выполнения требуемой функции.

Сравнительная характеристика понятий «организм» и «механизм»

Критерий

Организм

Механизм

Природа происхождения Естественная Искусственная или смешанная

Первичные качества Наследуемые Целенаправленно формируемые

Основа существования Самосохранение Целевое функционирование

Сикурсы развития Собственные Привлекаемые и интегрируемые

Пориод существования Жизненный цикл Устанавливаемый срок

Трансмиссия - элемент технической системы, передающий энергию от двигателя к рабочему органу с преобразованием ее качественных характеристик (параметров).

Рабочий орган - элемент технической системы, передающий энергию элементам окружающей среды и завершающий выполнение требуемой функции.

Средство управления - элемент технической системы,0, регулирующий поток энергии по ее частям и согласующий их работу во времени и пространстве.

Анализируя любую автономно работающую техническую систему, можно выделить указанные элементы. Если при этом не обнаруживается какой-то из них, функцию этого элемента выполняет сам человек или окружающая среда. Для того, чтобы правильно выявить части системы, необходимо сначала определить ее функцию и применительно к ней - рабочий орган, а затем остальные части. Например, в автомобиле: главная функция - переместить груз, рабочий орган - колесо; трансмиссия - карданная передача, коробка перемены передач, рама; двигатель - двигатель внутреннего сгорания; средство управления - рулевое колесо, тормоза, сцепление и различные приборы.

Учитывая, что средство управления непосредственно не участвует в выполнении основной функции системы, его можно рассматривать как самостоятельную систему со своей функцией и со своим набором указанных частей.

Разрабатывая механизм функционирования организации или, в частности, хозяйственный механизм управления, необходимо включить в него экономические аналоги перечисленных составляющих. Например, в системе управления фирмой роль двигателя играет субъект управления (директор, правление, наблюдательный совет, собрание учредителей, общее собрание акционеров). Трансмиссия реализуется в виде инструментария организации и системы вертикальных и горизонтальных связей между элементами структуры. Рабочий орган выполняет основную ролевую функцию организации, т.е. собственно производит продукцию, оказывает услуги потребителям, и реализуется в лице рядовых работников, объединенных в бригады, команды. Средством управления также являются единоличный и коллегиальные органы в лице директора, правления, наблюдательного совета, общего собрания акционеров, а также применяемые аппаратом управления методы управления персоналом (организационно-административные, экономические и социально-психологические).

Известно, что успех функционирования системы зависит от согласованности, гармоничности всех компонентов системы. Поэтому усложнение и повышение динамичности внешней среды организации требует совершенствования средств управления и опережающего раз­вития рабочего органа. Это определило в последние годы возрастание

значимости человеческих ресурсов и организационных технологий их использования.

Важнейшую роль в построении механизма организации играет инструментарий.

Инструментарий - это упорядоченная совокупность средств целенаправленного воздействия и методов их применения.

Инструментарий организации разрабатывается в рамках методологии управления как единый комплекс обеспечения определенной деятельности.

Инструмент - это орудие, средство, применяемое для выполнения каких-либо работ, достижения целей.

Инструменты организации делят на две группы;

Инструменты исследования;

Инструменты воздействия.

Универсальными инструментами исследования являются классификация, анализ и моделирование.

Классификация - это распределение объектов (предметов, явлений, процессов) на классы, группы, разряды в соответствии с определенными признаками.

Анализ - это изучение объекта путем разложения его на части.

Анализ позволяет исследовать внутренний состав и содержание системы.

Моделирование - это изучение объектов с помощью моделей.0

Модель - это описание, изображение или схема какого-либо явления или процесса, отображающая его структуру и функционирование. Моделирование позволяет избежать катастрофических ошибок и определить перспективные направления развития, с меньшими затратами добиться новшеств в построении и функционировании системы.

Инструменты воздействия подразделяют на инструменты организации и координации.

Инструменты организации - это средства воздействия субъекта управления на объект управления. Они проявляются в виде организационных и распорядительных документов, организационных нормативов, стандартов, регламентированных процедур, устных распоряжений и т.д.

Инструменты координации - это средства обеспечения взаимодействия компонентов организации, принадлежащих одному иерархическому уровню. Они обеспечивают прямое, оперативное, равноправное взаимодействие между компонентами организации и реализуются в виде совещаний, прямых контактов между руководителями подразделений, целевых групп, комитетов и тд.

Управленческая практика показала отсутствие четких различий между инструментами организации и координации. Например, первоначально рейтинг работников применялся как один из организационных нормативов. Однако в дальнейшем он проявился как инструмент координации, самоорганизации группы работников.

Формирование и развитие организационных отношений требует применения согласованных между собой сочетаний различных инструментов организации. Например, использование в качестве организационно-распорядительных методов воздействия приказов и распоряжений предусматривает четкую разработку содержания действий исполнителя и жесткий последующий контроль исполнения. Напротив, указание как метод организационного воздействия обращает внимание исполнителя на конкретную проблему и обусловливает его самоорганизацию.

Выбор инструментария определяется стратегией, условиями функционирования организации, а также особенностями как субъекта, так и объекта организации. Выбор инструмента воздействия определяет идеологию осуществления организационной деятельности в целом, а также эффективность функционирования организации. Например, замена некоторых административных методов управления экономическими стимулирует развитие ответственности, самостоятельности и заинтересованности работников в результатах труда, повышает лояльность рядовых исполнителей к руководству организации, способствует усвоению ими корпоративных ценностей. Такая идеология и политика организационной деятельности в конечном итоге повышает управляемость компании, но изначально предъявляет требования к профессионализму руководящего и исполнительного персонала.

Инструментарий организации применяется в виде сложных конструкций, которые объединяют инструменты исследования и воздействия, тщательно подогнанные и интегрированные в отлаженный и целенаправленно действующий механизм организации.

Механизм организации не остается неизменным. Он должен адаптироваться и модернизироваться в соответствии с изменением целей и условий функционирования организации.

Контрольные вопросы

1. Раскройте связь между конструктивными элементами на примере известного вам процесса.

2. Приведите свои примеры различных типов процессов6 закономерных и случайных, управляемых и неуправляемых, регулярных и эпизодических, наблюдаемых и латентных.

3. Приведите примеры процессов самоорганизации социальных систем.

4. Какое значение имеют процессы самоорганизации для фирмы?

Организационная структура и организационные механизмы управления.

Процессы управления и структура управления.

Процессы управления и структура управления - две нераздельные стороны организационной системы. В случае если структура отражает более или менее устойчивую упорядоченность ее элементов и отношений, то процессы характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени.

Организационные процессы бывают описаны по-разному. Известны их классификации с общесистемных позиций, в основу которых положено подразделœение процессов на производственные, поддерживающие, обеспечивающие, адаптирующие, управляющие или же выделœение процессов переработки материалов, энергии и информации. В ряде случаев в организационной системе выделяют процессы идентификации (конструирования, проектирования, планирования и др.), обеспечения ресурсами и поддержания их на должном уровне, создания выходов, обеспечения функционирования, поддержания целостности организации (к процессам этого класса относится и управление).

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определœенных целœей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всœем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Типы структурных отношений, возникающих между подразделœениями и должностями в аппарате управления.

Распорядительство-подчинœение . Это отношение возникает, когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчинœенный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные задания.

Линœейное руководство - наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства-подчинœения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчинœенных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целœей и задач, которые ставятся перед подчинœенными, так и их действий, направленных на достижение этих целœей и задач. Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линœейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся; функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линœейным руководителœем целœей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Особой частью отношений типа “распорядительство -- подчинœение” являются отношения “контроля -- подотчетности”. Контроль состоит в получении крайне важно й информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинœении контролирующему органу.

Совместное принятие решений (соподчинœение). Этот тип отношений характеризуется примерным равноправием всœех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр.

К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

согласование - подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

визирование - подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целœей, критериев и т. и.;

соисполнение - выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

доработка-изменение результатов деятельности других подразделœений в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой процесса принятия решений, соподчинœения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Οʜᴎ не находятся в отношении “распорядительство-подчинœение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

Техническое взаимодействие. Такое взаимодействие возникает между органами управления при наличии разделœения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений. Формой технического взаимодействия служит разделœение труда между подразделœениями и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделœений и отдельных работников.

Упорядоченность перечисленных выше отношений между органами и должностями аппарата управления проявляется прежде всœего в распределœении ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделœение, должность) и соответствующими формами поощрения или наказания за их выполнение или невыполнение.

Организационная структура и организационные механизмы управления. - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационная структура и организационные механизмы управления." 2017, 2018.